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戰略管理案例分析：巨人集團的衰落
上海巨人網(wǎng)絡(luò )科技有限公司，成立于2004年11月18日，是一家以網(wǎng)絡(luò )游戲為發(fā)展起點(diǎn)，集研發(fā)、運營(yíng)、銷(xiāo)售為一體的綜合性互動(dòng)娛樂(lè )企業(yè)。下面是小編幫大家整理的戰略管理案例分析：巨人集團的衰落，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
戰略管理案例分析：巨人集團的衰落
歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落?下面聽(tīng)小編細細道來(lái)。
巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個(gè)豐碑式的建筑，結果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開(kāi)始�？v觀(guān)這個(gè)案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀(guān)因素，又有主觀(guān)的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀(guān)上沒(méi)有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應該朝什么方向發(fā)展。面對一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè)，資本規模迅速擴大，真正成長(cháng)成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰略規劃開(kāi)始顯得越來(lái)越重要。巨人的衰落，正是由于戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話(huà)：
在沒(méi)有有效的環(huán)境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進(jìn)的擴張戰略。
一、擴張戰略的選擇
問(wèn)：巨人的擴張戰略到底錯在那里?
選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險，但在對各個(gè)行業(yè)沒(méi)有進(jìn)行必要的研究，對整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會(huì )使風(fēng)險更大。
1. 多角化戰略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾
巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰略并不意味著(zhù)每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細分市場(chǎng)都要進(jìn)入，應該按照企業(yè)的特長(cháng)和現有資源進(jìn)行取舍。它想做市場(chǎng)的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒(méi)有做到細分市場(chǎng)的取舍，沒(méi)有做到每個(gè)細分市場(chǎng)達到行業(yè)平均利潤。
2. 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)“問(wèn)號-明星-金牛-瘦狗”的過(guò)程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒(méi)有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。
3. 短期利潤與長(cháng)期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長(cháng)期生存穩定發(fā)展，發(fā)展應建立在穩定的前提下。
巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰略的考慮，通過(guò)對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰略計劃的一部分�；仡櫨奕舜髲B的建設，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來(lái)越多，對于上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過(guò)分自信，不夠謹慎。
進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來(lái)又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著(zhù)高風(fēng)險，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長(cháng)時(shí)間，只要該產(chǎn)業(yè)沒(méi)有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專(zhuān)業(yè)知識技能，沒(méi)有長(cháng)期的規劃，產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營(yíng)銷(xiāo)的戰術(shù)上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無(wú)所適從，管理層，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，生產(chǎn)系統都沒(méi)有做好準備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開(kāi)了瘡疤�！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠景框架下，基于市場(chǎng)需求樹(shù)立顧客心中位置的戰略擴張。巨人在生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個(gè)產(chǎn)品，(與案例不符，案例中提到已開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品)
沒(méi)有長(cháng)遠的訴求，“過(guò)把癮就死”，更難以協(xié)調各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀(guān)的做法無(wú)疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。
巨人集團啟示
史玉柱的名聲，在中國商界算是赫赫有名，他也的確是很瘋狂的企業(yè)家，種種經(jīng)歷，有高點(diǎn)，更有低谷，從負債2億又重回富豪行列，很有傳奇色彩。
當年巨人集團因資金鏈斷裂，在負債2億后，到處借錢(qián)沒(méi)借到，他自己的回憶，自己當時(shí)沒(méi)思考是因為自己的性格缺陷，自己的管理問(wèn)題，自己的戰略問(wèn)題，單純是以為當時(shí)就是資金鏈斷裂，其實(shí)就算有錢(qián)也解決不了問(wèn)題。
這其實(shí)也是所有創(chuàng )業(yè)者的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)不善，首先想到的都是客觀(guān)問(wèn)題，而忽略了是由人的運作才導致的不好結果，三省吾身，自省是自我革命，沒(méi)有這樣的心態(tài)是很難把企業(yè)做成功的。
后面腦白金的成功是史玉柱失敗后，痛定思痛的升華，也是接觸終端客戶(hù)的結果，在公園做市調，狂妄的心不浮躁了才能把事做成功，很多企業(yè)的失敗都是不夠落地，沒(méi)有接觸到終端消費群體，只有知道客戶(hù)要什么才能更好的研發(fā)產(chǎn)品，做好市場(chǎng)。
腦白金以及后面的五糧液黃金酒應該說(shuō)都是在史玉柱失敗后取得的輝煌，不經(jīng)歷風(fēng)雨，何以見(jiàn)彩虹。
游戲征途，是史玉柱玩陳天橋的傳奇，找到漏洞，作弊成功，被封，他去找到陳天橋說(shuō)明情況，陳天橋讓技術(shù)人員解封，回來(lái)再玩還是被封，他就決定自己開(kāi)發(fā)個(gè)游戲玩，于是就有了征途，也是說(shuō)來(lái)話(huà)長(cháng)，陳天橋的很多團隊后來(lái)都去了巨人網(wǎng)絡(luò )。
史玉柱出現在公眾視野都是非常隨和平靜，沒(méi)有自信滿(mǎn)滿(mǎn)的狀態(tài)，這就是經(jīng)歷了大風(fēng)大浪后的狀態(tài)。
不管成功失敗都在反思自己的人，一定有希望！這就是從
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