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戰略管理常用的6種分析工具
在日復一日的學(xué)習中，是不是經(jīng)常追著(zhù)老師要知識點(diǎn)？知識點(diǎn)就是“讓別人看完能理解”或者“通過(guò)練習我能掌握”的內容。哪些才是我們真正需要的知識點(diǎn)呢？以下是小編整理的戰略管理的6種分析工具，希望能夠幫助到大家。
一、戰略管理分析工具之波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業(yè)戰略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價(jià)還價(jià)能力、購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
二、戰略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：
1.現存競爭者的影響力、活力、能力;
2.供貨商的影響力、活力、能力;
3.客戶(hù)的影響力、活力、能力;
4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;
5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式;
6.協(xié)力業(yè)者的力量。
透過(guò)此六種競爭力量的戰略管理分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點(diǎn)出產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng )新。
三、戰略管理分析工具之新7S原則
新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業(yè)能否打破現狀、抓住主動(dòng)權和建立一系列暫時(shí)的優(yōu)勢。新7S原則的經(jīng)營(yíng)思維架構，具體包括：這里的“7S”指的是：(1)更高的股東滿(mǎn)意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個(gè)十分廣泛的概念，即客戶(hù)的概念，包括過(guò)去企業(yè)最重視的股東、市場(chǎng)導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶(hù)滿(mǎn)意，公司就必須用到戰略預測。了解市場(chǎng)和技術(shù)的未來(lái)演變，就能看清下一個(gè)優(yōu)勢會(huì )出現在哪里，從而率先創(chuàng )造出新的機會(huì )。
(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng )造出一系列的暫時(shí)優(yōu)勢，所以公司快速從一個(gè)優(yōu)勢轉移到另一個(gè)優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動(dòng)之前就創(chuàng )造出新的優(yōu)勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營(yíng)者們要做的工作，是探尋價(jià)值創(chuàng )新的道路，而很少去控制和管理現有的業(yè)務(wù)運作。
(5)改變競爭規則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀(guān)念和標準模式。亦步亦趨，是被動(dòng)應戰，常常取不到好的效果。
(6)告示戰略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產(chǎn)業(yè)內同行公布你的戰略意圖和未來(lái)行動(dòng)，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場(chǎng)領(lǐng)域;同時(shí)，還可以在顧客中有效地形成“占位效應”，即有購買(mǎi)意圖的顧客會(huì )等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來(lái)后再購買(mǎi)，而不去購買(mǎi)市場(chǎng)上已有的其他公司的同類(lèi)產(chǎn)品。
(7)同時(shí)的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關(guān)鍵，在于將知識和能力妥善運用，以一連串的行動(dòng)奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速移到不同的市場(chǎng)。
四、戰略管理分析工具之藍海戰略(Blue Ocean Strategy)
藍海戰略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢(qián)·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。
藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業(yè)世界開(kāi)創(chuàng )新市場(chǎng)的可能。運用藍海戰略，視線(xiàn)將超越競爭對手移向買(mǎi)方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場(chǎng)結構本身轉變。
藍海以戰略行動(dòng)(Strategic Move)作為分析單位，戰略行動(dòng)包含開(kāi)辟市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定，在研究1880年～2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰略行動(dòng)的基礎上，指出價(jià)值創(chuàng )新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價(jià)值創(chuàng )新挑戰了基于競爭的傳統教條即價(jià)值和成本的權衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng )新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場(chǎng)“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買(mǎi)方大眾;不是一味細分市場(chǎng)滿(mǎn)足顧客偏好，而是合并細分市場(chǎng)整合需求。
五、戰略管理分析工具之戰略十步驟系統
戰略管理十步驟系統是有助于企業(yè)從受眾的角度發(fā)現市場(chǎng)的一種工具，十步驟系統模型包括：企業(yè)理念、環(huán)境分析、競爭控制、客戶(hù)分析、自身狀況分析、潛力分析、目標描述、視覺(jué)化/工作程序化、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)控制。每一部分的內容自成體系。
六、戰略管理分析工具之四種戰略類(lèi)型
雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰略、結構和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書(shū)中認為， 企業(yè)戰略并不是取決于組織的類(lèi)型或風(fēng)格，而是取決于那些需要戰略解決的基本性問(wèn)題：
事業(yè)問(wèn)題(Entrepreneurial problem)： 企業(yè)如何管理市場(chǎng)份額。工程問(wèn)題(Engineering Problem)： 企業(yè)如何執行解決事業(yè)問(wèn)題的方案。
行政問(wèn)題(Administrative Problem)：企業(yè)應該如何架構以適應解決前兩個(gè)問(wèn)題的需要。
基于這三種類(lèi)型的問(wèn)題，他們將企業(yè)分為四種戰略類(lèi)型：
1、防御者(Defender)。作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴格控制、連續、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場(chǎng)地位。
2、 探索者(Prospector)。一種致力于發(fā)現和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機會(huì )的企業(yè)。它的核心技能是市場(chǎng)能力和研發(fā)能力，它可以擁有較多的技術(shù)類(lèi)型和較長(cháng)的產(chǎn)品線(xiàn)。
3、分析者(Analyser)。這是一類(lèi)規避風(fēng)險同時(shí)又能夠提供創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。它致力于有限的一些產(chǎn)品和技術(shù)，以質(zhì)量提高為手段，力爭超越競爭對手。
4、反應者(Reactor)。這是一類(lèi)對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內部控制機能。它沒(méi)有一個(gè)系統化的戰略設計與組織規劃。
拓展：戰略管理流程
(一)戰略分析
1.確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰略制定和評估的依據。
2.外部環(huán)境分析。戰略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機會(huì )還是更多的威脅。
3.內部條件分析。戰略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰略制定、評價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì )有哪些反應，這些反應又會(huì )對企業(yè)行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。
(二)戰略選擇(制定)
1.制定戰略選擇方案。在制定戰略過(guò)程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門(mén)戰略方案的協(xié)調等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來(lái)制定戰略方案。
2. 評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用三個(gè)標準：一是戰略的適宜性，即考慮選擇的戰略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機會(huì )，將外部威脅削弱到了最低程度;二是戰略的可接受性，即考慮選擇的戰略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受;三是可行性，即考慮企業(yè)是否有相應的資源和能力來(lái)實(shí)施該戰略。
3.選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實(shí)施的戰略。
(三)戰略實(shí)施
戰略實(shí)施就是將戰略轉化為實(shí)踐。戰略實(shí)施主要涉及以下一些問(wèn)題：如何在企業(yè)內部各部門(mén)和各層次間分配及使用現有的資源;為了實(shí)現企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得; 為了實(shí)現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業(yè)文化的適應問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰略的成功實(shí)施等。
企業(yè)戰略管理的實(shí)踐表明，戰略制定固然重要，戰略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰略?xún)H是戰略成功的前提,有效的戰略實(shí)施才是企業(yè)戰略目標順利實(shí)現的保證。另一方面，如果企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實(shí)施過(guò)程中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個(gè)不完善的戰略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉到正確的軌道上來(lái)，那就只有失敗的結果。
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