供應商管理戰略分析

　　在傳統的企業(yè)采購模式中，采購的目的很簡(jiǎn)單，就是為了補充庫存，即為了庫存而采購。采購部門(mén)不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購的過(guò)程缺乏主動(dòng)性，采購計劃很難適應企業(yè)生產(chǎn)制造需求的變化。那么，下面是小編為大家整理的供應商管理戰略分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　一、傳統的供應商管理

　　在傳統的企業(yè)采購模式中，采購的目的很簡(jiǎn)單，就是為了補充庫存，即為了庫存而采購。采購部門(mén)不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購的過(guò)程缺乏主動(dòng)性，采購計劃很難適應企業(yè)生產(chǎn)制造需求的變化。

　　傳統的供應商管理行為通常包括：

　　·擁有大量的、分散的供應商;

　　·幾乎沒(méi)有與供應商建立特定的關(guān)系;

　　·認為供應商之間是充分競爭的，是可以互相代替的;

　　·沒(méi)有正式的供應商行為評估

　　·以?xún)r(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標準，并更加突出價(jià)格因素。

　　將以上傳統的供應商管理行為放在現在的商業(yè)環(huán)境中，我們就會(huì )很容易發(fā)現它的不足之處：

　　·企業(yè)與供應商只是短期的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系;

　　·企業(yè)與供應商的溝通僅限于采購部門(mén)與供應商的銷(xiāo)售部門(mén)之間，而且信息的交流也僅限于訂貨、收貨信息;

　　·供應商對采購部門(mén)的要求不能得到實(shí)時(shí)的響應;

　　·產(chǎn)品質(zhì)量的控制只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制。

　　二、新型的供應商管理

　　通過(guò)上文的分析可以看出，傳統的供應商管理已經(jīng)不能適應供應鏈管理的需要，協(xié)同商務(wù)的供應鏈管理思想需要企業(yè)建立一種全新的供應商管理體系。

　　2.1 目標

　　供應鏈戰略下供應商管理的最終目標是實(shí)現產(chǎn)供銷(xiāo)一體化。這不同于傳統的產(chǎn)銷(xiāo)整合，這個(gè)系統包括了采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流等多個(gè)方面�；�于供應鏈管理的產(chǎn)供銷(xiāo)整合表現為以最小的庫存實(shí)現有效的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，具體反映在：

　　·必須使采購、生產(chǎn)、發(fā)貨計劃與銷(xiāo)售部門(mén)所建立的銷(xiāo)售計劃相吻合，或者說(shuō)，所有的采購、生產(chǎn)、物流活動(dòng)都是基于銷(xiāo)售計劃而展開(kāi)。所以，產(chǎn)供銷(xiāo)整和就是要突出市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要素在決定企業(yè)整體、全過(guò)程活動(dòng)中的作用，也可以說(shuō)，企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)都是圍繞市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)來(lái)組織、開(kāi)展。

　　·及時(shí)發(fā)現銷(xiāo)售計劃與實(shí)際績(jì)效的差距，并迅速的進(jìn)行調整。實(shí)現銷(xiāo)售計劃的高精度在理論上是可行的，但在實(shí)際的操作中卻十分的困難，因此在現實(shí)的管理活動(dòng)中能及早的發(fā)現計劃與實(shí)際的差距，并迅速的做出調整是至關(guān)重要的。

　　為了實(shí)現這樣的目標，供應商管理的內容已經(jīng)轉為：

　　·與供應商建立戰略合作伙伴關(guān)系;

　　·正式的供應商認證;

　　·關(guān)鍵供應商賬戶(hù)管理;

　　·制定正式的服務(wù)協(xié)議和行為規范;

　　·系統的評估和反饋;

　　·與供應商同步雙向溝通;

　　·理解供應商成本構成;

　　·和供應商一起優(yōu)化供應鏈。

　　2.2 全面、動(dòng)態(tài)的供應商關(guān)系管理

　　正確的理解與供應商的關(guān)系對于供應鏈管理及發(fā)展有十分關(guān)鍵的意義，企業(yè)需要清楚的知道供應商在供應鏈上所處的位置，以及在供應鏈管理中將會(huì )承擔什么樣的角色。因此，全面、動(dòng)態(tài)的供應商關(guān)系管理成為了有效的供應鏈管理的有力保障。

　　然而合理的把握和運用與供應商的關(guān)系對企業(yè)來(lái)講是一個(gè)極大的挑戰，這主要是因為：

　　·由于企業(yè)和眾多的供應商同時(shí)屬于不同的供應鏈管理體系，使得企業(yè)與供應商之間的關(guān)系模糊不清，難于區分。

　　·在供應鏈管理的過(guò)程中，企業(yè)與供應商的相互作用十分復雜，并且會(huì )經(jīng)常發(fā)生變化。

　　·在供應鏈管理的過(guò)程中，不同層次的供應商關(guān)系需要不同的關(guān)系管理，這給企業(yè)的實(shí)際運作帶來(lái)了極大的考驗。

　　2.3 五種典型的供應商關(guān)系

　　為了建立全面、動(dòng)態(tài)的供應商管理，需要對企業(yè)與供應商之間的關(guān)系有一個(gè)清楚的認識。一般來(lái)講，企業(yè)與供應商的關(guān)系有以下幾種：

　　短期目標型

　　這種類(lèi)型最主要的特征是雙方之間的關(guān)系只是簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，雖然雙方都希望能保持比較長(cháng)期的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，但所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關(guān)注是如何談判，如何提高自己的談判技巧，努力不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都能從合作中獲利。

　　在這種合作關(guān)系下，供應商能夠保證提供標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，保證每一筆交易的信譽(yù)，但是當買(mǎi)賣(mài)關(guān)系結束后，雙方的關(guān)系也就終止了。而且對于雙方而言，只有相關(guān)的業(yè)務(wù)人員保持聯(lián)系，其他部門(mén)的人員一般不參與雙方之間的合作。

　　長(cháng)期目標型

　　在這種合作關(guān)系下，企業(yè)和供應商都認識到保持雙方的長(cháng)期關(guān)系是有好處的，雙方都對為了共同的利益而改善各自的工作抱有極大的興趣，并在此基礎上建立起超越買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的合作。

　　長(cháng)期目標型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點(diǎn)是從長(cháng)遠的利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，共同降低成本，以提高整條供應鏈的運作水平。

　　同時(shí)，雙方的合作范圍遍及各自公司的多個(gè)部門(mén)，例如，由于長(cháng)期的合作，企業(yè)可以對供應商提出新的技術(shù)要求，而如果供應商目前還沒(méi)有這種能力，采購方就可以對供應商提供必要的技術(shù)和資金方面的支持，而且供應商的技術(shù)創(chuàng )新和發(fā)展也會(huì )促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品改進(jìn)。

　　滲透型

　　這種關(guān)系是在長(cháng)期目標型基礎上發(fā)展起來(lái)的，其管理思想是把對方看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，雙方對對方的關(guān)心程度大大的提高了。

　　為了保持這種關(guān)系，企業(yè)和供應商之間會(huì )在產(chǎn)權關(guān)系上采取適當的措施，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的一致性，在組織上有時(shí)也會(huì )采取相應的手段，雙方都有機會(huì )加入對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。日本的許多企業(yè)大都采取這樣的方式來(lái)維持和發(fā)展雙方的關(guān)系，比如豐田汽車(chē)就擁有眾多的供應商的股份。

　　聯(lián)盟型

　　聯(lián)盟型的供應商關(guān)系是從供應鏈管理的角度提出來(lái)的。他的特點(diǎn)就是從更長(cháng)的縱向鏈條上來(lái)管理鏈上成員之間的關(guān)系。在這種情況下，整個(gè)供應鏈管理的難度增加了，相應的也對供應鏈上各個(gè)企業(yè)的管理提出了更高的要求。而正是這種由供應鏈管理帶來(lái)的管理水平的提高，使得人們對于建立這樣一種聯(lián)盟的關(guān)系充了期待。

　　在這種關(guān)系的形成過(guò)程中，由于供應鏈上成員的增加，往往需要一個(gè)處于供應鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調各成員之間的關(guān)系，這樣的企業(yè)常常被稱(chēng)為“盟主”或“鏈主”。

　　縱向集成型

　　這種形式被認為是最復雜的供應商關(guān)系類(lèi)型，即把供應鏈上的成員整合起來(lái)，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。

　　在這種關(guān)系中，要求每個(gè)企業(yè)充分了解供應鏈的目標、要求，以便在充分掌握信息的條件下。自覺(jué)做出有利于整個(gè)供應鏈整體利益的決策。

　　2.4 供應商評價(jià)體系的建設與運用

　　供應商管理的核心是把處于供應鏈上的供應商納入帶企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系統：理的范疇，企業(yè)的符理流程不再是以生產(chǎn)管理作為起點(diǎn)，而是延展到對上游供應商的統籌安排，設計一種能最大限度的降低風(fēng)險、強化競爭優(yōu)勢的合理的供應結構，并且與供應商建立一種能促使其不斷降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的長(cháng)期的戰略合作伙伴關(guān)系，借此增強企業(yè)的核心競爭力。在此過(guò)程中，對供應商的客觀(guān)評價(jià)就顯得十分的重要。

　　1)供應商評價(jià)管理的目標

　　現代企業(yè)處于一種動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)必須隨時(shí)根據內外環(huán)境的變化調整自己的行動(dòng)。供應商管理也是如此，企業(yè)必須從選擇供應商開(kāi)始就必須將其納入到整個(gè)企業(yè)管理系統之中。在今天，供應商的表現對企業(yè)的影響越來(lái)越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著(zhù)采購能否成功。因此，企業(yè)需要對供應商的開(kāi)發(fā)、控制、評價(jià)、評定及重新確定雙方的合作關(guān)系等多方面進(jìn)行跟蹤，保證企業(yè)供應鏈體系的穩定和高效運作�；�于此，供應商評價(jià)管理就有了以下具體的目標：

　　*獲得符合企業(yè)總體質(zhì)量和數量要求的產(chǎn)品和服務(wù)

　　企業(yè)在選擇供應商時(shí)，必須充分的考慮該產(chǎn)品的供應商與本企業(yè)的發(fā)展方向是否一致，以及它所提供的產(chǎn)品與服務(wù)能否滿(mǎn)足本企業(yè)的質(zhì)量及數量的要求。

　　*確保供應商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)及最及時(shí)的供貨

　　*力爭以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)

　　企業(yè)總是以追求最大利潤為根本目標。因此，在供貨關(guān)系發(fā)生以后，采購方就會(huì )采取多種措施來(lái)降低自己取得最優(yōu)產(chǎn)品和服務(wù)的成本，能夠提供最大供應價(jià)值的供應商是所有采購方都希望與之合作的。

　　*淘汰不合格的供應商，開(kāi)發(fā)有潛質(zhì)的供應商，不斷推陳出新

　　采購方與供應商之間并非是從一而終的既定關(guān)系。雙方都會(huì )不斷的審視和衡量自身利益是否在和對方的合作中得以實(shí)現，不符合自身利益的合作伙伴最終會(huì )被擯棄。

　　*維護和發(fā)展良好的、長(cháng)期穩定的供應商合作關(guān)系

　　越來(lái)越多的企業(yè)認識到，同供應商發(fā)展戰略合作伙伴關(guān)系更加有利于自身的長(cháng)遠發(fā)展，這應該是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗過(guò)的基本規律，采購方謀求的應該是同供應商的長(cháng)期合作伙伴關(guān)系。

　　企業(yè)在選擇供應商及雙方的供需關(guān)系確立以后，必須將以上幾點(diǎn)作為評價(jià)供應商的根本原則。

　　2)供應商評價(jià)管理的主要內容

　　對供應商進(jìn)行評價(jià)的基礎是確定評價(jià)的內容與方法�；�于供應商在企業(yè)供應鏈中的地位和作用，企業(yè)應從以下幾個(gè)方面加以考慮：

　　·供應商是否遵守公司制定的供應商行為準則

　　供應商行為準則是企業(yè)對供應商最基本的行為約束，也是雙方保持合作關(guān)系的基本保障，這是進(jìn)行供應商評價(jià)的首要內容。

　　·供應商是否具備基本的職業(yè)道德

　　這主要包括以下幾個(gè)方面：

　　·供應商是否遵守雙方簽訂的保密協(xié)議

　　·供應商是否通過(guò)不正當的手段獲得采購人員的信任

　　·供應商是否與相關(guān)的其他企業(yè)合謀哄抬物料價(jià)格

　　·供應商所提供的物料是否以次充好，能否達到合同約定的品質(zhì)

　　·供應商是否具備良好的售后服務(wù)意識

　　·供應商是否具有良好的質(zhì)量改進(jìn)意識和開(kāi)拓創(chuàng )新意識

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新層出不窮。尤其在高新技術(shù)企業(yè)中，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度已以日計。企業(yè)的創(chuàng )新意識離不開(kāi)供應商的支持，有時(shí)供應商的創(chuàng )新甚至成為了推動(dòng)了企業(yè)的原動(dòng)力，為企業(yè)提供了更大的利潤空間。

　　·供應商是否具備良好的運作流程、規范的企業(yè)行為

　　管理混亂、行為規則不健全的供應商是很難在激烈的競爭中維持生存和發(fā)展的，因為這些問(wèn)題的存在不利于雙方建立長(cháng)期穩定的合作關(guān)系。

　　·供應商是否具有良好的溝通和協(xié)調能力

　　企業(yè)之間的合作要建立在雙方良好的溝通和協(xié)調之上。在企業(yè)的生產(chǎn)和管理中，企業(yè)可能因為多種原因需要得到供應商的配合和幫助，例如在計算機制造企業(yè)和汽車(chē)制造企業(yè)，由于技術(shù)的專(zhuān)用性，就需要得到供應商專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的指導和幫助。

　　·供應商是否具有良好的風(fēng)險意識和風(fēng)險管理能力

　　在企業(yè)生產(chǎn)所需的眾多物料中，有些物料的市場(chǎng)需求很難確定，可能有大量的需求，也可能僅具有研發(fā)階段的供應。具有良好風(fēng)險管理能力的供應商有能力在不確定的市場(chǎng)環(huán)境中以合適的價(jià)格提供企業(yè)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，保證企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的正常進(jìn)行。

　　·供應商是否具有在規定的交貨期內提供符合企業(yè)要求的產(chǎn)品和服務(wù)這是企業(yè)評價(jià)供應商的最低標準。無(wú)論是具有長(cháng)期合作關(guān)系的供應商還是短期的供貨合同，這一點(diǎn)都是至關(guān)重要的。

　　對供應商進(jìn)行評價(jià)的內容涉及到許多方面。對于大型企業(yè)尤其是跨國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，供應商選擇的成功與否關(guān)系到企業(yè)整個(gè)系統的正常運作，因此他們對供應商進(jìn)行評價(jià)時(shí)有更多、更嚴格的標準和廣泛的內容。

　　3)供應商評價(jià)模型

　　供應商的評價(jià)選擇程序可以歸納為下圖所示的7個(gè)步驟。企業(yè)在實(shí)際評價(jià)時(shí)，必須確定各個(gè)步驟的開(kāi)始時(shí)間。同時(shí)企業(yè)必須清楚的認識到，每一個(gè)步驟都是動(dòng)態(tài)的，是一次改善業(yè)務(wù)的過(guò)程。

　　1、分析市場(chǎng)競爭環(huán)境

　　目的是為了找到針對哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)供應鏈合作關(guān)系才有效，企業(yè)必須知道現在的產(chǎn)品需求是什么、產(chǎn)品的類(lèi)型和特征是什么，以此來(lái)確認客戶(hù)的需求，確認是否有建立供應鏈合作關(guān)系的必要。

　　2、建立供應商選擇目標

　　企業(yè)必須確定供應商評價(jià)程序如何實(shí)施，而且必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標。供應商的評價(jià)、選擇不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，它本身也是企業(yè)的一次業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程。

　　3、建立供應商評價(jià)標準

　　這是企業(yè)對供應商進(jìn)行綜合評價(jià)的依據和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統的不同屬性的指標。不同的行業(yè)、企業(yè)，不同的產(chǎn)品需求和環(huán)境下的供應商評價(jià)應該是不一樣的。

　　4、建立評價(jià)小組

　　企業(yè)必須建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的小組來(lái)控制和實(shí)施供應商評價(jià)，這個(gè)小組的成員以來(lái)自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)等與供應鏈合作關(guān)系密切的部門(mén)為主，這個(gè)小組必須同時(shí)得到采購方和供應商高層領(lǐng)導的支持。

　　5、供應商參與

　　企業(yè)應盡可能早的讓供應商參與到評價(jià)的設計過(guò)程中來(lái)。

　　6、評價(jià)供應商

　　主要的工作是調查、收集有關(guān)供應商生產(chǎn)運作等全方面的信息，在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行供應商的評價(jià)了。

　　7、實(shí)施供應鏈合作關(guān)系

　　在實(shí)施供應鏈合作關(guān)系的過(guò)程中，市場(chǎng)需求將不斷變化。企業(yè)可以根據實(shí)際情況的需要及時(shí)修改供應商評價(jià)標準，或重新開(kāi)始供應商評價(jià)選擇。在重新選擇供應商的時(shí)候，應給予舊供應商足夠的時(shí)間來(lái)適應變化。

　　4)供應商評價(jià)方法介紹

　　對供應商進(jìn)行評價(jià)的最終目的是及時(shí)評定供應商的績(jì)效狀態(tài)，并采取相應的措施加以改進(jìn)。供應商績(jì)效包括、業(yè)務(wù)單元績(jì)效和綜合績(jì)效，在此介紹供應商綜合績(jì)效的衡量辦法：

　　·綜合績(jì)效計算公式

　　S=N1×S1+N2×S2

　　其中：S：供應商綜合績(jì)效

　　S1：供應商綜合績(jì)效量化表現數據

　　S2：供應商綜合模糊評判表現數據

　　N1/N2：變量系數(一般可取n1=0.7，n2=0.3)

　　·綜合績(jì)效量化公式

　　S1=J1×Q+J2×C+J3×P+J4×F+J5×A+J6×E+J7×M+J8×W

　　其中：Q：組織來(lái)料質(zhì)量量化數據

　　C：組織采購成本量化表現數據

　　F：供應彈性量化表現數據

　　A：實(shí)力量化表現數據

　　E：效率量化表現數據

　　M：服務(wù)性量化表現數據

　　W：穩定性量化表現數據

　　J1～J8：權重系數，由企業(yè)根據自己的目標函數進(jìn)行選取。

　　·綜合模糊評判計算公司

　　S2=K1×D+K2×O+K3×N+K4×I+K5×D+K6×T

　　其中：D：認證方面模糊評判數據

　　O：訂單方面模糊評判數據

　　N：質(zhì)量管理模糊評判數據

　　I：開(kāi)發(fā)設計模糊評判數據

　　A：工藝模糊評判數據

　　T：其他方面模糊評判數據

　　K1～K6：權重數據，由企業(yè)根據自身要求選取。

　　在上述公式中，采購方可以根據自己對供應商的要求對各項指標進(jìn)行賦權，并據此得到對供應商的綜合評價(jià)。

　　三、虛擬一體化的供應商戰略

　　虛擬一體化只可能產(chǎn)生在高效的供應鏈管理基礎上。為了更有效地向市場(chǎng)提供商品和服務(wù)，供應鏈上各個(gè)環(huán)節的企業(yè)主體通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現了信息和其他資源的共享和相互滲透，使得企業(yè)與企業(yè)之間傳統的界限變得模糊，從更為宏觀(guān)的角度看，這些若干聯(lián)系起來(lái)的企業(yè)組成了一個(gè)更大的虛擬企業(yè)。

　　為了靈活、迅速地滿(mǎn)足消費者多變的需求，只靠本企業(yè)改善內部業(yè)務(wù)流程、建立柔性生產(chǎn)線(xiàn)是不夠的，面對日益虛擬一體化的發(fā)展趨勢，企業(yè)應當實(shí)施一個(gè)全面、系統的供應商戰略，使得供應商與本企業(yè)保持同步、高速的運轉，達到提高產(chǎn)品(包括原材料和成品)質(zhì)量，加快存貨流轉速度，降低產(chǎn)品成本的目的。

　　3.1 新型的動(dòng)態(tài)關(guān)系

　　虛擬一體化中的供應商與核心企業(yè)的關(guān)系與傳統的模式不同。傳統的供應和被供應關(guān)系中，一方的獲益必然建立在另一方吃虧的基礎上。因此，核心企業(yè)總是致力于在保證一定原材料質(zhì)量的前提下盡量壓低進(jìn)貨價(jià)格，很少會(huì )考慮供應商所獲的利益。而虛擬一體化中的供應商與核心企業(yè)之間是密切合作的伙伴關(guān)系，他們認識到本企業(yè)的盈利多少不僅僅由本企業(yè)的表現所決定，還取決于與之相關(guān)的其他企業(yè)的配合，只要做得好，他們之間的交易是“雙贏(yíng)”游戲。因此，在他們密切合作，為顧客創(chuàng )造了價(jià)值之后，會(huì )將所得的報酬在企業(yè)和供應商之間合理分配。

　　供應鏈上的企業(yè)都知道，“虛擬一體化”關(guān)系是建立在信息共享的基礎上的，可是一般供應鏈中的成員不會(huì )輕易向他人提供自己的商業(yè)信息，因為這向來(lái)都是一個(gè)企業(yè)的內部機密資料。但是，伙伴、盟友觀(guān)念能夠幫助供應鏈中的各成員消除這種顧慮。只要他們確認開(kāi)放信息傳播渠道并使信息共享能給雙方帶來(lái)好處，雙方就可能突破傳統的企業(yè)界限進(jìn)行合作。

　　企業(yè)與供應商之間應當保持長(cháng)期還是短期的關(guān)系，應該根據具體情況具體分析。但無(wú)論是長(cháng)期還是短期關(guān)系，我們強調企業(yè)與供應商之間應該保持動(dòng)態(tài)關(guān)系。這種“動(dòng)態(tài)”表現在兩個(gè)方面，一是當顧客需求發(fā)生了根本性改變，企業(yè)察覺(jué)此變化須做出戰略性調整，而原有的供應商無(wú)法適應這種戰略性調整時(shí)，可能會(huì )解除原來(lái)的關(guān)系;二是當顧客需求動(dòng)態(tài)改變時(shí)，企業(yè)和供應商有能力、有意愿同步調整來(lái)適應這種變化，企業(yè)和供應商之間可能會(huì )長(cháng)期合作。

　　3.2 與供應商達成充分的共識

　　企業(yè)和供應商形成密切配合的伙伴關(guān)系，首先要有一個(gè)共同的組織目標。與供應商所形成的共識分為兩個(gè)層次：較低的層次是以短期關(guān)系為基礎、以滿(mǎn)足顧客現有需求為導向的事業(yè)目標以及行為標準，即明確所進(jìn)行的事業(yè)的經(jīng)濟效益、滿(mǎn)足顧客需求的能力、事業(yè)進(jìn)行的方向以及為其精心設計的行為準則;較高的層次是以長(cháng)期關(guān)系為基礎的共同愿景，由于企業(yè)與供應商保持的是長(cháng)期合作、共同發(fā)展的關(guān)系。若在每次顧客需求發(fā)生變化的時(shí)候都能同步地調整戰略，必須將各自的企業(yè)文化與對方的企業(yè)文化協(xié)調、甚至融合起來(lái)。同時(shí)，作為企業(yè)文化的最核心層次——共同愿景也須互相交流、磨合，以形成對未來(lái)發(fā)展較一致的共同愿景。

　　3.3 物流戰略

　　虛擬一體化關(guān)系的建立，需要企業(yè)使用先進(jìn)的物流技術(shù)，以促使物料、實(shí)物、產(chǎn)品以時(shí)間為準在供應鏈內流動(dòng)，在供應鏈中不斷增加價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)應實(shí)現以下幾點(diǎn)：

　　(1)縮短計劃周期和提前期;

　　(2)降低單位庫存，加快庫存品的流轉速度;

　　(3)提高需求預測的準確性和實(shí)時(shí)性，必要時(shí)改為真實(shí)需求拉動(dòng);

　　(4)補貨計劃實(shí)時(shí)產(chǎn)生。

　　需要強調的是，在建立虛擬一體化關(guān)系的過(guò)程中，供應鏈上的企業(yè)不僅要提高各自的物流管理水平，還需要將其與協(xié)同企業(yè)的物流運作很好的結合起來(lái)。對于一些規模相對較小的企業(yè)，他們沒(méi)有能力，也沒(méi)有必要在物流管理，特別是在硬件上做太大的投入，因此，我認為第三方物流是虛擬一體化關(guān)系中不可或缺的部分。

　　3.4 相互支持，共同發(fā)展

　　在虛擬一體化的供應商戰略中，核心企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)時(shí)就允許供應商派來(lái)的工程師參與產(chǎn)品的整體設計及相應部件的設計和制造。這樣，雙方高水平的聯(lián)合設計使企業(yè)和供應商能夠在技術(shù)水平提高和知識更新與積累上有很大的收獲。反過(guò)來(lái)，為了實(shí)現新產(chǎn)品相應原材料或部件的盡快配套，核心企業(yè)也可以派工程師進(jìn)駐供應商車(chē)間，幫助其解決生產(chǎn)原料、部件技術(shù)上的困難，監督其執行所要求的質(zhì)量指標。比如福特汽車(chē)在推出GM土星汽車(chē)時(shí)，為實(shí)施“適時(shí)配貨零庫存”系統(JIT)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)積極征詢(xún)供應商的意見(jiàn)，幫助他們設計和制造零件，并與供應商協(xié)作發(fā)展專(zhuān)利技術(shù)。結果福特大大地縮短了汽車(chē)從研發(fā)到推向市場(chǎng)的時(shí)間，且質(zhì)量更為穩定。

　　四、與供應商管理有關(guān)的信息技術(shù)

　　前面所述的供應商管理要實(shí)施成功一定離不開(kāi)信息技術(shù)的運用。企業(yè)所運用到的與供應商有關(guān)的信息技術(shù)有：

　　1.以Internet互聯(lián)網(wǎng)為基礎設施

　　如今，Internet互聯(lián)網(wǎng)以其開(kāi)放性、速度快、費用低等優(yōu)質(zhì)特性為全世界普遍接受，成為電腦網(wǎng)絡(luò )的基礎設施，而無(wú)論是企業(yè)內部的Internet網(wǎng)還是企業(yè)之間的Extranet網(wǎng)均是按照Internet原理設計、互聯(lián)起來(lái)的，同樣具有Internet的優(yōu)質(zhì)特性，再加上防火墻(Firewall)以及HTTP加密傳送等解決方案，實(shí)現了Internet、Intranet、Extranet的無(wú)縫連接，形成一個(gè)全球性的大網(wǎng)絡(luò )。正是這個(gè)網(wǎng)絡(luò )促成了大量信息在全球范圍的快速、準確、及時(shí)地流動(dòng)。

　　2.電子數據交換技術(shù)(EDI)

　　EDI是一種直接應用的報文傳遞方式。它建立了一套完全標準化的商業(yè)報文格式，并通過(guò)使用專(zhuān)用增值網(wǎng)(VAN)，由企業(yè)內部的計算機應用系統自動(dòng)生成報文傳向相應的貿易伙伴�？梢詭椭�企業(yè)縮短供應鏈，壓縮庫存，提高效率，通過(guò)減少遲延和錯誤來(lái)提高企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量和服務(wù)水平。

　　可是，EDI系統是企業(yè)之間的專(zhuān)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，成本高昂，系統復雜，僅在具備規模經(jīng)濟的大企業(yè)之間才可能設立，中小企業(yè)無(wú)法進(jìn)入。其次，EDI系統變化彈性低，有特定的訂單發(fā)票格式，不能隨意更改，這對于企業(yè)同供應商之間只想保持短期合作關(guān)系是不利的。

　　3.基于Extranet的企業(yè)間電子商務(wù)

　　Extranet建立在IP為基礎的因特網(wǎng)上，通過(guò)最普遍的HTML編寫(xiě)工具制作界面。能夠很好地克服專(zhuān)線(xiàn)網(wǎng)上EDI的局限性，同時(shí)繼承EDI系統的優(yōu)點(diǎn)，即大大降低信息處理成本，進(jìn)一步促進(jìn)及時(shí)生產(chǎn)策略，壓縮供應鏈等，而且還提供電子貨幣，電子信用卡等支付手段來(lái)簡(jiǎn)化企業(yè)之間的交易手續，提高交易效率。

　　當然，由于Extranet上交換的信息屬于機密資料，必須有相應的技術(shù)來(lái)解決網(wǎng)絡(luò )安全問(wèn)題。

　　4.有效的信息溝通渠道

　　虛擬一體化最重要的條件是信息的溝通。當今信息技術(shù)提供的溝通渠道十分豐富，除上述的EDI以外，還可以通過(guò)收發(fā)E-mail來(lái)迅速傳遞消息，在企業(yè)設立的WEB站點(diǎn)上收集信息，直接進(jìn)入企業(yè)的大型數據庫去獲取資料，跨地區、跨國界召開(kāi)電話(huà)、視頻會(huì )議等各種渠道進(jìn)行信息溝通。

　　5.企業(yè)資源計劃(ERP)系統

　　ERP系統同樣是圍繞供應鏈這個(gè)核心概念，把客戶(hù)需求、企業(yè)制造活動(dòng)以及供應商的制造資源整合在一起，并對供應鏈上的所有環(huán)節進(jìn)行有效管理。它支持整個(gè)供應鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節之間的運輸管理、倉庫管理。

　　應該說(shuō)，當ERP和EDI、電子商務(wù)相互融合起來(lái)以后，企業(yè)內部與外部資源就好似一個(gè)虛擬企業(yè)中所共有的資源協(xié)調、同步地運作起來(lái)，共同為顧客創(chuàng )造價(jià)值，這正是我們在虛擬一體化中實(shí)施供應商戰略所要達到的最終目的。

【供應商管理戰略分析】相關(guān)文章：

戰略采購下供應商的管理03-22

證券公司戰略管理分析03-11

企業(yè)戰略管理與企業(yè)分析02-27

戰略管理案例分析：巨人集團的衰落09-11

戰略管理常用的6種分析工具05-14

電信企業(yè)戰略管理實(shí)戰分析05-09

企業(yè)戰略管理失敗案例分析03-28

民營(yíng)企業(yè)危機戰略管理分析03-09

企業(yè)職能戰略分析03-07