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項目管理案例分析問(wèn)答
引導語(yǔ)：項目管理：計劃、進(jìn)度和控制的系統方法。以下是yjbys小編為大家整理的關(guān)于項目管理案例分析問(wèn)答，希望對大家有所幫助。
某公司準備開(kāi)發(fā)一個(gè)軟件產(chǎn)品。在項目開(kāi)始的第一個(gè)月，項目團隊給出了一個(gè)非正式的、粗略的進(jìn)度計劃，估計產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為12~18個(gè)月。一個(gè)月以后，產(chǎn)品需求已經(jīng)寫(xiě)完并得到了批準，項目經(jīng)理制定了一個(gè)12個(gè)月期限的進(jìn)度表。因為這個(gè)項目與以前的一個(gè)項目類(lèi)似，項目經(jīng)理為了讓技術(shù)人員去做一些“真正的”工作(設計、開(kāi)發(fā)等)，在制定計劃時(shí)就沒(méi)讓技術(shù)人員參加，自己編寫(xiě)了詳細進(jìn)度表并交付審核。每個(gè)人都相當樂(lè )觀(guān)，都知道這是公司很重要的一個(gè)項目。然而沒(méi)有一個(gè)人重視這個(gè)進(jìn)度表。公司要求盡早交付客戶(hù)產(chǎn)品的兩個(gè)理由是：
1)為下一個(gè)財年獲得收入;2)有利于確保讓主要客戶(hù)選擇這個(gè)產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品。團隊中沒(méi)有人對盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。
在項目開(kāi)發(fā)階段，許多技術(shù)人員認為計劃安排的太緊，沒(méi)考慮節假日，新員工需要熟悉和學(xué)習的時(shí)間也沒(méi)有考慮進(jìn)去，計劃是按最高水平的人員的進(jìn)度安排的。除此之外，項目成員也提出了其他一些問(wèn)題，但基本都沒(méi)有得到相應的重視。
為了緩解技術(shù)人員的抱怨，計劃者將進(jìn)度表中的計劃工期延長(cháng)了兩周。雖然這不能完全滿(mǎn)足技術(shù)人員的需求，但這還是必要的，在一定程度上減少了技術(shù)人員的工作壓力。技術(shù)主管經(jīng)常說(shuō)：產(chǎn)品總是到非做不可時(shí)才做，所以才會(huì )有現在這樣一大堆要做的事情。
計劃編制者抱怨說(shuō)：項目中出現的問(wèn)題都是由于技術(shù)主管人員沒(méi)有更多的商業(yè)頭腦造成的，他們沒(méi)有意識到為了把業(yè)務(wù)做大，需要承擔比較大的風(fēng)險，技術(shù)人員不懂得做生意，我們不得不促使整個(gè)組織去完成這個(gè)進(jìn)度。
在項目實(shí)施過(guò)程中，這些爭論一直很多，幾乎沒(méi)有一次能達成一致意見(jiàn)。商業(yè)目標與技術(shù)目標總是不能達成一致。為了項目進(jìn)度，項目的規格說(shuō)明書(shū)被匆匆趕寫(xiě)出來(lái)。但提交評審時(shí)，意見(jiàn)很多，因為很不完善，但為了趕進(jìn)度，也只好接受。
在原來(lái)的進(jìn)度表中有對設計進(jìn)行修改的時(shí)間，但因前期分析階段拖了進(jìn)度，即使是加班加點(diǎn)工作，進(jìn)度也很緩慢。這之后的編碼、測試計劃和交付物也因為不斷修改規格說(shuō)明書(shū)而不斷進(jìn)行修改和造成返工。
12個(gè)月過(guò)去了，測試工作的實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度落后了6周，為了趕進(jìn)度，人們將單元測試與集成測試同步進(jìn)行。但麻煩接踵而來(lái)，由于開(kāi)發(fā)小組與測試小組同時(shí)對代碼進(jìn)行測試兩個(gè)組都會(huì )發(fā)現錯誤，但是對測試人員發(fā)現的錯誤響應很遲緩，開(kāi)發(fā)人員正忙于完成自己的工作。為了解決這個(gè)問(wèn)題，項目經(jīng)理命令開(kāi)發(fā)人員優(yōu)先解決測試組提出的問(wèn)題，而項目經(jīng)理也強調測試的重要性，但最終的代碼中還是問(wèn)題很多。
現在進(jìn)度已經(jīng)拖后10周，開(kāi)發(fā)人員加班過(guò)度，經(jīng)過(guò)如此長(cháng)的加班時(shí)間，大家都很疲憊，也很灰心和急躁，工作還沒(méi)有結束，如果按照目前的進(jìn)度方式繼續的話(huà)，整個(gè)項目將比原計劃拖延4個(gè)月的時(shí)間。
問(wèn)題：
1. 在本案例中，我們能吸取什么教訓嗎?
2. 編制計劃時(shí)，邀請項目組成員參與有哪些好處?
3. 學(xué)習曲線(xiàn)對軟件項目有哪些影響?
1 本例存在的問(wèn)題
(1)前期制定工作計劃沒(méi)做好
項目啟動(dòng)時(shí)沒(méi)有就項目的范圍、技術(shù)可行性、資源可利用性等進(jìn)行充分論證和評估，計劃制定時(shí)沒(méi)有做好評審，項目干系人的溝通工作沒(méi)有做好。風(fēng)險控制沒(méi)有做好。做計劃時(shí)，沒(méi)有像做預算一樣留出風(fēng)險控制期。什么都按照最緊張的來(lái)做，一旦有地方出現問(wèn)題，進(jìn)度延誤就成了必然的了。
項目組成員沒(méi)有參加，這個(gè)問(wèn)題就很?chē)乐�，項目�?jīng)理認為一個(gè)完全合格的程序員是可以在規定時(shí)間里完成指定的任務(wù)的，但是事實(shí)是這樣嗎?開(kāi)發(fā)期間難免會(huì )遇到技術(shù)瓶頸，這些都是需要時(shí)間去研究的，新員工不熟悉的項目也沒(méi)有考慮。制定工作計劃的時(shí)候，項目經(jīng)理最好是給一個(gè)大概的框架，在自己判斷的基礎上征求項目組成員的意見(jiàn)，盡量安排一個(gè)大家都認可的計劃。
(2)管理問(wèn)題
項目組的成員在做完這個(gè)項目后，都很疲憊，另外自信心也很受打擊，花了時(shí)間沒(méi)有交出一個(gè)好的項目，問(wèn)題就不止在技術(shù)層面了，這大部分是管理的問(wèn)題，從長(cháng)遠來(lái)看，這個(gè)項目組的成員離開(kāi)的幾率很大，公司的人才會(huì )流失。
整個(gè)案例中沒(méi)有發(fā)現項目經(jīng)理的工作是什么，項目經(jīng)理的定位一定要明確，本案例中計劃編制者更像是一個(gè)系統推銷(xiāo)人員，是從市場(chǎng)出發(fā)的，完全沒(méi)有考慮到開(kāi)發(fā)的難度。
項目經(jīng)理不知道各部門(mén)人員的立足點(diǎn)。即便項目經(jīng)理制定了限期，也應該把項目的各個(gè)階段策劃目標向大家進(jìn)行報告，讓各個(gè)職能部門(mén)能夠在框架下、限期內合理安排各自的工作內容。
對與大項目，項目組內的分層管理也很有必要。項目經(jīng)理把指標分解給各個(gè)開(kāi)發(fā)組組長(cháng)，具體的開(kāi)發(fā)工作讓他們安排下去，項目經(jīng)理可以花點(diǎn)時(shí)間去考慮一下項目組的整體問(wèn)題，例如：成員疲憊等問(wèn)題。抽一個(gè)晚上不加班，組織點(diǎn)活動(dòng)讓項目成員透透氣，比加班效果好得多。例如風(fēng)險的審視、計劃統籌調整、組織層面的一些問(wèn)題推動(dòng)。
(3)溝通問(wèn)題
項目實(shí)施階段，商業(yè)目標與技術(shù)目標意見(jiàn)分歧很大，這個(gè)就是溝通嚴重有問(wèn)題了，為什么在實(shí)施前沒(méi)有討論好?
做項目計劃之前要充分和項目干系人溝通。尤其是技術(shù)主管和發(fā)起人。一個(gè)是從技術(shù)角度考慮，一個(gè)是從商業(yè)角度考慮。要讓兩個(gè)人的要望都得到滿(mǎn)足，這樣的計劃才可行。案例中，只是從商業(yè)角度去考慮了這個(gè)問(wèn)題，根本沒(méi)有考慮技術(shù)上的實(shí)現難度，單純的計算出所需的人月數。人月神話(huà)本身就是一個(gè)錯誤的理論。
員工抱怨。員工的抱怨并不是無(wú)理的，正是因為他們沒(méi)有得到動(dòng)員和鼓勵，更沒(méi)有得到階段性的工作目標。員工也都有自己的想法和構思，應該統一大家的思想，便捷的方法就是讓他們知道他們在做什么，價(jià)值在那里，他們的各自工作安排如何，才能讓整個(gè)團隊步調一致，協(xié)調統一。
(4)項目跟蹤沒(méi)有做好，應該定時(shí)開(kāi)進(jìn)度研討會(huì )。關(guān)鍵的里程碑沒(méi)有得到有效控制，規格說(shuō)明書(shū)等關(guān)鍵節點(diǎn)沒(méi)有控制好。
(5)單元測試與集成測試一起做
在時(shí)間緊的情況下，這樣做也是沒(méi)有辦法，但是研發(fā)人員和測試人員一定得分清問(wèn)題的嚴重程序，功能性的BUG，導致系統不能正常使用，必須優(yōu)先修改，用戶(hù)體驗方面的修改，可以等系統試用后征求用戶(hù)的需求再進(jìn)行修改
(6)項目的人力資源問(wèn)題
有新老員工，做計劃時(shí)一定要考慮新員工前期的培訓周期，這是影響計劃的一個(gè)重要因素。不能按照人月來(lái)定周期，還要考慮實(shí)際的工作能力。
2. 編制計劃時(shí)，邀請項目組成員參與有哪些好處?
做項目計劃時(shí)，商務(wù)、客戶(hù)代表、項目管理人員、QA、項目技術(shù)骨干、甚至公司的技術(shù)委員會(huì )成員等都要參與，至少在評審時(shí)一定要參與。讓大家都了解項目的背景，意義和要求�？梢越y一思想，減少溝通風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。對進(jìn)度計劃評估的更貼近實(shí)際。讓參與的各部門(mén)人員明白自己將要完成工作的時(shí)間和未能按期完工對其他部門(mén)會(huì )產(chǎn)生的影響，還有就是根據時(shí)間節點(diǎn)分配自己任務(wù)。成員自己給出的承諾，他會(huì )對計劃的結果上心一點(diǎn)。
3. 學(xué)習曲線(xiàn)對軟件項目有哪些影響?
學(xué)習曲線(xiàn)對項目的影響：
(1)需要有一個(gè)過(guò)程，前面比較慢、技術(shù)的儲備、熟練程度的把握;
(2)計劃編制時(shí)前期安排一定的緩沖時(shí)間，便于學(xué)習&掌握技能，對設計、架構等關(guān)鍵節點(diǎn)做好相應的評審工作;
(3)加強學(xué)習和培訓，加快項目組人員的進(jìn)入狀態(tài)
軟件項目的技術(shù)中，有些不可預知的難題，這個(gè)需要由專(zhuān)人，專(zhuān)門(mén)的時(shí)間來(lái)攻克。做計劃的時(shí)候，要把這個(gè)人和這個(gè)時(shí)間也留出相應的余地。另外項目成員的流失率是不得不考慮的一個(gè)問(wèn)題，對新進(jìn)成員的培訓，也要考慮到，否則同樣是1人月，工作效率可是完全不同的。
拓展：項目管理在3G移動(dòng)終端銷(xiāo)售中的案例分析論文
【摘 要】
隨著(zhù)手機終端類(lèi)3G時(shí)代的來(lái)臨，銷(xiāo)售市場(chǎng)的競爭逐漸激烈。本文通過(guò)大量的參考文獻的調研，主要分析了某公司在手機終端銷(xiāo)售市場(chǎng)目前所存在的問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，筆者從項目管理的角度，闡述了如何使用項目管理措施來(lái)實(shí)現對手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量的控制，具體項目的實(shí)施過(guò)程主要包括四個(gè)階段，手機終端銷(xiāo)售的項目管理的定義與啟動(dòng)、制定項目計劃、執行項目計劃、最終對項目的實(shí)際效果進(jìn)行考核。
【關(guān)鍵詞】
手機終端銷(xiāo)售項目管理
目前個(gè)人手機終端設備已經(jīng)邁入了網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，在3G時(shí)代，各種移動(dòng)電子設備也開(kāi)通了上網(wǎng)的功能。銷(xiāo)售管理系統本身就是作為企業(yè)信息管理系統的一個(gè)重要分支。因此對于移動(dòng)公司而言，建立智能手機銷(xiāo)售項目管理系統已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的措施之一。由于現有的移動(dòng)通信市場(chǎng)已經(jīng)處于一種高度飽和的狀態(tài)，手機終端市場(chǎng)的競爭很大程度上就是取決于客戶(hù)保有量以及新增用戶(hù)之間的拉鋸戰。由于在手機終端銷(xiāo)售的質(zhì)量管理方面涉及到企業(yè)多方面的而工作崗位，市場(chǎng)人員在具體執行銷(xiāo)售目標的過(guò)程中經(jīng)常不能做到顧全大局，所以本文嘗試使用項目管理的方法。來(lái)實(shí)現企業(yè)手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量的控制，為拓展手機終端類(lèi)的銷(xiāo)售渠道盡可能的提供一種標準化以及可執行的項目管理的方式。
1 手機終端銷(xiāo)售目前存在的問(wèn)題
該公司在手機終端類(lèi)銷(xiāo)售渠道質(zhì)量的控制上主要有以下幾個(gè)問(wèn)題：
�。�1）社會(huì )銷(xiāo)售渠道的投入與產(chǎn)出的效率偏低。該公司的銷(xiāo)售渠道的數量在經(jīng)歷了初期的快速增長(cháng)以后，手機終端的營(yíng)銷(xiāo)商家基本上穩定在4000家，站到全市行業(yè)的70%以上，但是在每年新增市場(chǎng)的份額中卻不到50%，充分說(shuō)明了該公司銷(xiāo)售質(zhì)量的管理已經(jīng)處于市場(chǎng)落后的狀態(tài)；
�。�2）對手營(yíng)銷(xiāo)能力的快速擴張，一方面，電信從2010年開(kāi)始了3G渠道網(wǎng)點(diǎn)的飛速建設和升級，另外一方面聯(lián)通與IPHONE手機等移動(dòng)終端展開(kāi)深入的合作，通過(guò)明星移動(dòng)終端來(lái)提高自己的市場(chǎng)核心競爭力；
�。�3）手機終端的銷(xiāo)售渠道與用戶(hù)的使用要求并不匹配。該公司的仍是以傳統的銷(xiāo)售終端為主，在全球網(wǎng)上使用套餐、銷(xiāo)售質(zhì)量控制和相關(guān)的服務(wù)功能?chē)乐厝笔А?/p>
�。�4）手機終端銷(xiāo)售渠道掌握較弱，違規現象十分的嚴重。
2 如何使用項目管理的方式來(lái)加強產(chǎn)品銷(xiāo)售質(zhì)量的控制
筆者針對目前該公司手機終端銷(xiāo)售數量的下降，新增市場(chǎng)不斷下滑的問(wèn)題，該公司的項目管理小組從市場(chǎng)人員管理、市場(chǎng)競爭形勢、銷(xiāo)售渠道管理以及相關(guān)銷(xiāo)售人員的薪酬體系等四個(gè)方面進(jìn)行了相關(guān)的分析。
2.1 手機終端銷(xiāo)售的項目管理的定義與啟動(dòng)
本項目小組成立的目標分為總體質(zhì)量目標和次級銷(xiāo)售質(zhì)量目標�？傮w質(zhì)量目標為確保手機終端銷(xiāo)售總量在新增市場(chǎng)的占有率達到65%以上，并連續穩定至少三個(gè)月以上。所謂的次級銷(xiāo)售目標主要體現在三個(gè)方面，包括渠道酬金優(yōu)化，其中酬金獲取來(lái)源種類(lèi)不低于20%；其次是對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行升級換代；最后通過(guò)銷(xiāo)售渠道管理來(lái)提升網(wǎng)點(diǎn)人員的滿(mǎn)意程度從而防止網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)量被競爭對手搶走。該項目的周期共計6個(gè)月，主要包括銷(xiāo)售渠道資金的優(yōu)化、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)升級、網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化、渠道管理等方面的工作。對于項目的四個(gè)階段采取里程碑的方式來(lái)逐一進(jìn)行。由于手機銷(xiāo)售渠道提升的項目所涉及公司的項目較多，工作量較大，時(shí)間跨度較長(cháng)，所以筆者根據該項目的具體特點(diǎn)，建議采用矩陣組織結構形式。這種矩陣形式的銷(xiāo)售人員的管理模式充分體現了公司的領(lǐng)導層對銷(xiāo)售質(zhì)量提升的重視。
2.2 制定項目計劃
項目計劃主要包括兩個(gè)方面，即項目進(jìn)度計劃和項目質(zhì)量控制計劃。在具體的項目進(jìn)度計劃中，對其中的該公司的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行升級、手機銷(xiāo)售渠道的資金優(yōu)化、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的布局調整以及手機移動(dòng)銷(xiāo)售終端的提高四個(gè)方面的工作進(jìn)行具體的細化。只有細致的劃分每個(gè)階段的具體工作內容和工作目標，才能夠確定手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量提升的項目總工期。對于該項目的執行質(zhì)量計劃而言，是通過(guò)對該項目具體實(shí)施的過(guò)程的控制來(lái)實(shí)現的，在項目具體的執行過(guò)程中的每個(gè)階段，要針對這個(gè)階段所要實(shí)現的具體目標編制實(shí)際的質(zhì)量計劃。
2.3 執行該項目所列出的計劃
在執行該項目的開(kāi)始階段就要建立一支高效的項目團隊。在控制項目進(jìn)度方面主要做兩個(gè)方面的工作，首先對該項目進(jìn)行進(jìn)度檢測，包括關(guān)鍵點(diǎn)檢查，所謂的關(guān)鍵點(diǎn)就是在項目計劃當中的每個(gè)里程碑的時(shí)間點(diǎn)；其次撰寫(xiě)每周進(jìn)度報告，在本項目的執行周期內，每周都要制作項目狀態(tài)的進(jìn)度報告，從而報告給項目經(jīng)理，目的是為了更方便的安排下周的具體工作。
2.4 本項目執行的結果進(jìn)行質(zhì)量驗收標準
對本項目執行結果的質(zhì)量驗收，筆者認為主要從四個(gè)方面進(jìn)行考核。
�。�1）對手機移動(dòng)終端在新增市場(chǎng)的占有率方面是否有達到項目的預期目標。
�。�2）從手機銷(xiāo)售終端的社會(huì )渠道進(jìn)行產(chǎn)出效能的相關(guān)評估，不僅對社會(huì )銷(xiāo)售渠道整體銷(xiāo)量進(jìn)行評估，還要對具體每個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際銷(xiāo)售能力進(jìn)行考核，從而判斷手機銷(xiāo)售的產(chǎn)出效能是否有所提升。
�。�3）對手機銷(xiāo)售渠道的掌控能力，各個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)要達到銷(xiāo)售目的，就必須加快銷(xiāo)售的流轉速度，很多銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)為了提高銷(xiāo)量都采取了降價(jià)的措施，從而進(jìn)一步帶動(dòng)了其它渠道商的降價(jià)，很大程度上可以刺激消費者的消費需求。
�。�4）從銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)布局的改善進(jìn)行考察，主要包括銷(xiāo)售渠道網(wǎng)點(diǎn)空白區的補點(diǎn)，實(shí)行一村一點(diǎn)和一廠(chǎng)一點(diǎn)的銷(xiāo)售模式。其次對銷(xiāo)售渠道的扎堆區進(jìn)行集中清理，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的扎堆會(huì )直接導致消費者的忠誠度降低。
3 結語(yǔ)
隨著(zhù)手機終端類(lèi)3G時(shí)代的來(lái)臨，銷(xiāo)售市場(chǎng)的競爭逐漸激烈。本文通過(guò)大量的參考文獻的調研，主要分析了某公司在手機終端銷(xiāo)售市場(chǎng)目前所存在的問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，筆者從項目管理的角度，闡述了如何使用項目管理措施來(lái)實(shí)現對手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量的控制，具體項目的實(shí)施過(guò)程主要包括四個(gè)階段，手機終端銷(xiāo)售的項目管理的定義與啟動(dòng)、制定項目計劃、執行項目計劃、最終對項目的實(shí)際效果進(jìn)行考核。
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