關(guān)于項目管理論文1

　　論文題目：淺談通信施工項目管理的有效性

　　【摘 要】通信工程的不斷擴建，使得通信施工項目管理中存在諸多弊端，嚴重威脅著(zhù)通信行業(yè)的快速發(fā)展�；�于此，下文對影響通信施工項目管理的因素進(jìn)行了分析，并提出了提高通信施工項目管理有效性的解決對策，希望對相關(guān)人員提供參考。

　　關(guān)鍵詞通信施工；項目管理；有效性

　　管理的有效性主要體現的是在客觀(guān)條件下，施工項目管理團隊通過(guò)對項目進(jìn)行管理而產(chǎn)生經(jīng)濟效益的過(guò)程，通信施工項目的績(jì)效水平取決于各種綜合性的客觀(guān)條件和管理團隊的管理水平。但是，由于地域與業(yè)主方性質(zhì)的不同，也會(huì )出現較大的績(jì)效偏差，因此，施工企業(yè)要不斷提高自身的管理水平，提高項目管理的有效性，從而為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益。

　　一、通信施工項目管理的意義

　　目前，通信行業(yè)的變化決定了通信施工項目的重要性。從施工項目的領(lǐng)域來(lái)講，通信行業(yè)由原來(lái)傳統集中的發(fā)展方向逐步向微小、零散的方向發(fā)展，施工項目的領(lǐng)域也在不斷的縮小，從而使施工項目的市場(chǎng)也在不斷的縮小，在一定程度上影響了傳統通信市場(chǎng)的發(fā)展；從項目建設的成本上講，通信行業(yè)的擴展使項目建設的成本不斷加大，市場(chǎng)競爭也在進(jìn)一步的加劇，因此，對通信施工項目實(shí)施科學(xué)有效的管理有著(zhù)重要的意義。企業(yè)要想提高通信施工項目的施工進(jìn)程，增強施工項目的市場(chǎng)競爭性，就必須對施工項目實(shí)施有效的科學(xué)管理。另外，施工項目管理的本質(zhì)上是對施工人員的管理，只有解決好施工人員的管理，才能真正的解決項目在施工過(guò)程中所面臨的困難，因此，對項目實(shí)施全方位的監管和改進(jìn)，從而真正的保證施工項目的高效性

　　二、影響通信施工項目管理有效性的因素

　　客觀(guān)的施工條件會(huì )對通信施工項目的施工水平產(chǎn)生影響，除此之外，項目管理的有效性也是項目質(zhì)量的重要影響因素。在項目的施工過(guò)程中，項目管理有效程度的影響因素包括施工企業(yè)的市場(chǎng)地位，施工企業(yè)的企業(yè)文化和管理團隊的管理水平。

　�。ㄒ唬┦┕て髽I(yè)的市場(chǎng)地位

　　通信施工項目是施工單位提高市場(chǎng)占有率、建立市場(chǎng)地位的重要途徑，因此，通信施工單位為了確保施工項目的順利完成，就要加大人力、物理的投入。同時(shí)，通信施工項目管理也面臨著(zhù)巨大的壓力與挑戰，且對施工項目管理的有效性提出了更高的要求。另外，如果通信施工單位在通信市場(chǎng)中占有較高的市場(chǎng)地位，以及擁有絕對的市場(chǎng)占有率，那么在新的通信施工項目中，施工單位的首要目標就是把握項目的質(zhì)量與進(jìn)度，確保施工項目的穩定性，從而保證施工項目管理的有效性。

　�。ǘ�）施工企業(yè)的企業(yè)文化

　　影響通信施工項目管理有效性的另一個(gè)重要的因素，就是施工企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)文化決定了施工單位的精神面貌，通過(guò)優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠提高管理團隊的有效性，利用管理中導向功能、約束功能和激勵功能可以使員工以更高的標準來(lái)完成施工項目，保證通信施工項目管理的有效性。同時(shí)，項目經(jīng)理在制定項目發(fā)展的具體實(shí)際工作的時(shí)候，可以使企業(yè)文化和具體任務(wù)進(jìn)行有機結合，從而增強團隊的凝聚力，培養員工高度的責任感。

　�。ㄈ�）管理團隊的管理水平

　　項目管理的主體是該施工單位的管理團隊，如果管理團隊的管理水平不高，分工不明確，管理意識薄弱，就會(huì )對通信施工項目造成嚴重的后果。目前，通信施工項目朝著(zhù)小型、微型的趨勢發(fā)展，使得施工項目的管理方面存在著(zhù)一些問(wèn)題，比如人力資源配置分散、項目管理受區域影響較大等。因此，施工企業(yè)要建立有效的管理體系，落實(shí)管理任務(wù)，從而保證項目管理的有效性。

　　三、提高通信施工項目管理有效性的措施

　�。ㄒ唬┙�立高效的施工項目管理計劃

　　計劃是管理的基礎，如果沒(méi)有完善的管理計劃，將會(huì )導致項目在施工現場(chǎng)管理中的不足，從而對通信施工項目的質(zhì)量造成嚴重的影響。因此，要想提高通信施工項目管理的有效性，施工企業(yè)要對施工項目的要求與標準進(jìn)行綜合考慮，結合當地具體的實(shí)際情況，制定一套切實(shí)可行的管理計劃。一套完善的管理計劃要明確管理任務(wù)的輕重緩急，確定優(yōu)先順序；明確管理人員的任務(wù)與職責，將管理要求落實(shí)到位；明確管理團隊與個(gè)人的關(guān)系，從而提高管理人員的綜合素質(zhì)水平。

　�。ǘ�）優(yōu)化施工項目的管理方式

　　項目管理方式是指在項目實(shí)施的過(guò)程中總結出來(lái)的，其中包括科學(xué)方式、獨裁方式、溫情方式和親情方式。對于項目管理方式的使用要注重內容、工具、程序和方法，且要綜合考慮項目施工的環(huán)境。另外，通信項目工程管理的主體是人，人具有一定的思維性和能動(dòng)性，因此，在具體的工程管理過(guò)程中，要采取人性的管理措施，充分利用制度以及人情因素，從而不斷提高項目管理的有效性。

　�。ㄈ�）合理的評價(jià)管理機制

　　通信施工項目管理的有效性與管理的效率和效益有著(zhù)緊密的聯(lián)系，采取科學(xué)的方法來(lái)評價(jià)項目管理的有效性有著(zhù)非常重的意義。通信施工項目的效率是首先要考慮的因素，只有保障施工效率，才能順利的推進(jìn)施工進(jìn)度，從而獲得施工效益；而保障施工項目的效益，不僅是進(jìn)行有效管理的基礎，還能保障企業(yè)員工的自身利益；施工項目的效果關(guān)系著(zhù)項目部是否作出了正確決策，只有方向正確，才會(huì )有好的效果出現。因此，對項目管理有效性的評價(jià)是對項目發(fā)展的效率、效益和效果的綜合評價(jià)。

　�。ㄋ模┨嵘�企業(yè)文化

　　一方面，企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的績(jì)效管理機制，從而在整個(gè)項目的推進(jìn)過(guò)程中形成一種以績(jì)效為導向的文化氛圍，充分調動(dòng)員工的積極性，提高項目管理的有效性；另一方面，企業(yè)要倡導以道德為主體的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使員工自覺(jué)地嚴格要求自己，接受道德約束，以積極健康的狀態(tài)來(lái)面對各項工作。另外，企業(yè)文化還要不斷的吸收西方企業(yè)的先進(jìn)管理模式，不斷尋找合適的途徑使項目管理更加有效。

　　四、結束語(yǔ)

　　總而言之，施工企業(yè)要想提升通信施工項目管理的有效性，就要制定科學(xué)合理的管理制度，加大對團隊人員的素質(zhì)培訓工作，全面提升管理水平，并且通過(guò)建立高效的管理計劃，組織和控制每一個(gè)施工環(huán)節，從而明確管理任務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的持續發(fā)展。

　　【參考文獻】

　　[1]劉古洞，楊志汛.通信工程施工項目的管理措施分析[J].通訊世界，20xx（02）：21-22.

關(guān)于項目管理論文2

　　1前言

　　查找信息資產(chǎn)存在的漏洞，結合現有控制措施，分析這些威脅被利用的可能性和造成的影響，根據可能性和影響評估風(fēng)險的大小，提出風(fēng)險控制措施的過(guò)程�！秶�家信息化領(lǐng)導小組關(guān)于加強信息安全保障工作的意見(jiàn)》在20xx年9月被提上日程（簡(jiǎn)稱(chēng)27號文），提出了“信息安全風(fēng)險評估是信息安全保障的重要基礎性工作之一”。為了貫徹27號文的精神，進(jìn)一步識別信息系統存在的風(fēng)險，并對其進(jìn)行控制，很多單位啟動(dòng)了風(fēng)險評估項目。而風(fēng)險評估項目又不同于一般的IT項目，有其自身的特點(diǎn)。

　　2信息安全風(fēng)險評估項目的過(guò)程管理

　　可以從五個(gè)方面解釋信息安全風(fēng)險評估項目的生命周期，即數據收集、計劃準備、數據分析、項目驗收、報告撰寫(xiě)，其中一三五是風(fēng)險評估的主要實(shí)施階段。

　　2.1計劃準備階段

　�。�1）制定項目章程。在信息安全風(fēng)險評估項目中，應盡早確認并任命項目經(jīng)理，最好在制定項目章程時(shí)就任命。項目經(jīng)理的職責首先就在于應該參與制定項目章程，而該章程則具有授權的作用，即它能夠使得經(jīng)理能夠運用組織資源來(lái)進(jìn)行項目的實(shí)施。顯而易見(jiàn)，項目經(jīng)理是被授權的一方，必然不能成為授權項目運行有效的一方。授權項目啟動(dòng)的人一般而言能夠提供實(shí)施項目所需要的資金等資源，他們能夠參與章程的編制。

　�。�2）確定風(fēng)險評估范圍。確定風(fēng)險評估范圍即要了解什么方面或者對象具有風(fēng)險爆發(fā)的可能，例如公司的服務(wù)器數目、電腦操作系統的安全性和穩定性、應用的防火墻種類(lèi)和數目等，甚至一些人為的因素也是重要的參考。

　�。�3）明確風(fēng)險評估成果。在信息安全風(fēng)險評估項目中，應該在項目開(kāi)始之前，與客戶(hù)將項目提交的成果及要求確定下來(lái)。明確風(fēng)險評估成果之后，在項目執行過(guò)程中，該目標也應該作為項目驗收的標準。

　�。�4）制定項目實(shí)施方案。項目實(shí)施方案是項目活動(dòng)實(shí)施的具體流程，主要用來(lái)為項目實(shí)施提供技術(shù)指導。

　�。�5）制定項目管理計劃。如果想要計劃實(shí)施過(guò)程一切順利，或者說(shuō)對定義等計劃行動(dòng)的過(guò)程需要記錄的話(huà)，就會(huì )需要制定一個(gè)項目管理計劃。項目管理計劃需要通過(guò)不斷更新來(lái)漸進(jìn)明細。項目管理計劃不能冗余，相反應該極其精煉，但是精煉并不意味著(zhù)簡(jiǎn)單，相反項目管理計劃應詳細論述和解釋完成這個(gè)項目所需要的一些條件。

　�。�6）組建項目團隊。一個(gè)優(yōu)秀的項目團隊是完成項目所必不可少的，是一種必須的人力資源。在項目開(kāi)始時(shí)，一般而言，由項目經(jīng)理來(lái)決定優(yōu)秀團隊的組成，并且在組建團隊時(shí)應該注意談判技巧。

　�。�7）召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )。項目啟動(dòng)會(huì )代表著(zhù)一個(gè)項目從此開(kāi)始了正式的運作，是一個(gè)項目的啟動(dòng)階段，在項目啟動(dòng)會(huì )上需要完成的任務(wù)包括分析評估完成項目所需要的方法和成本等問(wèn)題。

　�。�8）風(fēng)險評估培訓。風(fēng)險評估培訓是對項目團隊成員及客戶(hù)的項目參與者就風(fēng)險評估方法、評估過(guò)程的相關(guān)細節性進(jìn)行培訓，以便項目能順利實(shí)施。

　　2.2數據收集階段

　　主要包括收集資料、現場(chǎng)技術(shù)評估、現場(chǎng)管理評估三項任務(wù)。

　�。�1）收集資料。數據收集階段最開(kāi)始的步驟肯定是收集資料，簡(jiǎn)而言之，收集資料就是采取一切可行的方法，盡可能詳細地獲得和項目相關(guān)的一些信息，例如客戶(hù)的行為習慣、客戶(hù)業(yè)務(wù)相關(guān)的文檔，甚至信息安全系統、信息化流程等信息都要盡量詳細化。

　�。�2）現場(chǎng)技術(shù)評估�，F場(chǎng)技術(shù)評估就是通過(guò)漏洞掃描、問(wèn)卷調查、現場(chǎng)訪(fǎng)談、主機配置審計、現場(chǎng)勘查等手段對評估對象進(jìn)行評估。

　�。�3）現場(chǎng)管理評估�，F場(chǎng)管理評估是最后一個(gè)步驟，但是卻非常重要，它不僅關(guān)系著(zhù)此次項目運行成功與否，還關(guān)系到以后項目效率的改進(jìn)，現場(chǎng)評估需要對項目進(jìn)展的流程進(jìn)行綜合分析，找出不足之處，尋出與優(yōu)秀的項目管理之間的差距，歸納總結，從而完善管理程序。

　　2.3數據分析階段

　　收集數據階段已經(jīng)收集了很多的數據存量，想要發(fā)現數據的內在規律，從而發(fā)現有用的東西，就必須對數據進(jìn)行詳細分析，只有仔細分析數據，才能夠發(fā)現項目的風(fēng)險所在，從而確定風(fēng)險的大小，找出其資產(chǎn)、弱點(diǎn)、風(fēng)險。

　　2.4報告撰寫(xiě)階段

　　對收集到的數據進(jìn)行了詳細分析，得到初步的結論以后，就到了報告撰寫(xiě)階段，即在數據分析的基礎上，制作一份報告，論述項目的風(fēng)險問(wèn)題。

　�。�1）撰寫(xiě)風(fēng)險評估報告。風(fēng)險評估報告應該將風(fēng)險分析的結果直觀(guān)地、形象地表達出來(lái)，讓管理層清楚地了解當前信息系統存在的風(fēng)險。

　�。�2）撰寫(xiě)整改報告。整改報告則是根據風(fēng)險評估的結果，提出對風(fēng)險進(jìn)行管理與控制的過(guò)程�？煞譃榘踩�加固建議、安全體系結構建議、安全管理建議三種。

　　2.5項目驗收階段

　　在完成了以上的步驟以后，理論上就可以對項目進(jìn)行驗收了，項目驗收即對前期風(fēng)險評估成果的檢驗，一般包括三項內容，即報告的評審、組織會(huì )議討論驗收事宜以及內部項目總結。

　�。�1）報告評審報告評審就是對風(fēng)險評估報告及整改報告進(jìn)行評審。

　�。�2）召開(kāi)項目驗收會(huì )即對項目的成果進(jìn)行匯報。

　�。�3）內部項目總結不僅僅是單純的對項目實(shí)施過(guò)程的一次簡(jiǎn)單的回顧，還是一個(gè)經(jīng)驗總結的過(guò)程，回顧過(guò)去，把握現在，爭取在以后的項目中不再犯同樣的錯誤。

　　3信息安全風(fēng)險評估項目的重點(diǎn)領(lǐng)域管理

　　信息安全問(wèn)題影響深遠，其風(fēng)險評估應根據項目的特點(diǎn)及具體過(guò)程，且應在評估中重點(diǎn)加強溝通、范圍、時(shí)間、成本、風(fēng)險、人力資源等幾個(gè)領(lǐng)域的管理。

　　3.1項目溝通管理

　　為了達到項目目標，項目經(jīng)理首先必須通過(guò)溝通談判從本公司獲得相應的人力資源等支持；其次，為了獲得客戶(hù)的支持與配合，提高項目滿(mǎn)意度，項目經(jīng)理必須與客戶(hù)進(jìn)行有效溝通。項目的最終目標是滿(mǎn)足或者超過(guò)干系人的需求與期望。要滿(mǎn)足或者超過(guò)干系人的需求與期望，首先應該識別干系人，識別他們的需求與期望，制定溝通計劃，在項目實(shí)施過(guò)程中管理干系人的需求與期望。

　�。�1）識別干系人。很顯然，與項目的相關(guān)程度不同，不同的人對項目信息安全風(fēng)險具有不同的影響，作為客戶(hù)方與項目實(shí)施方，其公司企業(yè)的信息安全風(fēng)險是不一樣的，一般而言客戶(hù)方具有最大的影響力，公司方則次之，干系人對項目的態(tài)度也是影響項目信息安全風(fēng)險的重要因素，態(tài)度一般分為無(wú)關(guān)、支持和反對三個(gè)。

　�。�2）了解干系人的需求與期望。應該在充分了解項目背景的基礎上，運用一定的方法與技巧了解干系人的需求與期望。①了解項目背景�？梢宰稍�(xún)售前顧問(wèn)、銷(xiāo)售人員或者查閱招標時(shí)的招標書(shū)，甚至可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)獲得相關(guān)信息。風(fēng)險評估項目的項目背景也是復雜的，一般而言會(huì )分成很多的情況，比較常見(jiàn)的有項目本身實(shí)施過(guò)程中出現的信息安全事件、監管機制的不合理等。②了解干系人需求與期望的方法。馬期洛需求層次理論可以幫助我們了解干系人需求與期望。通過(guò)馬期洛需求層次理論可以大致了解干系人的需求，然后通過(guò)換位思考、溝通交流等手段，進(jìn)一步確認干系人的需求與期望。

　�。�3）制定溝通計劃。信息安全風(fēng)險評估項目需要溝通，所以需要制定一個(gè)有效的溝通計劃。信息安全風(fēng)險評估項目不能夠隨意地制定溝通計劃，而應該詳細地分析相關(guān)的影響因素，重點(diǎn)關(guān)注利益相關(guān)者的溝通情況，從而降低影響，提高效率。

　�。�4）管理干系人的需求與期望。干系人的期望與需求也應該得到恰當的管理，最重要的是要明確期望與需求，進(jìn)行類(lèi)別的劃分�？煞譃锳、B、C三類(lèi)：A類(lèi)：必須做（need），這一類(lèi)如不做，將難以通過(guò)驗收；B類(lèi)：應該做（want），這一類(lèi)如不做，會(huì )影響驗收效果；C類(lèi)：可以做（wish），這一類(lèi)是可做可不做的，做了客戶(hù)會(huì )更加滿(mǎn)意，不做也不會(huì )影響驗收。其次，在管理干系人的需求與期望時(shí)，應該遵循80/20規則，即完成20%的任務(wù)實(shí)現80%的價(jià)值，這部分任務(wù)必須作為重點(diǎn)。另外，可能還有20%的任務(wù)花費80%的成本，在資源及時(shí)間允許的情況下處理此類(lèi)需求與期望。再次，在管理干系人的需求與期望時(shí)也可以根據干系人的職權（權力）進(jìn)行管理。①在第一象限中的干系人權力高，但對項目關(guān)注程度低，采用令其滿(mǎn)意的管理策略。②在第二象限中的干系人權力高，且對項目關(guān)注程度高，要對其重點(diǎn)管理，優(yōu)先滿(mǎn)足其需要與期望。③第三象限的人員對項目關(guān)注程度高，但權力較低，采用隨時(shí)告知的策略，盡量不要影響其個(gè)人利益。④第四象限的人權力低，且對項目不關(guān)注，要監督他們對項目的反應，不引起負面影響。最后，為了滿(mǎn)足干系人的需求與期望，需要在項目范圍、項目時(shí)間、項目成本、項目質(zhì)量之間做好平衡。

　　3.2項目范圍管理

　　范圍是一個(gè)空間的范疇，一個(gè)項目管理的范圍規定了一個(gè)項目的權限范圍，規定了項目可以做哪些事情，而哪些事情是不能做的，實(shí)際上是對必要工作的堅持和對不必要工作的摒棄。

　�。�1）明確風(fēng)險評估范圍。項目計劃準備時(shí)就要考慮風(fēng)險評估范圍，在這一階段就應該定義項目范圍的廣泛性以及縱深等內容，并且考慮客戶(hù)的需求，從而明確項目管理范圍。項目范圍的確定不是一方所能夠決定的，相反這是一個(gè)博弈的過(guò)程，應該照顧各方的利益，制定出一個(gè)符合各方利益的項目管理范圍。

　�。�2）明確風(fēng)險評估成果。應該在項目開(kāi)始之前，與客戶(hù)將項目提交的成果及要求確定下來(lái)。一是在項目執行過(guò)程中，以此為目標；二是設定一個(gè)驗收項目的標準。

　�。�3）創(chuàng )建工作分解結構。顧名思義，創(chuàng )建工作分解結構即將解構分解，即把項目的最后結果和其工作流程明細化，從而使得每一步變得簡(jiǎn)單，更加容易操作。在信息安全風(fēng)險評估項目中，第一層一般就放置項目成果，而第二層則更加側重中間成果。顯而易見(jiàn)，分解工作結構并不是一件簡(jiǎn)單的事情，也不是只有一種方法，各層次都是可以相互變化的。

　�。�4）風(fēng)險評估范圍控制。范圍是所有計劃的基礎。對待客戶(hù)提出范圍變更應該遵循以下流程：首先不能明確拒絕，然后要分析客戶(hù)變更的原因及目的，快速反應變更所需要的人工及預算對時(shí)間和質(zhì)量的影響，然后再做出決定。

　�。�5）風(fēng)險評估成果核實(shí)。風(fēng)險評估成果核實(shí)過(guò)程應該嚴謹而且細心，因為這是一個(gè)正式驗收項目的過(guò)程，需要由客戶(hù)和項目的執行人一起認真核實(shí)項目的最終結果。

　�。�6）取得干系人對項目范圍正式認可。它要求審查可交付成果和工作結果，以保證一切均已正確無(wú)誤且令人滿(mǎn)意地完成。

　　3.3項目時(shí)間管理

　　時(shí)間管理至關(guān)重要，因為優(yōu)秀的時(shí)間管理保證項目能夠不延期交付。

　�。�1）定義活動(dòng)。定義活動(dòng)從字面上理解就是一個(gè)識別的過(guò)程，定義識別的是在項目的實(shí)施過(guò)程中需要采取的一切實(shí)施方法和步驟。它是在工作分解結構的基礎上進(jìn)行細化而完成的。

　�。�2）排列活動(dòng)順序�；顒�(dòng)順序涉及到的是一個(gè)排列的問(wèn)題，指的是一種依賴(lài)關(guān)系，即識別和記錄項目活動(dòng)的依賴(lài)關(guān)系，是一種邏輯的過(guò)程。一般而言，這里所指的依賴(lài)關(guān)系指的是信息安全風(fēng)險評估項目中，各個(gè)活動(dòng)之間所具有的特性，如強制性、選擇性和外部依賴(lài)性。確定完活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系，就可以對他們進(jìn)行排序了，可以采用網(wǎng)絡(luò )圖的方法來(lái)表達他們之間的順序，常有三種關(guān)系，即完成-開(kāi)始，開(kāi)始-開(kāi)始，結束-結束。

　�。�3）估算活動(dòng)持續時(shí)間。估算活動(dòng)持續時(shí)間是一個(gè)時(shí)間上的范疇，指的是估計資源運用和消耗，以及估計完成一項活動(dòng)所需工時(shí)的過(guò)程。需要根據活動(dòng)的具體情況、負責活動(dòng)的人員情況來(lái)進(jìn)行估算。估算不能隨意，應該具有嚴格的依據。工時(shí)估算時(shí)，常采用三點(diǎn)估算法。即估算工時(shí)=（最樂(lè )觀(guān)時(shí)間+4×最可能時(shí)間+最悲觀(guān)時(shí)間）/6。①制定進(jìn)度計劃。制定進(jìn)度計劃首先需要對所掌握的信息進(jìn)行深入分析，從而確定活動(dòng)的順序，并且在時(shí)間和空間上確定一個(gè)相對準確的點(diǎn)，估算對資源的需求以及項目實(shí)施流程。制定一個(gè)有效的進(jìn)度計劃并不是件簡(jiǎn)單的事情，而是極其復雜的過(guò)程，在這期間需要一遍又一遍分析，從而確定一個(gè)合適的時(shí)間跨度，并且對項目結果有一個(gè)合適的預期。即使制訂了進(jìn)度計劃，也不是一成不變的，而是要根據相關(guān)審查部門(mén)的意見(jiàn)適當地修改計劃，從而使得計劃在時(shí)間和資源應用上更加合理。只有審查通過(guò)以后，這個(gè)進(jìn)度計劃才可以說(shuō)是確定下來(lái)了。信息安全風(fēng)險評估項目極其復雜，很多因素無(wú)論是內部的還是外部的，都對項目有很大的影響，并且鑒于有限的項目組成員，所以需要采用一個(gè)更加合適的進(jìn)度計劃形式。②控制進(jìn)度�？刂七M(jìn)度的同時(shí)也是一個(gè)對項目監督管理的過(guò)程，這一過(guò)程根據進(jìn)度計劃的基準不斷地調整項目的進(jìn)程。進(jìn)度控制程序：一般分為四個(gè)步驟，即先要分析一個(gè)項目所散發(fā)的狀態(tài)信息；然后如果需要調整進(jìn)度，就要調整影響進(jìn)度的相關(guān)參數；再次分析以后，要確定一個(gè)項目是否在原定的軌道上；如果進(jìn)度脫離了軌道，就要進(jìn)行相應的管理。

　　3.4項目成本管理

　　成本管理包括估算成本、制定預算、控制成本三項任務(wù)。

　�。�1）估算成本。對成本的估算需要囊括整個(gè)項目的進(jìn)程，時(shí)間跨度和空間跨度上均要全面。成本估算是在某特定時(shí)點(diǎn)，根據已知信息所做出的成本預測。信息安全風(fēng)險評估項目的主要成本是人工成本及實(shí)施直接成本，因為人工成本占了所有成本的一大部分，所以精確地估算人工成本是成本估算最基礎的一面。估算人工成本有個(gè)前提，即進(jìn)度計劃是準確的，從而對團隊成員的人工估算做到精確。項目成本即使估算出來(lái)了，也不一定是準確的，需要時(shí)時(shí)修正，因為越到了項目的后期，需要估計的越少，影響估算準確性的因素也越少，所以成本估算需要不斷進(jìn)行。

　�。�2）制定預算。制定預算也是一個(gè)估算的過(guò)程，是對一個(gè)項目的所有方面進(jìn)行一個(gè)全面的評估，從而為以后資金的撥付制訂了基礎和基準。只有制定預算，才能夠根據預算的需求來(lái)劃撥資金，并且影響到了項目的實(shí)施全過(guò)程和成果評估部分。

　�。�3）控制成本。成本的控制一般而言指的是成本不應該超出預算，控制成本是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是監督項目狀態(tài)，從而獲得有用信息以更新項目預算。項目成本控制包括：找出影響項目成本的因素，并作相應的修改；保證修改項目參數能夠成功；在修改成功以后，要隨時(shí)動(dòng)態(tài)地監督；控制成本，使得成本控制在預算的范圍之內，甚至應該精確到每一項開(kāi)支；分析成本與預算成本基準之間的差距；對照資金支出，監督工作績(jì)效；嚴格禁止不相關(guān)的支出，使得每一項成本都合情合理；向有關(guān)干系人匯報項目進(jìn)展和成本控制的工作；即使項目超支了，也要盡量減少成本。

　　3.5人力資源管理

　　人力資源管理在一個(gè)項目執行時(shí)包括很多方面的內容，例如管理組織一個(gè)實(shí)施團隊、人員分工等。

　�。�1）制定人力資源計劃。制定人力資源計劃是在項目實(shí)施之前對實(shí)施項目的團隊、人員、職務(wù)、報酬等方面的規劃，并且對各個(gè)人和團隊的責任進(jìn)行詳細劃分。人力資源計劃包含項目角色與職責記錄、分成的各個(gè)部門(mén)等。一些信息安全風(fēng)險評估項目執行時(shí)間比較長(cháng)，因此需要更加有效的團隊，這就需要對人員進(jìn)行培訓以及制定團隊建設策略等。風(fēng)險評估項目的責任分配并不復雜，可采用責任分配矩陣（RAM），這個(gè)矩陣能夠顯示工作包或活動(dòng)與項目團隊成員之間的聯(lián)系。并且根據需求的不同，制定不同層次的矩陣。

　�。�2）組建項目團隊。組建項目團隊實(shí)際上是對人力資源使用和分配的過(guò)程，需要了解人力資源的各種特性，從而組建最合適的管理團隊，在組建團隊時(shí)需要注意：項目經(jīng)理所要做的是積極地與人力資源人員進(jìn)行交流，充分掌握各方面的信息，從而獲得最合適和最有效率的人才。但是有時(shí)候項目經(jīng)理并不能總是如愿地獲得自己想要的人力資源，而是會(huì )受到如經(jīng)濟等其他項目對資源的占用等因素的影響，從而制約了項目的實(shí)施，作為替代，項目經(jīng)理可能不可避免地使用不合適的人力資源。

　�。�3）管理項目團隊。管理項目團隊是選出來(lái)運營(yíng)項目的人所組成的團隊，他們具有多樣化的目標，例如繼續學(xué)習，提高團隊成員的專(zhuān)業(yè)技能，增強團隊的執行能力從而保證項目結果的按時(shí)交付；以最低的成本完成最高質(zhì)量的項目；按時(shí)完成項目，團隊成員之間相互協(xié)作，增加團隊效率，豐富團隊成員的知識，增強其跨學(xué)科運作能力，提高團隊的凝聚力，無(wú)論整體上還是個(gè)人上都有效率的提升等。項目經(jīng)理在期間應該全權負責項目團隊的管理運作，增加項目績(jì)效，在團隊出現問(wèn)題時(shí)，分析導致問(wèn)題的原因，然后解決問(wèn)題。團隊建設一般要經(jīng)過(guò)5個(gè)階段：

　�、傩纬呻A段，這個(gè)階段是團隊形成的最初階段，團隊成員只是互相認識，并沒(méi)有相應的合作。

　�、谡鹗庪A段，指的是團隊已經(jīng)開(kāi)始運作，但是成員之間需要磨合的階段。

　�、垡幏峨A段，過(guò)了磨合期以后，團隊成員彼此之間逐漸適應了彼此的節奏，能夠進(jìn)行初步合作了，團隊開(kāi)始有成為一個(gè)有效整體的趨向。

　�、艹墒祀A段，這一階段團隊成員之間已經(jīng)能夠精誠合作，互補余缺，相互學(xué)習，團隊效率較高。

　�、萁馍㈦A段，即當項目完成以后，各成員完成了職責，從而脫離團隊。因為各種各樣的原因，例如缺乏充足的資金、進(jìn)度安排不合理、團隊成員之間缺乏配合等，會(huì )造成項目環(huán)境的沖突。如果項目經(jīng)理能有效管理，則意見(jiàn)分歧能夠轉變?yōu)閳F隊的多樣化管理，不僅能夠提高團隊創(chuàng )造力還有利于做出更好的決策。如果管理不當，團隊之間的分歧沒(méi)有得到解決，就可能會(huì )加大團隊成員之間的鴻溝，從而對項目的實(shí)施產(chǎn)生負面的影響。要建設高效的項目團隊，項目經(jīng)理需要獲得高層管理者的支持，獲得團隊成員的承諾，采用適當的獎勵和認可機制，創(chuàng )建團隊認同感，有效管理沖突，團隊成員間增進(jìn)信任和開(kāi)放式溝通，特別是要有良好的團隊領(lǐng)導力。項目團隊管理的一些工具與技術(shù)包括：

　�、偃穗H關(guān)系技能。通過(guò)了解項目團隊成員的感情來(lái)預測其行動(dòng)，了解其后顧之憂(yōu)，并盡力幫助解決問(wèn)題，項目管理團隊可大大減少麻煩并促進(jìn)合作。

　�、谂嘤�。旨在提高項目團隊成員能力的全部活動(dòng)，培訓可以是正式或非正式的。應該按人力資源計劃中的安排來(lái)實(shí)施預定的培訓。

　�、壑贫ü芾硪幏�，對項目團隊成員的可接受行為做出明確規定。盡早制定并遵守明確的規則，可減少誤解，提高生產(chǎn)力。規則一旦建立，全體項目團隊成員都必須遵守。

　�、苷J可與獎勵。如果想要提高項目團隊的效率，使得每個(gè)人更加盡心和更加富有責任感，就應在團隊建設過(guò)程中引進(jìn)相應的激勵機制，在制定項目計劃時(shí)就應該考慮到團隊成員的獎懲問(wèn)題。在管理項目團隊的過(guò)程中，團隊成員的獎勵不是隨意而發(fā)的，而是通過(guò)項目績(jì)效評價(jià)，以正式或非正式的方式做出獎勵決定。只有優(yōu)良行為才能得到獎勵。

　　3.6項目風(fēng)險管理

　　項目風(fēng)險管理旨在降低風(fēng)險，或者把風(fēng)險控制在可控范圍之內。其目標是盡力使得項目運行向著(zhù)有利的方面轉化，對消極負面的一部分則注意防范。信息安全風(fēng)險評估項目不屬于特別大的項目，所以一般分為識別風(fēng)險、評價(jià)風(fēng)險、規劃風(fēng)險應對、監控風(fēng)險四個(gè)過(guò)程。

　�。�1）識別風(fēng)險。識別風(fēng)險是風(fēng)險管理的前提，是一個(gè)信息處理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中判斷分析什么樣的風(fēng)險會(huì )影響項目�？刹捎煤藢Ρ淼姆绞竭M(jìn)行風(fēng)險識別。

　�。�2）評價(jià)風(fēng)險。對于信息安全風(fēng)險評估項目，評價(jià)風(fēng)險只需要定性評價(jià)即可。實(shí)施定性風(fēng)險分析根據風(fēng)險發(fā)生的相對概率或可能性、風(fēng)險發(fā)生后對項目目標的相應影響以及其他因素來(lái)評估已識別風(fēng)險的優(yōu)先級。

　�。�3）規劃風(fēng)險應對。規劃風(fēng)險應對是風(fēng)險管理最重要的步驟，其規劃的是項目的目標及降低風(fēng)險的步驟。對于消極風(fēng)險，常有回避、轉移、減輕、接受四種方式；對于積極風(fēng)險，常有開(kāi)拓、分享、提高、接受四種方式。

　�。�4）監控風(fēng)險。監控風(fēng)險是風(fēng)險管理的最后一步，也是第一步，因為它是貫穿在整個(gè)項目之中，是一個(gè)制定風(fēng)險應對計劃、監控已知風(fēng)險、加強管理以解決風(fēng)險以及發(fā)現新風(fēng)險的過(guò)程。

　　4結語(yǔ)

　　信息安全風(fēng)險評估項目是個(gè)新興的行業(yè)，整體項目管理水平有待提高。在進(jìn)行項目管理時(shí)，需要結合項目特點(diǎn)靈活運用項目管理的知識，有些知識領(lǐng)域應該重點(diǎn)加強，有些知識領(lǐng)域可以適當忽略，按時(shí)、合格地完成項目，得到滿(mǎn)意的項目結果，符合干系人的預期。

關(guān)于項目管理論文3

　　1、開(kāi)發(fā)項目準備階段質(zhì)量控制

　　在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的研究中，許多工作人員忽略了前期研究、策劃與設計的質(zhì)量管理階段，都把焦點(diǎn)放在施工階段。作為建設方，這種思維方式一旦定型，很難改變，特別是以項目成立的團隊。但是，如果沒(méi)有好的設計圖紙與方案，建設工程很難保證項目的成功實(shí)施與最大效益化。所以，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目前期準備工作非常重要。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的前期工作主要包含了可行研究報告、項目產(chǎn)品策劃、建議書(shū)等。首先，健全項目質(zhì)量管理責任制。項目負責人負責全權管理，親自抓起項目質(zhì)量工作。與此同時(shí)，項目質(zhì)量經(jīng)理要定期檢查項目質(zhì)量，一旦發(fā)現重大項目問(wèn)題，立即向負責人匯報。另外，項目經(jīng)理還要編制項目報告，確定市場(chǎng)定位，按質(zhì)量規定計劃�？傊�，項目中的各個(gè)經(jīng)理、人員都要完成自己的質(zhì)量責任，確保開(kāi)發(fā)項目質(zhì)量的有效實(shí)施。其次，建立合理的評審制度。評審制度是提高開(kāi)發(fā)項目前期質(zhì)量的重要保證。一般的房地產(chǎn)會(huì )采取德?tīng)柗品�，不進(jìn)可以及時(shí)發(fā)現自身問(wèn)題，做出不斷調整，還吸取更多的專(zhuān)家與咨詢(xún)公司的建議，使開(kāi)發(fā)商最大優(yōu)化。最后，要制定質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃是根據項目的特點(diǎn)，明確項目目標與成果，并充分了解與掌握的實(shí)施標準。質(zhì)量計劃要把權限、資源、職責合理分配，按步驟逐漸實(shí)施，形成一定的可操作性。

　　2、開(kāi)發(fā)項目施工階段質(zhì)量控制

　　開(kāi)發(fā)項目形成實(shí)體的過(guò)程就是施工，它不僅保證了項目的進(jìn)程與落實(shí)，還確定了產(chǎn)品質(zhì)量的合理化與科學(xué)化。房地產(chǎn)要提高開(kāi)發(fā)項目的工程質(zhì)量，就必須加強質(zhì)量預防措施，確保施工階段的質(zhì)量控制的合理運行，并且可以適當增加施工成本，減少返工成本。舉個(gè)例子，如果出現工業(yè)產(chǎn)品的配件更換，需要大量人力與財力重新檢查。所以，工程項目施工質(zhì)量控制必須狠抓狠打，確保穩定實(shí)施。筆者根據多年實(shí)踐經(jīng)驗，主要從以下兩個(gè)方面說(shuō)明：

　　2.1明確質(zhì)量目標與計劃

　　投資人身為總負責人，不僅要制定項目開(kāi)發(fā)戰略和確定項目定位，還需要對項目的成本和進(jìn)程都有一定的控制，確保處于相同優(yōu)先級。另外，項目開(kāi)發(fā)質(zhì)量目標要保證一個(gè)正確的度，如果目標過(guò)高，可能會(huì )導致綜合績(jì)效較低，投資成本過(guò)大；如果目標過(guò)低，會(huì )失去市場(chǎng)競爭，對項目造成傷害。所以，負責人要進(jìn)行質(zhì)量費用與投入分析，確保項目成本一致性，降低事故成本費用，并且樹(shù)立正確的項目壽命周期觀(guān)念。明確質(zhì)量目標后，要制定合理的質(zhì)量管理計劃。工作人員要制定出實(shí)現質(zhì)量管理計劃的方案，確保計劃的實(shí)施與落實(shí)。另外，項目經(jīng)理要負責團隊的質(zhì)量責任，具體到對項目質(zhì)量責任、團隊中的工作人員負責。一旦出現問(wèn)題，項目經(jīng)理還要對項目結果負責。所以，質(zhì)量計劃非常重要，確保項目可以實(shí)施與運行。另外，開(kāi)發(fā)項目的質(zhì)量與目標的成功，就是增加了項目用戶(hù)、投資人等的信心。

　　2.2質(zhì)量控制要求

　　項目開(kāi)發(fā)的建設施工過(guò)程就是對質(zhì)量的控制，質(zhì)量控制就是對施工中的程序和過(guò)程中的偏差控制。一般來(lái)說(shuō)，過(guò)程控制往往是對階段性過(guò)程與計劃成果進(jìn)行比較，看是否一致，并且對比施工過(guò)程。這個(gè)時(shí)候，如果出現不一致的情況，施工人員需要找出執行中存在的偏差。還有一種是利用合同說(shuō)明中的成品與半成品進(jìn)行比較，找出一定范圍內的偏差。在施工前，現場(chǎng)負責人要正確分配權限，使每個(gè)工作人員各司其職，不可出現占用他人崗位情況。與此同時(shí)，設定合理的獎罰制度，杜絕不合格產(chǎn)品的出現。另外，負責人需要把工程施工組織設計送到監管部門(mén)手中，進(jìn)行報備審核。在項目開(kāi)發(fā)中，遇到重點(diǎn)工序前，需要檢查關(guān)鍵項目點(diǎn)，避免出現任何問(wèn)題。并且堅持"三檢"制度。在每一個(gè)工序結束后，需要由作業(yè)組班、施工員、監管工程師三次審核，才可以保證項目正常運行。項目開(kāi)發(fā)中，一旦遇到質(zhì)量事故，要找尋問(wèn)題，堅持"三不放過(guò)"原則。做到事故原因不清不放過(guò)、防護措施不當不放過(guò)、事故者不放過(guò)。與此同時(shí)，公司要根據圖紙會(huì )審對施工人員做出技術(shù)培訓，并且不斷推廣新技術(shù)和新應用。另一方面，施工人員對一些關(guān)鍵部位形成專(zhuān)門(mén)負責團隊，建立一個(gè)封閉信息網(wǎng)，形成靈敏的高效質(zhì)量信息反饋系統。同時(shí)，現場(chǎng)質(zhì)檢員要對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行提取與處理，搜集可靠信息，做出相應決策，制定科學(xué)、合理的質(zhì)量統計分析圖表。

　　3、監管部門(mén)質(zhì)量控制

　　在房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)中，一般都會(huì )選擇項目監管單位對施工單位質(zhì)量狀況的監管與控制。并且加強承包人自檢體系管理，強調事前把關(guān)控制，做好項目檢驗與現場(chǎng)質(zhì)量驗收等都是工程質(zhì)量監管的目標。在監管單位的控制下，確保了項目開(kāi)發(fā)合理進(jìn)行，爭取質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)，杜絕一些施工質(zhì)量事故出現。首先，監管部門(mén)要劃分質(zhì)量單元。為了保證施工的有效、穩定進(jìn)行，監管人員必須明確劃分出各質(zhì)量單元，包含了工藝流程監管圖、分項工程與工程部位三個(gè)部分。與此同時(shí)要配以相同的記錄、實(shí)驗表格，確保工序完整進(jìn)行，杜絕一切質(zhì)量失誤現象。其次，健全質(zhì)量組織體系。監理工程師要對所有環(huán)節進(jìn)行掌控，建立完整的質(zhì)量組織系統。承包人不僅需要自檢三級質(zhì)量保證體系，還要服從監理工程師對項目質(zhì)量的管理工作，尤其是對各分級部門(mén)的質(zhì)量與工地檢測部分做好相關(guān)調整。最后，質(zhì)量監理程序要有序進(jìn)行。監理工程師在施工前，要對承包方做出詳細說(shuō)明與計劃控制程序，所有人員要共同遵守，確保項目質(zhì)量控制合理化。另外，監理工程師要對施工技術(shù)、方案、進(jìn)程做出審批，并且做詳細表格，列出需要的材料、機械與勞力。監理工程師還需要參與項目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程監管，對施工的工藝、方法進(jìn)行有效質(zhì)量控制，對一些違反施工技術(shù)的行為做指導和警告。

　　結語(yǔ)：

　　綜上所訴，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目管理的質(zhì)量控制不僅是項目施工的理論依據，也融合項目管理的實(shí)踐經(jīng)驗。隨著(zhù)項目管理質(zhì)量控制的不斷完善，使房地產(chǎn)項目施工更加具有合理性與科學(xué)性，也極大提高了開(kāi)發(fā)項目的效益化。

　　參考文獻：

　　[1]張百兵.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目成本控制與管理[D].大連理工大學(xué)，20xx.

　　[2]朱文軍.戰略視角下房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目質(zhì)量成本管理研究[D].東北石油大學(xué)，20xx.