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管理溝通案例分析
沒(méi)有溝通，就沒(méi)有管理，沒(méi)有溝通，管理只是一種設想和缺乏活力的機械行為。溝通是企業(yè)組織中的生命線(xiàn)。好像一個(gè)組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每一個(gè)部位、每一個(gè)環(huán)節，促進(jìn)身體循環(huán)，提供補充各種各樣的養分，形成生命的有機體。
一、案例點(diǎn)評
本案例就是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念而導致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。張婷婷滿(mǎn)腔熱情想把自己的所學(xué)應用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感�？墒撬闹苯由霞墔s沒(méi)有認識到婷婷的特點(diǎn)和需求，過(guò)分強調婷婷缺乏實(shí)踐經(jīng)驗的一面對婷婷的行為做出了消極的反饋，致使婷婷的積極性受到挫傷。
二、溝通失敗的原因
所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠實(shí)的溝通。它具有三個(gè)特征：(1)實(shí)現信息的準確傳遞;(2)人際關(guān)系至少不受損害;(3)不僅是為了他人喜歡，而是解決問(wèn)題。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽(tīng)技巧、傳遞正確的非言語(yǔ)信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問(wèn)題。
1、溝通目標
任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過(guò)溝通滿(mǎn)足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會(huì )實(shí)現雙贏(yíng)。在本案例中根據婷婷的個(gè)性和心理等特點(diǎn)，婷婷在本次溝通中可能的目標有：(1)從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問(wèn)題;(2)滿(mǎn)足一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動(dòng)機需要，僅僅是通過(guò)向上級表達自己的觀(guān)點(diǎn)證明自己是一個(gè)能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認同;(3)從婷婷的性格來(lái)看，她可能只是想找一個(gè)人來(lái)探討交流自己的觀(guān)點(diǎn)，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀(guān)點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來(lái)一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會(huì )更注重實(shí)證的、數據性的東西，追求理性和準確明晰。因此他在本次溝通中的目標可能有：(1)借機會(huì )向新員工介紹企業(yè)的現實(shí)狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài);(2)希望婷婷在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問(wèn)題的方案;(3)向婷婷傳遞這樣一個(gè)信息：我們公司是一個(gè)家族企業(yè)，有許多東西是無(wú)法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現狀;(4)希望通過(guò)溝通，再爭取一個(gè)支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。(5)希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關(guān)系和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。
在本次溝通中婷婷可能更傾向于通過(guò)溝通滿(mǎn)足自己的成就和自我實(shí)現需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時(shí)反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀(guān)點(diǎn)也應該說(shuō)明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望婷婷在了解公司實(shí)際情況后，在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對公司的管理問(wèn)題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒(méi)有明確對方的溝通目標，從而向對方傳遞了不合適的信息。如婷婷提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責權限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了婷婷期望獲得及時(shí)反饋和認可的需求，不但沒(méi)有對婷婷的建議給予評價(jià)反而表現出很大的不滿(mǎn)，并且強制性的很快中斷了談話(huà)，以后也沒(méi)有做出任何反饋。
2、溝通原則
前面說(shuō)過(guò)實(shí)現建設性溝通應該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個(gè)原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運用這些原則。
(1)婷婷忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向對方傳遞這些信息時(shí)應盡可能的簡(jiǎn)明、清晰、具體。在本案例中婷婷僅僅是到公司才不到一個(gè)星期的新員工，以前也沒(méi)有任何工作經(jīng)驗，因此在提建議時(shí)很容易給同事或上級一種“異想天開(kāi)、脫離實(shí)際、年輕氣盛”的感覺(jué)。降低或消除這種感覺(jué)最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實(shí)基礎之上從而具有說(shuō)服力和可執行力。但是本案例中婷婷卻僅僅憑借自己的觀(guān)察和主觀(guān)判斷就提出了問(wèn)題，而且沒(méi)有針對問(wèn)題設計出解決問(wèn)題的方案。
(2)婷婷忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：?jiǎn)?wèn)題導向、責任導向、事實(shí)導向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導向，先描述公司中存在的事實(shí)和問(wèn)題使上級認識到問(wèn)題的存在和解決的必要性，然后適時(shí)地提出自己的建議。但是案例中的婷婷卻沒(méi)有仔細描述事實(shí)，而只是給出了自己對公司管理的主觀(guān)評價(jià)，而且沒(méi)有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺(jué)得很沒(méi)有說(shuō)服力而且認為婷婷提出這些建議只是一時(shí)沖動(dòng)而已。
(3)溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門(mén)藝術(shù)，說(shuō)話(huà)有說(shuō)話(huà)的藝術(shù)，聽(tīng)也有聽(tīng)的藝術(shù)。說(shuō)話(huà)的人要引起對方的興趣而聽(tīng)話(huà)的人也要及時(shí)地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現有效的溝通。在本案例中婷婷在沒(méi)有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀(guān)點(diǎn)——列數公司的管理問(wèn)題，在某種程度上使王經(jīng)理覺(jué)得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽(tīng)了沒(méi)幾句之后就“微皺眉頭”表現出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話(huà)。也就是說(shuō)王經(jīng)理根本沒(méi)有給婷婷表達觀(guān)點(diǎn)的機會(huì )，從這一點(diǎn)上說(shuō)王經(jīng)理不是一個(gè)好的傾聽(tīng)者。
3、溝通策略
溝通講究策略。根據溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀(guān)點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡(jiǎn)單沖突。在面對沖突時(shí)雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權利駁回了婷婷的建議也即采取了權力支持型的策略。而婷婷面對王經(jīng)理的回絕和權力地位的壓力之下對沖突采取暫時(shí)回避的態(tài)度。也就是說(shuō)雙方在選擇溝通策略的時(shí)候都沒(méi)有作出繼續溝通的努力，因此也就沒(méi)有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。
三、改進(jìn)
溝通是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，實(shí)現建設性溝通需要溝通雙方共同努力。根據上面的分析，溝通雙方可以在以下幾個(gè)方面作出改進(jìn)。
婷婷應做出的改進(jìn)：(1)在溝通之前做好信息準備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系;公司以前是否有人提出過(guò)改革建議，結果如何;了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力;公司中存在的可以說(shuō)明問(wèn)題存在性和嚴重性的各種事實(shí);(2)事先提出解決問(wèn)題的草案。比起聽(tīng)下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問(wèn)題的具體方案而不僅僅是指出問(wèn)題所在;(3)先咨詢(xún)后建議。作為一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個(gè)星期，對許多事情的認識還只是停留在表面，有時(shí)候甚至是過(guò)于理想化。因此，應該不要把自己當作專(zhuān)家而是要事事抱著(zhù)謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝通過(guò)程中婷婷可以先咨詢(xún)后建議。也就是說(shuō)先向王經(jīng)理請教有關(guān)管理方面的問(wèn)題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話(huà)當作一次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，婷婷再根據王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。
王經(jīng)理應作出的改進(jìn)：(1)認識到婷婷作為一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具有的強烈的成就動(dòng)機，對他的這種敢想敢說(shuō)的精神給予肯定和贊揚。這樣一方面使婷婷希望得到認可的心理需求得到了滿(mǎn)足，另一方面又為培養婷婷以后的創(chuàng )新和工作積極性打好了基礎;(2)對婷婷的談話(huà)給予積極的反饋，鼓勵婷婷把自己的觀(guān)點(diǎn)表達清楚;(3)在肯定婷婷行為的前提下，以列舉公司中的事實(shí)的方式來(lái)提醒婷婷應該多關(guān)注公司的實(shí)際，不要過(guò)于理想化;(4)給婷婷提供一些工作指導，使他明白以后工作中應該注意哪些方面的問(wèn)題。
管理溝通案例分析二
東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務(wù)為主的印制類(lèi)中型國有企業(yè)，現有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時(shí)按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務(wù)，支持國家宏觀(guān)經(jīng)濟的正常運轉。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷(xiāo)一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)自主性和自我調控等方面較弱。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng )新、第三產(chǎn)業(yè)的開(kāi)拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售等各個(gè)方面能力不斷提高，同時(shí)迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)。
東成印刷公司目標管理現狀及存在的問(wèn)題
2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實(shí)施及戰略目標的達成，推動(dòng)印制企業(yè)現代化、集體化、國際化的建設進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機制，科學(xué)解析和真實(shí)反映印制企業(yè)的管理績(jì)效，總公司制定了印制企業(yè)管理績(jì)效評價(jià)規則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運用、成本費用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價(jià)。
東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門(mén)的作用，充分調動(dòng)1500余名員工的積極性，在各個(gè)處室、車(chē)間、工段和班組逐級實(shí)施了目標管理。多年的實(shí)踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。
(一)東成印刷公司目標管理現狀
第一，目標的制定�？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績(jì)效評價(jià)內容主要包括四個(gè)方面：企業(yè)成本費用控制狀況、企業(yè)專(zhuān)業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業(yè)長(cháng)遠規劃，并根據企業(yè)的實(shí)際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠(chǎng)級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質(zhì)量、紀律、精神文明等指標，落實(shí)到具體的處室、車(chē)間，明確具體的負責部門(mén)和責任承擔人，并簽署《企業(yè)管理績(jì)效目標責任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時(shí)完成任務(wù)，此為二級目標即部門(mén)目標。然后部門(mén)目標 進(jìn)一步向下分解為班組和個(gè)人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續向下分解。部門(mén)內部小組(個(gè)人)目標管理，其形式和要求與部門(mén)目標制訂相類(lèi)似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門(mén)自行負責實(shí)施和考核。具體方法是：先把部門(mén)目標分解落實(shí)到職能組，任務(wù)再分解落實(shí)到工段、工段再下達給個(gè)人。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標值，保證部門(mén)目標的如期完成。
第二，目標的實(shí)施�！镀髽I(yè)管理績(jì)效目標責任狀》實(shí)行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門(mén)第一責任人，負責組織在部門(mén)內部進(jìn)行目標分解，細化量化指標，進(jìn)行第二次責任落實(shí)，實(shí)行全員承包。各部門(mén)可以根據具體情況在部門(mén)內部制定實(shí)施全員交納風(fēng)險抵押金制度。各部門(mén)的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門(mén)負責人直接與全員簽字落實(shí)責任。部門(mén)負責人與班組長(cháng)簽字落實(shí)責任，班組長(cháng)再與全員簽字落實(shí)責任。管理績(jì)效目標責任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準后，一份存上一級主管部門(mén)，一份由制訂單位或個(gè)人自存。承包方責任人負責組織進(jìn)行本部門(mén)日常檢查管理工作。專(zhuān)業(yè)部門(mén)負責人負責組織進(jìn)行本專(zhuān)業(yè)日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車(chē)間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實(shí)行了承包責任人交納風(fēng)險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠(chǎng)交納一定數額的責任風(fēng)險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數的返還。
第三，目標考評�？荚u機構上，東成印刷公司成立了專(zhuān)門(mén)負責考核工作的廠(chǎng)績(jì)效考核小組，廠(chǎng)長(cháng)任組長(cháng)，三位副廠(chǎng)級領(lǐng)導任組員，共由9位管理部門(mén)的相關(guān)人員組成。廠(chǎng)考核領(lǐng)導小組下設部門(mén)績(jì)效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門(mén)日常檢查管理工作。專(zhuān)業(yè)部門(mén)負責人負責組織本專(zhuān)業(yè)日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車(chē)間的日常檢查管理工作�？己祟I(lǐng)導小組、部門(mén)考核工作組負責對各自處室、車(chē)間的結果進(jìn)行考評。
考評周期上，企業(yè)對部門(mén)的考核周期是一年，平時(shí)有日�？己撕驮露葓蟾�，對班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時(shí)主要是日常出勤的考核。
考評辦法上，東成印刷公司對績(jì)效目標落實(shí)情況每月統計一次，年終進(jìn)行總考評，并根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門(mén)于每季度末將其完成管理績(jì)效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關(guān)部門(mén)。各專(zhuān)業(yè)處室按照績(jì)效目標責任狀中本專(zhuān)業(yè)的管理目標和工作要求，對車(chē)間及有關(guān)部門(mén)進(jìn)行每半年一次的專(zhuān)業(yè)考評。
考評方式上，考核中采用了“自我評價(jià)”和上級部門(mén)主觀(guān)評價(jià)相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門(mén)完成管理績(jì)效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當的 評分。
考評處理上，對日�？己酥邪l(fā)現的問(wèn)題，由相應主管負責人實(shí)施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車(chē)間的考核目標完成情況 ，上報廠(chǎng)級考核小組，由其根據各部門(mén)的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車(chē)間內部根據企業(yè)給予本部門(mén)的獎懲情況，確定所屬各部門(mén)或個(gè)人的獎懲標準�？荚u結果一般不公開(kāi)，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門(mén)反映。
(二)東成印刷公司目標管理存在的問(wèn)題
通過(guò)對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實(shí)施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著(zhù)一些問(wèn)題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問(wèn)題主要表現在以下幾個(gè)方面：
第一，缺乏明確量化的廠(chǎng)級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠(chǎng)級總目標，行政工作報告主要包括年度總 公司下達的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計劃以及總公司重點(diǎn)檢查和考核的'目標體系。但是東成印刷公司沒(méi)有一個(gè)明確量化的廠(chǎng)級目標體系文本，各個(gè)部門(mén)按照行政工作報告的精神領(lǐng)會(huì )制定部門(mén)目標。
第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個(gè)部門(mén)的目標任務(wù)主要由部門(mén)向廠(chǎng)績(jì)效考評小組上報后確定，廠(chǎng)績(jì)效考評小組難以衡量各個(gè)部門(mén)目標制定的客觀(guān)性。實(shí)際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部 門(mén)的年度目標任務(wù)都是可以順利完成的，換句話(huà)來(lái)說(shuō)就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動(dòng)態(tài)性，沒(méi)有提升。主要問(wèn)題在于目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門(mén)只是根據往年的數據粗略估計，數據來(lái)源難于考查，更談不上提升了。
第三，考核工作主觀(guān)化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒(méi)有明確的權重分值，使得廠(chǎng)績(jì)效考核小組和部門(mén)績(jì)效考核小組考核評分過(guò)于主觀(guān)化。此外，日�？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。
第四，部門(mén)之間協(xié)調困難。各個(gè)部門(mén)工作協(xié)調困難，部門(mén)只注重自身的績(jì)效，不關(guān)注兄弟部門(mén)的績(jì)效，導致工作效率低下，組織 內耗大。
第五，目標管理組織體系不全面。因為企業(yè)員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時(shí)候沒(méi)有一個(gè)很好的反饋和溝通部門(mén)。廠(chǎng)績(jì)效考評小組得不到更好的互動(dòng)信息支持，難以進(jìn)一步以目標為導向開(kāi)展企業(yè)管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個(gè)組織來(lái)完成的，使得各級目標制定和績(jì)效考評工作的公正性和客觀(guān)性缺乏相關(guān)責任部門(mén)的監督和控制。
管理溝通案例分析三
一、案例點(diǎn)評
本案例就是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念而導致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。張婷婷滿(mǎn)腔熱情想把自己的所學(xué)應用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感�？墒撬闹苯由霞墔s沒(méi)有認識到婷婷的特點(diǎn)和需求，過(guò)分強調婷婷缺乏實(shí)踐經(jīng)驗的一面對婷婷的行為做出了消極的反饋，致使婷婷的積極性受到挫傷。
二、溝通失敗的原因
所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠實(shí)的溝通。它具有三個(gè)特征：
(1)實(shí)現信息的準確傳遞;
(2)人際關(guān)系至少不受損害;
(3)不僅是為了他人喜歡，而是解決問(wèn)題。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽(tīng)技巧、傳遞正確的非言語(yǔ)信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問(wèn)題。下面我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎上提出了幾點(diǎn)溝通建議。
1、溝通目標
任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過(guò)溝通滿(mǎn)足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會(huì )實(shí)現雙贏(yíng)。在本案例中根據婷婷的個(gè)性和心理等特點(diǎn)，婷婷在本次溝通中可能的目標有：
(1)從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問(wèn)題;
(2)滿(mǎn)足一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動(dòng)機需要，僅僅是通過(guò)向上級表達自己的觀(guān)點(diǎn)證明自己是一個(gè)能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認同;
(3)從婷婷的性格來(lái)看，她可能只是想找一個(gè)人來(lái)探討交流自己的觀(guān)點(diǎn)，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀(guān)點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來(lái)一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會(huì )更注重實(shí)證的.、數據性的東西，追求理性和準確明晰。
因此他在本次溝通中的目標可能有：
(1)借機會(huì )向新員工介紹企業(yè)的現實(shí)狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài);
(2)希望婷婷在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問(wèn)題的方案;
(3)向婷婷傳遞這樣一個(gè)信息：我們公司是一個(gè)家族企業(yè)，有許多東西是無(wú)法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現狀;
(4)希望通過(guò)溝通，再爭取一個(gè)支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。
(5)希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關(guān)系和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。
在本次溝通中婷婷可能更傾向于通過(guò)溝通滿(mǎn)足自己的成就和自我實(shí)現需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時(shí)反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀(guān)點(diǎn)也應該說(shuō)明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望婷婷在了解公司實(shí)際情況后，在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對公司的管理問(wèn)題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒(méi)有明確對方的溝通目標，從而向對方傳遞了不合適的信息。如婷婷提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責權限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了婷婷期望獲得及時(shí)反饋和認可的需求，不但沒(méi)有對婷婷的建議給予評價(jià)反而表現出很大的不滿(mǎn)，并且強制性的很快中斷了談話(huà)，以后也沒(méi)有做出任何反饋。
2、溝通原則
前面說(shuō)過(guò)實(shí)現建設性溝通應該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個(gè)原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運用這些原則。
(1)婷婷忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向對方傳遞這些信息時(shí)應盡可能的簡(jiǎn)明、清晰、具體。在本案例中婷婷僅僅是到公司才不到一個(gè)星期的新員工，以前也沒(méi)有任何工作經(jīng)驗，因此在提建議時(shí)很容易給同事或上級一種“異想天開(kāi)、脫離實(shí)際、年輕氣盛”的感覺(jué)。降低或消除這種感覺(jué)最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實(shí)基礎之上從而具有說(shuō)服力和可執行力。但是本案例中婷婷卻僅僅憑借自己的觀(guān)察和主觀(guān)判斷就提出了問(wèn)題，而且沒(méi)有針對問(wèn)題設計出解決問(wèn)題的方案。
(2)婷婷忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：?jiǎn)?wèn)題導向、責任導向、事實(shí)導向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導向，先描述公司中存在的事實(shí)和問(wèn)題使上級認識到問(wèn)題的存在和解決的必要性，然后適時(shí)地提出自己的建議。但是案例中的婷婷卻沒(méi)有仔細描述事實(shí)，而只是給出了自己對公司管理的主觀(guān)評價(jià)，而且沒(méi)有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺(jué)得很沒(méi)有說(shuō)服力而且認為婷婷提出這些建議只是一時(shí)沖動(dòng)而已。
(3)溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門(mén)藝術(shù)，說(shuō)話(huà)有說(shuō)話(huà)的藝術(shù)，聽(tīng)也有聽(tīng)的藝術(shù)。說(shuō)話(huà)的人要引起對方的興趣而聽(tīng)話(huà)的人也要及時(shí)地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現有效的溝通。在本案例中婷婷在沒(méi)有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀(guān)點(diǎn)——列數公司的管理問(wèn)題，在某種程度上使王經(jīng)理覺(jué)得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽(tīng)了沒(méi)幾句之后就“微皺眉頭”表現出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話(huà)。也就是說(shuō)王經(jīng)理根本沒(méi)有給婷婷表達觀(guān)點(diǎn)的機會(huì )，從這一點(diǎn)上說(shuō)王經(jīng)理不是一個(gè)好的傾聽(tīng)者。
3、溝通策略
溝通講究策略。根據溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀(guān)點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡(jiǎn)單沖突。在面對沖突時(shí)雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權利駁回了婷婷的建議也即采取了權力支持型的策略。而婷婷面對王經(jīng)理的回絕和權力地位的壓力之下對沖突采取暫時(shí)回避的態(tài)度。也就是說(shuō)雙方在選擇溝通策略的時(shí)候都沒(méi)有作出繼續溝通的努力，因此也就沒(méi)有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。
三、改進(jìn)
溝通是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，實(shí)現建設性溝通需要溝通雙方共同努力。根據上面的分析，溝通雙方可以在以下幾個(gè)方面作出改進(jìn)。
婷婷應做出的改進(jìn)：
(1)在溝通之前做好信息準備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系;公司以前是否有人提出過(guò)改革建議，結果如何;了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力;公司中存在的可以說(shuō)明問(wèn)題存在性和嚴重性的各種事實(shí);
(2)事先提出解決問(wèn)題的草案。比起聽(tīng)下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問(wèn)題的具體方案而不僅僅是指出問(wèn)題所在;
(3)先咨詢(xún)后建議。作為一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個(gè)星期，對許多事情的認識還只是停留在表面，有時(shí)候甚至是過(guò)于理想化。因此，應該不要把自己當作專(zhuān)家而是要事事抱著(zhù)謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝通過(guò)程中婷婷可以先咨詢(xún)后建議。也就是說(shuō)先向王經(jīng)理請教有關(guān)管理方面的問(wèn)題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話(huà)當作一次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，婷婷再根據王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。
王經(jīng)理應作出的改進(jìn)：
(1)認識到婷婷作為一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具有的強烈的成就動(dòng)機，對他的這種敢想敢說(shuō)的精神給予肯定和贊揚。這樣一方面使婷婷希望得到認可的心理需求得到了滿(mǎn)足，另一方面又為培養婷婷以后的創(chuàng )新和工作積極性打好了基礎;
(2)對婷婷的談話(huà)給予積極的反饋，鼓勵婷婷把自己的觀(guān)點(diǎn)表達清楚;
(3)在肯定婷婷行為的前提下，以列舉公司中的事實(shí)的方式來(lái)提醒婷婷應該多關(guān)注公司的實(shí)際，不要過(guò)于理想化;
(4)給婷婷提供一些工作指導，使他明白以后工作中應該注意哪些方面的問(wèn)題。