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時(shí)間管理案例分析
時(shí)間管理對于很多人來(lái)說(shuō)都是十分重要的，尤其是已經(jīng)出來(lái)工作的人來(lái)說(shuō)，合理的時(shí)間管理有利于我們提高工作效率和生活質(zhì)量，下面是小編整理的時(shí)間管理案例分析，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
案例一：淺談高效管理者的時(shí)間管理
一、時(shí)間管理的主要方法
1、帕累托原則在時(shí)間管理中的運用
在有限的時(shí)間和資源下實(shí)現目標最大化，是高效管理者工作的重要原則。 時(shí)間是實(shí)現目標的重要因素之一，為了對高效管理者的時(shí)間進(jìn)行更好地管理，我們引入帕累托原則。 帕累托原則又稱(chēng)做重要的少數、微不足道的多數，或80對20定律、猶太法則等，是19世紀末和20世紀初由意大利經(jīng)濟學(xué)家及社會(huì )學(xué)家帕累托提出的，最初是用于經(jīng)濟領(lǐng)域中的決策。 這一原則是說(shuō)在任何一組東西之中，最重要的通常只占其中的一小部分，因此對于重要但只占少數的部分必須分配更多的資源，更注重對它的管理。 在時(shí)間管理中運用帕累托原則有助于應付一長(cháng)列有待完成的工作。 將一大堆需要完成的工作列出優(yōu)先次序，把最應優(yōu)先完成的作為工作中的重中之重，各花上一段時(shí)間集中精力把它們完成。
只有這樣，那些看起來(lái)可能是無(wú)法一一完成的工作才能通過(guò)我們所完成的那幾件重要工作而得到解決，獲得最大的收益。
2、“坐標法”在時(shí)間管理中的運用
一個(gè)人在同一時(shí)間處理兩個(gè)以上的任務(wù)是件極為困難的事情，一直保持高效更是難上加難，因此管理者應把時(shí)間花在重要的、必須做的任務(wù)上，而不是那些并非必須要做的事情之上。
如果以“輕—重”為橫坐標，“緩—急”為縱坐標， 我們可以建立一個(gè)時(shí)間管理坐標體系（見(jiàn)圖）把各項事務(wù)放入這個(gè)坐標體系！ 大致可以分為四個(gè)類(lèi)別：重要且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急。
我們通常會(huì )把緊急的事情放在第一位，這不是管理時(shí)間的有效辦法。在最初，我們可能會(huì )重視事情的重要程度，做的是“重要且緊急”的事情，但應避免習慣于“緊急”狀態(tài)，否則，我們會(huì )不由自主地喜歡上“到處救火”的感覺(jué)，把自己當成“救火隊員”，轉而去做那些“緊急不重要”的事情了。
這樣一來(lái)，我們沒(méi)有時(shí)間去做那些“重要不緊急”的事，而這些事往往有著(zhù)更深遠的影響。將大部分時(shí)間花在“重要而不緊急”的事情上，可以讓我們避免掉進(jìn)“嗜急成癮”的陷阱中，更可以避免在事情變得緊急后才疲于應付。對于高校來(lái)說(shuō)，“重要不緊急”的事就是教學(xué)。確定了教學(xué)任務(wù)，就明確了圍繞教學(xué)所需的人、財、物以及包括學(xué)術(shù)活動(dòng)在內的各種活動(dòng)，高校各個(gè)管理層的時(shí)間管理都應圍繞這一任務(wù)展開(kāi)。
二、高校管理者的時(shí)間管理
高校管理者每天都要面對各種各樣的事務(wù)，千頭萬(wàn)緒，涉及到方方面面。如何在繁多的事務(wù)中抓住重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，從而促進(jìn)相關(guān)工作的開(kāi)展和完成，時(shí)間管理有著(zhù)重要的作用�？茖W(xué)、規范、有序的時(shí)間管理不僅對高校管理者本人極為重要，對提高整個(gè)高校的工作效率、降低辦學(xué)成本也極為重要。但因為主觀(guān)客觀(guān)上的原因，我們都習慣了不將時(shí)間列入辦學(xué)成本進(jìn)行計算。
�。ㄒ唬└咝９芾碚邥r(shí)間管理的必要性
高校管理者為什么要對時(shí)間進(jìn)行管理，這雖是個(gè)見(jiàn)仁見(jiàn)智的問(wèn)題，但由于很多高校管理者未對時(shí)間進(jìn)行科學(xué)有效的管理，往往造成疲于奔命卻大事抓不了、小事抓不到，浪費時(shí)間的現象廣泛存在，造成高校管理者時(shí)間浪費的原因是多方面的，從主觀(guān)上說(shuō)，一方面可能是因為管理者想做的事情太多，但確因沒(méi)有科學(xué)區分事情的輕重緩急，甚至缺乏明確的目標，導致各項工作缺乏優(yōu)先順序，最后可能有頭無(wú)尾；另一方面也可能是因為不擅于授權導致自己不得不花費大量的時(shí)間于具體事務(wù)，或因倉促決策導致了整個(gè)學(xué)校的時(shí)間以及其他資源的浪費。從客觀(guān)上說(shuō)，高校管理者浪費時(shí)間的原因來(lái)自于上級領(lǐng)導、工作系統以及生活工作條件等方面。不管是何種原因，高校管理者的時(shí)間一旦出現浪費，對整個(gè)部門(mén)甚至整個(gè)高校的傷害極大，嚴重的可能會(huì )導致部門(mén)、單位乃至整個(gè)高校低效率重復勞動(dòng)，最終成效不彰。為了避免浪費時(shí)間的現象重復出現，必須對高校管理者的時(shí)間進(jìn)行管理。高校管理者永遠沒(méi)有時(shí)間做每件事，但應通過(guò)對時(shí)間進(jìn)行管理，保證他們永遠有時(shí)間做最重要的事。
�。ǘ└咝９芾碚邥r(shí)間管理的內容
高校管理者的時(shí)間管理并非是對時(shí)間這一資源進(jìn)行管理，而是對管理者自身進(jìn)行管理，通過(guò)提高管理者的時(shí)間使用效率，減少浪費，從而達到提高工作效率的目標。對管理者自身進(jìn)行管理主要包括四個(gè)方面的內容。
1、掌握工作的關(guān)鍵
高校不同層次的管理者盡管工作任務(wù)和工作責任不盡相同，但管理活動(dòng)卻是一致的，可簡(jiǎn)單歸結為三個(gè)掌握，即掌握關(guān)鍵工作，掌握關(guān)鍵人物，掌握關(guān)鍵活動(dòng)。高校發(fā)展目標能否實(shí)現的重點(diǎn)不在于每個(gè)環(huán)節、每個(gè)步驟，而在于制約性因素。制約性因素往往體現在關(guān)鍵工作，關(guān)鍵人物和關(guān)鍵活動(dòng)上，抓住了這三個(gè)關(guān)鍵，高校管理者也就解決了制約性因素。所謂“大智有所不慮，大巧有所不為”之所以成為大智大巧者，在于能夠揚其長(cháng)而避其短。高校管理者無(wú)論職位、社會(huì )地位、學(xué)術(shù)水平高低，都是普通勞動(dòng)者，不可能是全能的，也不需要面面俱到，因此，只要掌握了關(guān)鍵也就抓住了時(shí)間管理的要訣。具體地說(shuō)，出現重要而且緊急的事情時(shí)，高校管理者應首先進(jìn)行處理，但要避免成為工作常規，應保證高校管理者的大部分時(shí)間花在重要而不緊急的事情上。高校管理者專(zhuān)注于處理重要的事情說(shuō)明抓住了影響整個(gè)部門(mén)乃至整個(gè)高校的工作全局，主要精力放在不緊急的事情上則意味著(zhù)未雨綢繆，防患于未然。
2、簡(jiǎn)化工作程序
工作流程越簡(jiǎn)化，越不容易出問(wèn)題，執行部門(mén)及人員在工作過(guò)程中會(huì )越加細致，執行效果越好。同時(shí)，簡(jiǎn)化程序有利于解決高校中出現的“文山會(huì )�！爆F象，不該發(fā)的文不發(fā)，不該開(kāi)的會(huì )不開(kāi)，提高行文和會(huì )議效率，降低管理成本。就開(kāi)會(huì )而言，會(huì )前必須明確會(huì )議的目的，是分享信息、辯論還是決策，決策性的會(huì )議材料應該在會(huì )前幾天分發(fā)參會(huì )者，讓參會(huì )者能盡早熟悉會(huì )議內容并有足夠的考慮時(shí)間，以提高決策的質(zhì)量和速度，避免會(huì )議流于形式，避免將會(huì )議時(shí)間浪費在泛泛而談上卻做不出任何科學(xué)決策。
3、合理安排工作時(shí)間
應該做好每天、每周、每月以及每年的工作計劃，列出每一時(shí)間單位內應該完成的工作，排出優(yōu)先次序，突出重點(diǎn)并確認完成時(shí)間，并適當安排“不被干擾”的時(shí)間。高校管理者常常需要整塊的時(shí)間去思考一些重要決策或完成重要的任務(wù)，在進(jìn)行這些任務(wù)的過(guò)程中，不能被外界打斷，否則重新進(jìn)入深度思考與完全工作狀態(tài)往往需要更長(cháng)的時(shí)間。高校管理者集中時(shí)間不受干擾地處理一些重大事項而把其他事情都推到一邊，可能會(huì )給本部門(mén)甚至整個(gè)學(xué)校帶來(lái)一些意想不到的麻煩，但如果能有足夠必要的時(shí)間，不受任何人任何事干擾地思考或者從事對整個(gè)部門(mén)甚至整個(gè)高校至關(guān)重要的工作，那么這些可能的麻煩將是微不足道的。
4、合理授權
任何一位高校管理者都不可能獨自完成本部門(mén)乃至整個(gè)高校的所有工作，也不可能獨自對所有的事情做出科學(xué)決策，因此將一些事情指派或授權給別人，讓其他人對工作進(jìn)行分擔，是提高時(shí)間使用效率的有效方式之一。列出工作中所有可以授權的事項，并授權于適當的人來(lái)決策和執行，會(huì )提高整個(gè)學(xué)校的辦學(xué)效率。高校管理者的授權必須充分，同時(shí)必須重視監督和檢驗，保證被授權者的行為符合學(xué)校的整體利益。在授權過(guò)程中，管理者應避免出現把別人當成自己提高效率多做事的資源或者障礙、干擾者的傾向，否則可能會(huì )出現控制他人的欲望，傾向于讓被授權人按照要求做事，或者讓“他們”不要妨礙“我們”做事。從而使授權行為適得其反。 在授權中必須要克服“辦事拖延”的鄙習，推行“限時(shí)辦事制”。 辦事拖延是浪費時(shí)間的重要原因之一，實(shí)際工作中，工作任務(wù)的完成時(shí)間往往都會(huì )超出預期。 因此，嚴格規定每一件事情的完成期限，并要求被授權者在限定時(shí)間內報告處理結果，授權效果會(huì )更為有效。
案例二：時(shí)間管理的小故事
課上，教授在桌子上放了一個(gè)玻璃罐子，然后從桌子下面拿出一些正好可以從罐口放進(jìn)罐子里的鵝卵石。教授把石塊放完后問(wèn)他的學(xué)生：“你們說(shuō)這個(gè)罐子是不是滿(mǎn)的？”，“是�！彼械膶W(xué)生異口同聲地回答。教授笑著(zhù)從桌底下拿出一袋碎石子，把它們從罐口倒下去，搖一搖，問(wèn)：“現在罐子是不是滿(mǎn)了？”大家都有些不敢回答，一位學(xué)生怯生生地細聲回答：“也許沒(méi)滿(mǎn)�！苯淌诓徽Z(yǔ)，又從桌下拿出一袋沙子，慢慢倒進(jìn)罐子里，然后又問(wèn)學(xué)生：“現在呢？”“沒(méi)有滿(mǎn)！”全班學(xué)生很有信心地回答說(shuō)。是的，教授又從桌子底下拿出一大瓶水，緩緩倒進(jìn)看起來(lái)已經(jīng)被鵝卵石、小碎石、沙子填滿(mǎn)的玻璃罐。
一個(gè)平常的玻璃罐就這樣裝下了這么多東西，但如果不先把最大的鵝卵石放進(jìn)罐子，也許以后永遠沒(méi)機會(huì )把它們再放進(jìn)去了。生活中那么多事情，其實(shí)都可以像往這個(gè)玻璃罐里放東西那樣，先進(jìn)行時(shí)間級別分類(lèi)，如根據大學(xué)生的日常安排，按照“事分輕重緩急”進(jìn)行組合，確定先后順序，做到不遺不漏。如：
A級別：時(shí)間緊、具有一定的挑戰性、非常重要的事情。如即將到來(lái)的考試必須多花時(shí)間進(jìn)行準備。要注意的是：很多人懼怕A級別的事情，覺(jué)得太復雜，要耗費太多的精力，同時(shí)因為怕困難完不成或者完成得不完美而采取逃避的態(tài)度。
B級別：很重要、但在時(shí)間上沒(méi)有特別要求。這一級別的事情當前不需要馬上交差，但又非做不可，容易在不急的心理中被人遺忘，在最后關(guān)鍵時(shí)刻演變成A級別事件，如兩周前老師布置的期中檢查作業(yè)。
C級別：時(shí)間上緊迫、但并不是很重要的、可以請別人代勞的事情，如取快件，可以請同學(xué)順便去取。
D級別：時(shí)間上不緊迫也不是很重要的事情，有些可以請別人做；有的可以降低標準；有的必須要做則放在零碎時(shí)間中進(jìn)行完成；有的對生活沒(méi)有益處的事件則建議選擇放棄，如毫無(wú)意義的閑逛。
案例三：時(shí)間管理——華為成功之寶
一、界定“時(shí)間管理”的兩大誤區
“華為”時(shí)間管理培訓的第一部份，就是讓員工們清楚了解時(shí)間管理的2大誤區：
誤區一：工作缺乏計劃
大量的時(shí)間浪費來(lái)源于工作缺乏計劃，比如：沒(méi)有考慮工作的可并行性，結果使并行的工作以串行的形式進(jìn)行；沒(méi)有考慮工作的后續性，結果工作做了一半，就發(fā)現有外部因素限制只能擱置；沒(méi)有考慮對工作方法的選擇，結果長(cháng)期用低效率高耗時(shí)的方法工作。
誤區二：不會(huì )適時(shí)說(shuō)“不”
“時(shí)間管理當中最有用的詞是‘不’”。華為人認為，人們組織工作不當中最常見(jiàn)的一種情況就是不會(huì )拒絕，這特別容易發(fā)生在熱情洋溢的新人身上。新人為了表現自已，往往把把來(lái)自于各方的請托都——不暇思索地接受下來(lái)，但這不是一種明智的行為。
量力而行地說(shuō)“不”，對己對人都是一種負責。首先，自己不能勝任委托的工作，不僅徒費時(shí)間，還會(huì )對自己其它工作造成障礙。同時(shí)，無(wú)論是工作延誤還是效果都無(wú)法達標，都會(huì )打亂委托人的時(shí)間安排，結果是“雙輸”。
所以“華為”一向強調，接到別人的委托，不要急于說(shuō)“是”，而是分析一下自己能不能如期按質(zhì)地完成工作。如果不能，那要具體與委托人協(xié)調，在必要時(shí)刻，要敢于說(shuō)“不”。
二、掌握“時(shí)間管理”的四大法寶
“成功地界定問(wèn)題就已經(jīng)解決了問(wèn)題的一半”，但如果沒(méi)有切實(shí)可行的解決方案，困境還是不會(huì )改變。 “華為”對于時(shí)間管理有4大法寶。
法寶一：以SMART為導向的“華為”目標原則
“華為”的時(shí)間管理培訓指出，目標原則不單單是有目標，而且是要讓目標達到SMART標準，這里SMART標準是指：
具體性（Specific）。這是指目標必須是清晰的，可產(chǎn)生行為導向的。比如，目標“我要成為一個(gè)優(yōu)秀的‘華為人’”不是一個(gè)具體的目標，但目標“我要獲得今年的華為最佳員工獎”就算得上是一個(gè)具體的目標了。
可衡量性（Measurable）。是指目標必須用指標量化表達。比如上面這個(gè)“我要獲得今年的華為最佳員工獎”目標，它就對應著(zhù)許多量化的指標——出勤、業(yè)務(wù)量等。
可行性（Attainable）。這里可行性有兩層意思：一是目標應該有能力范圍內；二是目標應該有一定難度。一般人在這點(diǎn)上往往只注意前者，其實(shí)后者也相當重要。如果目標經(jīng)常達不到，的確會(huì )讓人沮喪，但同時(shí)也應注意：太容易達到的目標會(huì )讓人失去激情。
相關(guān)性（Relevant）。這里的“相關(guān)性”是指與現實(shí)生活相關(guān)，而不是簡(jiǎn)單的“白日夢(mèng)”。
及時(shí)性（Time—based）。及時(shí)性比較容易理解，是指目標必須確定完成的日期。在這一點(diǎn)上，華為的時(shí)間管理培訓指出，不但要確定最終目標的完成時(shí)間，還要設立多個(gè)小時(shí)間段上的“時(shí)間里程碑”，以便進(jìn)行工作進(jìn)度的監控。
法寶二：關(guān)注第二象限的華為四象限原則
根據重要性和緊迫性，我們可以將所有的事件分成4類(lèi)（即建立一個(gè)二維四象限的指標體系），如下
類(lèi)別 特征 相關(guān)事宜
第一象限 “重要緊迫”的事件 處理危機、完成有期限壓力的工作等。
第二象限 “重要但不緊迫”的事件 防患于未然的改善、建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )、發(fā)展新機會(huì )、長(cháng)期工作規劃、有效的休閑。
第三象限 “不重要但緊迫”的事件 不速之客、某些電話(huà)、會(huì )議、信件。
第四象限 “不重要且不緊迫”的事件
或者是“浪費時(shí)間”的事件 閱讀令人上癮的無(wú)聊小說(shuō)、收看毫無(wú)價(jià)值的電視節目等。
第三象限的收縮和第四象限的舍棄是眾所周知的時(shí)間管理方式，但在第一象限與第二象限的處理上，人們卻往往不那么明智——很多人更關(guān)注于第一象限的事件，這將會(huì )使人長(cháng)期處于高壓力的工作狀態(tài)下，經(jīng)常忙于收拾殘局和處理危機，這很容易使人精疲力竭，長(cháng)此以往，既不利于個(gè)人也不利于工作。新員工來(lái)華為的初期，比較關(guān)注于第一象限的事件。天天加班，而且工作質(zhì)量也不盡如人意，感覺(jué)很糟糕。經(jīng)過(guò)培訓后，轉換了關(guān)注的方向，發(fā)現整個(gè)感覺(jué)都改變了。這主要是因為第一象限與第二象限的事本來(lái)就是互通的，第二象限的擴大會(huì )使第一象限的事件減少。而且處理時(shí)由于時(shí)間比較充足，效果都會(huì )比較好。因此，增強了新員工的自信。
法寶三：趕跑時(shí)間第一大盜的華為韻律原則
日本專(zhuān)業(yè)的統計數據指出：“人們一般每8分鐘會(huì )收到1次打擾，每小時(shí)大約7次，或者說(shuō)每天50—60次。平均每次打擾大約是5分鐘，總共每天大約4小時(shí)，也就是約50%的工作時(shí)間（按每日工作8小時(shí)計），其中80%（約3小時(shí)）的打擾是沒(méi)有意義或者極少有價(jià)值的。同時(shí)人被打擾后重拾起原來(lái)的思路平均需要3分鐘，總共每天大約就是2、5小時(shí)。根據以上的統計數據，可以發(fā)現，每天因打擾而產(chǎn)生的時(shí)間損失約為5、5小時(shí)，按8小時(shí)工作制算，這占了工作時(shí)間的 68、7%�！�
華為培訓也認識到：“打擾是第一時(shí)間大盜”。為了解決這個(gè)問(wèn)題，華為提出了自己的時(shí)間管理法則——韻律原則，它包括兩個(gè)方面的內容：一是保持自己的韻律，具體的方法包括：對于無(wú)意義的打擾電話(huà)要學(xué)會(huì )禮貌地掛斷，要多用干擾性不強的溝通方式（如：Email），要適當地與上司溝通，減少來(lái)自上司的打擾等；二是要與別人的韻律相協(xié)調，具體的方法包括：不要唐突地拜訪(fǎng)對方，了解對方的行為習慣等。
法寶四：執著(zhù)于流程優(yōu)化的華為精簡(jiǎn)原則
著(zhù)名的時(shí)間管理理論——崔西定律，指出：“任何工作的因難度與其執行步驟的數目平方成正比：例如完成一件工作有3個(gè)執行步驟，則此工作的困難度是9，而完成另一工作有5個(gè)步驟，由此工作的困難度是25，所以必須要簡(jiǎn)化工作流程�！�
無(wú)論對于1部門(mén)的工作流量，還是7部門(mén)的工作流量，華為要求員工們做到“能省就省”，并編制“分析工作流程的網(wǎng)絡(luò )圖”，每一次去掉一個(gè)多余的環(huán)節，就少了一個(gè)工作延誤的可能，這意味著(zhù)大量時(shí)間被節省了。
綜上所述，通過(guò)研究和剖析華為的時(shí)間管理，華為給我們一個(gè)重要的啟示：時(shí)間管理是企業(yè)提高員工整體素質(zhì)的最有效法寶。
案例四：時(shí)間管理
S店長(cháng)是浙江某地級市一家大賣(mài)場(chǎng)的店長(cháng)，該賣(mài)場(chǎng)面積不算大，經(jīng)營(yíng)面積大約在五六千平米，不過(guò)在浙西這個(gè)地級市卻一直雄踞當地的最大的賣(mài)場(chǎng)達四年之久，直到前不久才被一國內巨型連鎖企業(yè)的大賣(mài)場(chǎng)所超越。
由于是當地最大的賣(mài)場(chǎng)之一，生意也一直很不錯，是該地區的盈利大戶(hù)，不過(guò)現在受外來(lái)的大賣(mài)場(chǎng)的擠壓，壓力比以前大了許多。一直以來(lái)S店長(cháng)總感覺(jué)自己的時(shí)間不夠用，好像每天有做不完的事情，看上去，不僅門(mén)店、甚至整個(gè)公司也都屬她最忙似的，如今大敵當前，更是感到時(shí)間不夠用了，雖然是超常時(shí)間地工作，還是有許多事情照顧不過(guò)來(lái)，經(jīng)常貽誤時(shí)機，造成經(jīng)營(yíng)管理上的困難。
為此，S店長(cháng)感到非�？鄲�，總是反省自己是不是還不夠努力，是不是自己的責任心還不夠，是不是自己的領(lǐng)導能力不行才造成了工作這樣被動(dòng)的？
S店長(cháng)是屬于那種大事小事一把抓，門(mén)店里的大大小小的事情都是由她來(lái)做主，她也很享受這種令人尊敬的感覺(jué)，這種掌控的味道常常是她在自己的小姐妹圈里引以為豪的，她一直認為做店長(cháng)就是抓細節的，店與店之間的差距都是在細節上，所以，她格外地關(guān)注細節，常常帶領(lǐng)下面的處長(cháng)、課長(cháng)直接到現場(chǎng)辦公指揮，這些處長(cháng)課長(cháng)們雖然也對她的領(lǐng)導風(fēng)格頗有微詞，但是鑒于目前效益還好，S店長(cháng)在公司上下的威信又比較高，所以也不敢輕易發(fā)作，只好默默忍受，唯一能夠讓人感覺(jué)到的就是工作有些消極罷了。
而這些處長(cháng)、課長(cháng)們越消極，S店長(cháng)就越是急匆匆地沖到第一線(xiàn)，因為怕出紕漏，人家都躲著(zhù)，唯有她這個(gè)店長(cháng)是躲不掉的，所以，無(wú)論再苦再累都得頂著(zhù)，但是即便如此她還是非常失落地發(fā)現總是有越來(lái)越多的重要的事情沒(méi)有去做或者來(lái)不及做完，嚴重影響了門(mén)店的經(jīng)營(yíng)工作。所以，隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)曲線(xiàn)的下滑，S店長(cháng)的苦惱也就越積越多：為什么自己的時(shí)間老是不夠用呢？是不是自己在時(shí)間的掌控和安排上出了什么問(wèn)題？為什么現在下面的中層干部這樣消極，自己是不是某些方面做得不大對勁，應該如何改進(jìn)？
點(diǎn)評：
S店長(cháng)的困惑是一個(gè)典型的陷入了時(shí)間管理誤區而難以自拔的現象，突出表現在以下特征：
每天總是很忙，而且還不明白自己忙了些啥。
常常是該忙的事情還是沒(méi)有忙，造成了延誤，而忙的那一大堆事情事后看來(lái)都不是很必要的
對工作任務(wù)不會(huì )分級管理，總是胡子眉毛一把抓，結果由于人的惰性的原因，常�？偸亲チ酥ヂ閬G了西瓜。
不會(huì )授權，也不會(huì )監控，要么亂授權，結果下面亂套了還得自己來(lái)收拾亂攤子，要么不授權，什么事都是親歷親為，心力憔悴卻并不討好。
不會(huì )對時(shí)間安排進(jìn)行分析，從不去反思自己的時(shí)間管理是否出現了問(wèn)題，并判斷問(wèn)題的癥結在哪，如何采取措施改進(jìn)？
那么作為一名店長(cháng)，如何來(lái)進(jìn)行有效的時(shí)間管理呢？這里簡(jiǎn)要介紹四種比較有效的時(shí)間管理方法：
第一種方法是四象限時(shí)間管理法
我們根據我們所做事情的重要性程度將事情分為重要與不重要兩類(lèi)，同時(shí)根據事情的緊急程度把事情分為緊急與不緊急兩類(lèi)，這樣就可以構成四個(gè)象限：第一象限重要而緊急、第二象限重要而不緊急、第三象限緊急而不重要、第四象限既不緊急也不重要。
對于第一象限重要而緊急的事情，我們要優(yōu)先予以安排，確保這些事情能夠在第一時(shí)間完成，不過(guò)若是我們每天完成的工作中有50%以上都是重要而緊急的話(huà)，我們就要當心了，這其實(shí)就意味著(zhù)我們只是一名救火員，我們的事先預防工作做得很差，所以才導致時(shí)時(shí)處處都是火警，弄得我們疲于奔命。
因此，把時(shí)間優(yōu)先使用于緊急而重要的事情上是正確的，但若是天天都在窮于應付緊急而重要的事情的話(huà)，除非你那幾天就處于抗震救災現場(chǎng)、除非你當時(shí)擔任的就是一個(gè)扶大廈于將傾的偉大角色，否則的話(huà)，一定是自己的前瞻性不夠才導致如此被動(dòng)，或者是自己工作拖拉，比如領(lǐng)導周一安排的工作要求周五完成，結果自己以為還早，周一周二周三都耗費在其它不重要的事情上了，周四才開(kāi)始理起這本書(shū)，結果周四中午領(lǐng)導就催個(gè)不停，這樣就讓一件重要而不緊急的事情變成了一件緊急而重要的事情了，最后是吃力了還不討好。
第二種方法是任務(wù)分級分類(lèi)管理法
首先將我們每天所承當的工作將其一一羅列出來(lái)，然后將每件事情的重要性按照1—5分五分制的要求進(jìn)行打分，最重要的打5分，最不重要的打1分，然后按照5分到1分的順序將所有的事情進(jìn)行排列，對于5分和4分的事情，自己必須親歷親為，而且必須將80%的精力花在這些事情上面；而對于重要性只有2分和3分的事情，則盡量安排下屬去做；對于只有1分重要性的事情，則可以完全授權下屬去做，自己可以不必過(guò)問(wèn)進(jìn)程和結果。
第三種方法是授權并監控管理法
有很多店長(cháng)也授權，但是她前腳剛授權完，后腳就去插手指揮這項工作，弄得被授權的下屬很被動(dòng)，感覺(jué)左右不是，索性就依賴(lài)起店長(cháng)；還有的店長(cháng)以為授權完了自己就沒(méi)有事，事情干壞干好都與自己無(wú)關(guān)了，即便出了差錯也可以找到一個(gè)人來(lái)承當責任了，或者認為既然授權給別人了，就應該相信別人，老是去檢查啊督促的，會(huì )弄得下屬很反感，所以也就干脆“用人不疑疑人不用”了，結果下屬被充分授權以后常常就自籌自劃，根本不事先與店長(cháng)通氣，與下級和平級的溝通也很少，就開(kāi)始大刀闊斧地干起來(lái)了，以為這樣可以體現自己的魄力和膽略，可以真正體現自己的價(jià)值，結果等到事情攪成一團爛泥了，他才跑到店長(cháng)面前說(shuō)對不起，我把事情搞砸了，對不住領(lǐng)導的栽培，于是店長(cháng)還得從頭來(lái)起收拾亂攤子，真是越授權越亂，以后干脆自己親自來(lái)干好了。
凡此種種都是沒(méi)有處理好授權與監控的關(guān)系才導致的，所以，授權了以后一定要及時(shí)做好監控工作，當然這種監控也是要講究藝術(shù)的，監控得太頻繁太直接，下屬會(huì )認為你根本就不信任他，積極性難以調動(dòng)；監控得若是太稀疏，關(guān)鍵地方把控不住的話(huà)，只恐怕又得去給下屬搽屁股救火了。
第四種方法是作業(yè)時(shí)間分析法
這是一種非常有效的時(shí)間管理法。就是自己設計一張表格，把每一件事情的起始時(shí)間和終止時(shí)間記錄下來(lái)，每天看看自己完成了哪些事情，每件事情花費了多少時(shí)間，哪些時(shí)間花得值，哪些時(shí)間花得不值，自己的工作效率怎樣，自己工作效率最高的是在什么時(shí)間段，自己是否有意識地將效率最高的時(shí)段都花在處理當天最重要最復雜的事情上了。
通過(guò)這種有效的作業(yè)時(shí)間分析總結，可以讓我們及時(shí)了解自己處理問(wèn)題的長(cháng)處和短處在哪里、自己掌控時(shí)間的問(wèn)題點(diǎn)在哪里、自己還可以提升的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里，這樣就可以有的放矢地提升自身的工作效率，把自己從繁雜的事物堆中解脫出來(lái)，把自己的最關(guān)鍵資源——時(shí)間有效地分配在重要的事情之上。
案例四：創(chuàng )業(yè)團隊如何做好時(shí)間管理
前一段時(shí)間有機會(huì )接觸到一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)團隊，和他們坐在一起交流了一些如何提高工作效率的問(wèn)題，他們是非常有活力的團隊。最后我們一起建立了能幫他們提高效率、協(xié)同工作的系統，現在總結一下拿出來(lái)，希望和大家一起探討交流。
背景：團隊目前由三人組成：發(fā)起人、app開(kāi)發(fā)、網(wǎng)站開(kāi)發(fā)。發(fā)起人和這兩個(gè)開(kāi)發(fā)人員非常熟悉，但是兩個(gè)開(kāi)發(fā)人員之間此前沒(méi)有見(jiàn)過(guò)面。
租了一套三室兩廳的房子，這些人吃、住、工作都在一起，工作裝比較隨意，有時(shí)候是拖鞋+睡衣。
拿到了超過(guò)一百萬(wàn)的投資，這在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不算多。
他們目前需要盡快做出app+網(wǎng)站的原型，然后發(fā)布、迭代更新。
需要解決的問(wèn)題：
過(guò)于自由的工作狀態(tài)：在家里辦公很舒服，但是比較容易松散下來(lái)，雖然也規定了工作時(shí)間是早晨9點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，周一到周六，不過(guò)往往等團隊都做在工作桌前都接近早晨10點(diǎn)了，還沒(méi)做什么事情就該吃午飯了，團隊沒(méi)有統一認識，項目緊迫感不強，計劃要做的事情總是到最后一刻才完成。
團隊成員之間會(huì )互相干擾：比如，一個(gè)開(kāi)發(fā)人員正集中精力開(kāi)發(fā)的時(shí)候，另一個(gè)人卻想要和他聊聊app和網(wǎng)站接口問(wèn)題，或者管理者要發(fā)起一個(gè)會(huì )議，于是狀態(tài)就被打破，很難再次進(jìn)入專(zhuān)注狀態(tài)，技術(shù)人員是這樣的，他有狀態(tài)的時(shí)候特別想一直鉆進(jìn)去，恨不得一天就把所有的事情搞定，這也是為什么技術(shù)人員都比較喜歡帶耳機或者熬夜的原因。在大的公司很難照顧到每個(gè)成員的感受，不過(guò)他們認為只有三個(gè)人的創(chuàng )業(yè)團隊應該可以做到這一點(diǎn)。
無(wú)法預估計劃進(jìn)度：因為他們雖然都是很資深的程序員，卻是剛剛轉到ios和JSP開(kāi)發(fā)，有個(gè)熟悉的過(guò)程，可能技術(shù)上的一個(gè)小難點(diǎn)就要拖幾天的時(shí)間去解決，這就對整體進(jìn)度帶來(lái)了不確定性。
建議的方法
1、用倒推的方法重新建立里程碑
在家工作，想不放松都難，又沒(méi)有人盯著(zhù)，為什么一定要準時(shí)上下班，為什么不穿的自由一些呢？
其實(shí)上面這些都不是問(wèn)題的關(guān)鍵，問(wèn)題的關(guān)鍵是：團隊對挑戰和危機有沒(méi)有統一的認識？
或許他們的融資夠撐兩年，可是就要按兩年準備嗎？
產(chǎn)品運營(yíng)、推廣、打磨、更新到比較成熟的產(chǎn)品，都需要時(shí)間，交流之后發(fā)現，其實(shí)他們的開(kāi)發(fā)時(shí)間只有兩個(gè)月而已！
開(kāi)發(fā)時(shí)間難道真的有兩個(gè)月嗎？
我們去倒推一下：
測試聯(lián)調，干掉Bug需要半個(gè)月時(shí)間。
因為交互和美工是異地兼職合作的，中間銜接的再好，也需要一周的時(shí)間去修改、融合
邊學(xué)邊開(kāi)發(fā)也好，整個(gè)看一遍書(shū)也好，至少學(xué)習時(shí)間需要一周
實(shí)際的開(kāi)發(fā)時(shí)間實(shí)際上只有一個(gè)月的時(shí)間，中間可能還要被一些技術(shù)難點(diǎn)卡住
得出的結論是：
他們只有一個(gè)月的時(shí)間做App開(kāi)發(fā)和網(wǎng)站開(kāi)發(fā)！
通過(guò)一起用倒推的方式建立里程碑，讓團隊所有人都了解到項目的緊迫感和危機感。
2、任務(wù)看板+每周例會(huì )
我認為他們其實(shí)并不是一個(gè)在家創(chuàng )業(yè)的公司！他們就是一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司！和騰訊、阿里巴巴沒(méi)有區別，不能因為自己是一個(gè)自家創(chuàng )業(yè)的公司就放棄好的項目管理方法。所以我倒建議把他們工作的房間裝修的更像一個(gè)辦公室而不是客廳，然后加入一些好的項目管理方法，比如：
例會(huì )：我們一起確定了每周六晚上20點(diǎn)—21點(diǎn)進(jìn)行例會(huì )，討論項目進(jìn)度和下周計劃
看板管理：把規劃、進(jìn)度、任務(wù)分配都一目了然的展示出來(lái)
技術(shù)人員大多是藍色性格，他們非常喜歡的是秩序和規則，所以直截了當的告訴他們要在多長(cháng)時(shí)間內完成哪些工作，他們會(huì )感覺(jué)到很舒服，如果臨時(shí)突發(fā)事情太多，一會(huì )讓做這個(gè)，一會(huì )讓做那個(gè)，他們會(huì )崩潰掉！
所以，直接把每周任務(wù)上墻，也讓他們隨時(shí)心里有底。我們一起設計了一個(gè)任務(wù)看板樣式，其實(shí)蠻簡(jiǎn)單的，和大家分享下：
創(chuàng )業(yè)公司有自己的優(yōu)勢，大公司也有自己的特長(cháng)，擇其善者而從之，其不善者而改之。
3、番茄工作法+免打擾牌
有一個(gè)朋友告訴我，他們公司在學(xué)習了GTD方法之后，給每個(gè)人桌子上放了個(gè)實(shí)體的收集籃，不僅僅用來(lái)放自己的雜事，其他人也會(huì )把需要交給他做的事情貼上便簽放到他的收集籃里，這樣比較尊重對方的時(shí)間，帶來(lái)的問(wèn)題是團隊之間的溝通變弱了，所以我覺(jué)得：只在對方專(zhuān)注工作的時(shí)候盡量不要打擾他就好！
QQ或者M(jìn)SN之類(lèi)的聊天工具都會(huì )有一個(gè)“忙碌”狀態(tài)，設置這個(gè)狀態(tài)的時(shí)候，就是告訴對方“我正在忙，請勿打擾”，不過(guò)遺憾的是一些好友并不很尊重這種狀態(tài)，所以QQ就很體貼的多了一個(gè)功能：隱身，既可以讓你隨時(shí)和別人溝通，又不太會(huì )被打擾，我更建議QQ加一個(gè)“番茄”狀態(tài)，在這個(gè)狀態(tài)下不彈出任何消息，也不閃爍，專(zhuān)為“關(guān)閉QQ障礙癥”準備。（我是開(kāi)玩笑的）
我們可以制作一些“非誠勿擾”的便簽紙或者不干膠，開(kāi)始專(zhuān)注工作的時(shí)候就貼在自己的胳膊上讓別人看到~
我還看到過(guò)更好的東西：
這是一個(gè)經(jīng)過(guò)折疊之后，擺放在桌面上的“GTD信號燈”，你可以做類(lèi)似的東西，改成“忙碌”，“有空”，擺放在桌子上。
結語(yǔ)：
每周六晚上20點(diǎn)—21點(diǎn)進(jìn)行例會(huì )，討論項目進(jìn)度和下周計劃
任務(wù)看板，在大家都能看得到的位置貼出每個(gè)人的任務(wù)、時(shí)間底線(xiàn)。
約定好不能隨意打擾，免打擾牌亮出來(lái)的時(shí)候，大家盡量尊重他的狀態(tài)，不緊急的話(huà)可以改為Email或者用便簽。
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