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美的集團戰略分析
在日常生活或是工作學(xué)習中，大家一定都或多或少地了解過(guò)戰略分析相關(guān)知識，下面是小編為大家收集的有關(guān)美的集團戰略分析相關(guān)內容，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
在當今市場(chǎng)競爭日益激烈的環(huán)境下,美的空調、壓縮機、電風(fēng)扇、微電機等九大主導產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)量仍均居全國前三名。
一、美的集團成本領(lǐng)先戰略介紹
(一)成本領(lǐng)先戰略定義
成本領(lǐng)先戰略也稱(chēng)低成本戰略。當成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當于或低于其競爭廠(chǎng)商時(shí)、它的低成本地位就會(huì )轉化為高收益。盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴(lài)其成本上的領(lǐng)先地位來(lái)取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠(chǎng)商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰略的成功取決于企業(yè)日復一日地實(shí)際實(shí)施該戰略的技能。
成本領(lǐng)先是企業(yè)努力發(fā)現和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強調生產(chǎn)規模和出售一種標準化的產(chǎn)品，在行業(yè)內保持整體成本領(lǐng)先戰略，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競爭戰略。成本領(lǐng)先戰略也稱(chēng)作低成本戰略，它的理論基石是規模效益和經(jīng)驗效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場(chǎng)占有率。
(二)美的集團成本領(lǐng)先戰略
美的集團的前身是1968年由何享健先生集資5000元在北窖創(chuàng )辦的一家鄉鎮企業(yè)。1980年進(jìn)入家電行業(yè)，1981年正式注冊使用“美的”商標;1993年成立美的集團。目前，美的集團員工13萬(wàn)人，旗下?lián)碛忻赖�、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價(jià)值的家電品牌。探尋美的成功之路，成本領(lǐng)先戰略是其制勝的法寶。
1.技術(shù)創(chuàng )新
成本領(lǐng)先不僅僅是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)費用的節約，在激烈的市場(chǎng)競爭中，要想保持成本上的優(yōu)勢，必須依托技術(shù)創(chuàng )新。1985年，美的進(jìn)入空調行業(yè)。1998年收購東芝萬(wàn)家樂(lè )進(jìn)入空調壓縮機領(lǐng)域。2004年，美的與東芝開(kāi)利組建合資公司，聯(lián)合開(kāi)發(fā)國際領(lǐng)先的直流變頻技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品，這意味著(zhù)美的已經(jīng)掌握了空調生產(chǎn)的兩項核心技術(shù)：壓縮機和控制器，建立了擁有完全自主知識產(chǎn)權的變頻空調技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈。美的不斷在研發(fā)方面加大投入，成立制冷研究院及技術(shù)專(zhuān)家委員會(huì )，建設國內一流的研發(fā)基地和實(shí)驗中心，使美的空調的研發(fā)能力達到世界先進(jìn)水平，引領(lǐng)中國空調產(chǎn)業(yè)不斷升級。向美國、日本等發(fā)達國家輸出最先進(jìn)的變頻技術(shù)，實(shí)現我國家電行業(yè)向全球制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈高端轉移的飛躍。
2.規模經(jīng)濟
1980年，美的進(jìn)入家電行業(yè)，面對國內、國際巨大的市場(chǎng)需求，企業(yè)從大規模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中獲得競爭優(yōu)勢，實(shí)現單品的規模經(jīng)濟和多品協(xié)同的范圍經(jīng)濟。美的實(shí)現規模經(jīng)濟的途徑包括：一是沿著(zhù)企業(yè)既有主導產(chǎn)品的價(jià)值鏈進(jìn)行縱向一體化合并。例如，美的“微波爐產(chǎn)業(yè)鏈”包括產(chǎn)業(yè)鏈上游的磁控管公司和變壓器公司，在做大家用微波爐市場(chǎng)后。又進(jìn)軍工業(yè)微波爐、烤箱、微波路面養護機械市場(chǎng)。二是通過(guò)進(jìn)入與企業(yè)產(chǎn)品基礎具有協(xié)同效應的市場(chǎng)從事多元化生產(chǎn)。美的是從生產(chǎn)電風(fēng)扇開(kāi)始進(jìn)入家電行業(yè)，后來(lái)生產(chǎn)空調、冰箱、微波爐、洗衣機等產(chǎn)品。目前，美的集團擁有中國最大最完整的空調產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。
3.效率驅動(dòng)
2011年，在全球制造業(yè)遭遇嚴冬的季節，美的集團提出了“成本效率管控”、“效率驅動(dòng)”方案。系統推進(jìn)美的在組織、機制和管理上的變革與創(chuàng )新，以再造新的成本優(yōu)勢審時(shí)度勢，沒(méi)有最好，只有更好的管理理念使美的集團在成本領(lǐng)先戰略的應用上不斷邁向新的臺階。美的以前的盈利模式屬于“要素驅動(dòng)型”，靠大規模、低成本盈利。但是這種模式與當前大的經(jīng)濟環(huán)境已不相適應，傳統家電市場(chǎng)的國內、國際需求量都不能和10年前相提并論，企業(yè)不能單靠規模獲取利潤，而要回歸到如何降低成本、提高效率的根本上，企業(yè)對成本管理由“要素驅動(dòng)”轉變?yōu)椤靶黍寗?dòng)”。比如，以前是貼牌生產(chǎn)，現在要做原始設計商，要向價(jià)值鏈高端移動(dòng)，以前一個(gè)部門(mén)100個(gè)人，現在能否降到50個(gè)人;庫存周轉率
能否再提高，交貨期能否再次縮短。讓美的全體員工參與到降低成本，提高效率的活動(dòng)中，將各項成本指標一一分解，以求建立全員、全方位、全過(guò)程的責任成本管理體系，將企業(yè)不同產(chǎn)品的生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行整合，實(shí)現資源共享與協(xié)同，提高企業(yè)生產(chǎn)效率、管理效率、營(yíng)銷(xiāo)效率。
應用這一方案，美的把空調、冰箱、洗衣機的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行了整合，整合后銷(xiāo)售規模擴大，營(yíng)銷(xiāo)費用降低，2011年上半年公司銷(xiāo)售費用率同比下降3%，管理費用下降了0.5%。
二、美的集團成本領(lǐng)先戰略影響
成本領(lǐng)先戰略是美的集團能夠保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。美的集團通過(guò)著(zhù)眼于技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、規模經(jīng)濟、供應鏈管理、自主品牌、效率驅動(dòng)等高層次的管理要素來(lái)實(shí)現成本的降低，對企業(yè)形成了良性的影響，打造出了可持續的成本優(yōu)勢，在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
(一)整合了價(jià)值鏈
對于制造業(yè)而言，倉儲成本和物流成本在總成本中所占比重很大。美的集團利用信息平臺，對業(yè)務(wù)鏈后端的供應體系進(jìn)行優(yōu)化。為供應商安裝先進(jìn)的財務(wù)軟件，實(shí)現供應商管理庫存，即VMI運作模式。在美的需要零配件時(shí)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)下訂單，供應商確認后。進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。實(shí)行VMI模式后，美的零部件庫存由原來(lái)平均的5-7天存貨水平，降低至3天左右。資金占用降低，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡(jiǎn)為8個(gè)區域倉。倉儲成本直線(xiàn)下降，美的集團流通環(huán)節的成本降低了15%-20%。
美的在關(guān)注業(yè)務(wù)鏈后端供應體系的同時(shí)，對前端銷(xiāo)售體系的管理也在不斷改進(jìn)。在經(jīng)銷(xiāo)商管理環(huán)節上，美的利用銷(xiāo)售管理系統可以統計到經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售信息，為經(jīng)銷(xiāo)商管理庫存。這樣的結果是，經(jīng)銷(xiāo)商不用備貨了。美的對自己要生產(chǎn)多少產(chǎn)品也做到了心中有數，經(jīng)銷(xiāo)商缺貨，美的會(huì )及時(shí)送貨。通過(guò)這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減產(chǎn)品存貨，成品庫存周轉率提高，使企業(yè)資金風(fēng)險下降，加速資金周轉。以美的空調為例，庫存周轉次數提高一次，可以直接為美的空調節省超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣的費用。
美的針對供應鏈的庫存問(wèn)題，利用信息化技術(shù)手段，在網(wǎng)絡(luò )平臺上實(shí)現資源共享，信息及時(shí)傳遞。一方面，從原材料的庫存管理做起，與供應商建立戰略合
作伙伴關(guān)系，追求零庫存標準;另一方面，針對銷(xiāo)售商，采用適時(shí)適量的生產(chǎn)方式，按市場(chǎng)需求生產(chǎn)所需產(chǎn)品，建立合理庫存。對供應鏈的前端、后端實(shí)施全過(guò)程控制，加速資金流、物資流的周轉，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實(shí)現供應鏈整合的成本優(yōu)勢
(二)實(shí)現了總成本領(lǐng)先
在不同的發(fā)展階段，美的始終堅持與企業(yè)發(fā)展相匹配的成本領(lǐng)先戰略，不斷賦予其新的內涵。以空調產(chǎn)品為例，美的在其發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了粗放式經(jīng)營(yíng)的行業(yè)“擴張階段”，也經(jīng)歷了以產(chǎn)能規模與產(chǎn)品技術(shù)為基礎的“規模效益階段”。目前，在與行業(yè)其他巨頭的競爭中，依靠的是總成本領(lǐng)先，而不僅僅是技術(shù)領(lǐng)先，或者是規模效益。
在市場(chǎng)競爭進(jìn)入白熱化階段之后，核心品牌的綜合實(shí)力都在伯仲之間，以產(chǎn)能為核心的成本效益不會(huì )構成企業(yè)核心的競爭優(yōu)勢，任何一個(gè)環(huán)節的失誤都可能會(huì )引起連鎖反應。這種競爭不再是某一優(yōu)勢的比拼，而是綜合實(shí)力的比拼，企業(yè)要實(shí)現在產(chǎn)品研發(fā)、采購生產(chǎn)、渠道管理、內部信息管理、資本及品牌重組、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等各個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節上協(xié)調發(fā)展，從而形成以產(chǎn)能和效率為基礎的總成本領(lǐng)先的戰略?xún)?yōu)勢。
三、美的集團成本領(lǐng)先戰略的啟示
對于日前正處于日益激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，美的集團戰略的成功實(shí)施為我國企業(yè)提供了很多的有益經(jīng)驗和啟示。
(一)從戰略視角規劃成本管理
美的的運作模式是以市場(chǎng)為核心，從戰略視角規劃成本管理，通過(guò)成本領(lǐng)先，帶動(dòng)技術(shù)與品牌的發(fā)展，在降低成本的同時(shí)，確保產(chǎn)品功能和質(zhì)量的提高，以建立和保持企業(yè)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，價(jià)格是由市場(chǎng)決定的，企業(yè)應根據市場(chǎng)選擇具有競爭力的價(jià)格，依據價(jià)格和企業(yè)利潤倒推產(chǎn)品成本為了降低成本，企業(yè)應從設計開(kāi)發(fā)階段考慮，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新降低產(chǎn)品成本，如果產(chǎn)品設計不合理，不必要的成本被固化其中，勢必造成后期無(wú)法消除的浪費。為了保持總成本領(lǐng)先，企業(yè)應在設計環(huán)節、材料采購環(huán)節、生產(chǎn)環(huán)節、銷(xiāo)售環(huán)節、售后服務(wù)環(huán)節對成本進(jìn)行全過(guò)程控制。傳統的成本管理重在控制生產(chǎn)階段的耗費，在范圍上局限于企業(yè)內部。美的的成本領(lǐng)先戰略超越了這一局限，成本管理體現在價(jià)值
鏈的所有環(huán)節，包括上游供應商和下游經(jīng)銷(xiāo)商的企業(yè)間信息交換系統，使其相作用，共同進(jìn)行成本控制。
(二)成本領(lǐng)先戰略實(shí)施的與時(shí)俱進(jìn)
如果認為成本領(lǐng)先戰略已經(jīng)過(guò)時(shí)，則是對該戰略的一種誤解，實(shí)施成本領(lǐng)先戰略，努力建設節約型社會(huì )，以較少的物力、人力投入生產(chǎn)具有高附加值的產(chǎn)品，是中國制造業(yè)的發(fā)展趨勢。成本領(lǐng)先戰略的應用要與企業(yè)的發(fā)展相匹配，要隨著(zhù)外部經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)內部條件的變化適時(shí)調整，不能以靜止的眼光看待企業(yè)原有的成本優(yōu)勢。如果成本降低削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低方法是不可取的。從美的集團的發(fā)展壯大可以看出，成本領(lǐng)先戰略的核心是依靠技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新和自主品牌。
拓展閱讀：企業(yè)戰略管理經(jīng)典案例分析
摘要：戰略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授是企業(yè)戰略傳統定義的典型代表。他認為，“戰略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業(yè)戰略的普遍認識，它強調企業(yè)戰略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰略;5P戰略;戰略分析
一、明茨伯格的5P戰略
1.戰略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動(dòng)或一套準則來(lái)處理各種情況。戰略的這個(gè)定義具有兩個(gè)特點(diǎn)：(1)戰略是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，戰略先于行動(dòng);(2)戰略是有意識、有目的地開(kāi)發(fā)和制訂的計劃。例如，因為政府已經(jīng)提出將在某市的經(jīng)濟崛起地區興建房屋，一家超市購買(mǎi)了這地區附近的一塊土地用于開(kāi)發(fā)新店，為其帶來(lái)商機。此戰略是一種計劃。
2.戰略是一種計謀，是要在競爭中贏(yíng)得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商A要通過(guò)媒體發(fā)表一份報告，報告上稱(chēng)政府已經(jīng)授予了土地使用權，允許它在開(kāi)發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開(kāi)發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀(guān)，而這也是其公寓的一大賣(mài)點(diǎn)。這種戰略的目的就是要打亂開(kāi)發(fā)商B的未來(lái)開(kāi)發(fā)計劃，是一種計謀。
3.戰略是一種模式，是一系列行動(dòng)的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式�！耙幌盗行袆�(dòng)”是指企業(yè)為實(shí)現基本目的而進(jìn)行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執行活動(dòng)。計劃是有意圖的戰略，而模式則是已經(jīng)實(shí)現的戰略。從這個(gè)角度看，戰略可以區分經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰略和應急戰略。在經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰略中，先前的意圖得以實(shí)現;在應急戰略中，模式的發(fā)展與意圖無(wú)關(guān)。例如，某公司自成立以來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式都是進(jìn)行集團化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)購買(mǎi)成熟的企業(yè)并轉手將他們出售來(lái)獲利。因此，戰略是一種模式。
4.戰略是一種定位。戰略的定位觀(guān)認為，一個(gè)事物是否屬于戰略，取決于它所處的時(shí)間和情況。今天的戰術(shù)問(wèn)題，明天就可能成為戰略問(wèn)題。在細節可以決定成敗的時(shí)候，細節就成為戰略問(wèn)題。戰略問(wèn)題是確定自己在市場(chǎng)中的位置，并據此正確配置資源，形成可以持續的競爭優(yōu)勢。因此，戰略是協(xié)調企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的力量。例如，達意公司通過(guò)繞過(guò)傳統的零售渠道，采用電子商貿的方式來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售，成為中國第一家網(wǎng)上購物商城。此戰略是一種定位。
5.戰略是一種觀(guān)念。從這個(gè)角度看，戰略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個(gè)角度指出了戰略觀(guān)念通過(guò)個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個(gè)體通過(guò)共同的思考方式或行動(dòng)團結起來(lái)。例如，一個(gè)以魔法世界為主題的樂(lè )園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無(wú)害，因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無(wú)害，從而購買(mǎi)其產(chǎn)品。此戰略是一種觀(guān)念。
案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機。東星是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬(wàn)套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區市場(chǎng)。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷(xiāo)售數量持續下滑、計時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷(xiāo)售收入和利潤仍能穩中有升，訂單連續不斷，工廠(chǎng)滿(mǎn)負荷生產(chǎn)，比較好地防范了國際金融危機的危害。
優(yōu)化產(chǎn)品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開(kāi)始影響歐美、日本等一些發(fā)達國家和地區市場(chǎng)的時(shí)候，東星決策層敏銳地察覺(jué)到國際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能會(huì )影響到國際手表市場(chǎng)的消費能力。他們從手表銷(xiāo)售景氣報告中看到，低檔表的銷(xiāo)量持續下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷(xiāo)售狀況一直保持平穩狀態(tài)。因此，東星果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對產(chǎn)品結構進(jìn)行調整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調整到80%。目前，盡管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。
加大技術(shù)革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內罩。而東星通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內罩。由于大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩定性，所以贏(yíng)得了穩定的市場(chǎng)。
降低原材料生產(chǎn)成本：歐洲市場(chǎng)的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以?xún)�。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了�，F在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節省的原材料費用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。專(zhuān)家評價(jià)：事實(shí)上，企業(yè)大部分戰略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合�！皯鹇允穷A先性的(預謀戰略)，又是反應性的(適應性戰略)”。
東星表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹(shù)立“應機”的戰略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機中能夠及時(shí)調整產(chǎn)品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開(kāi)發(fā)適應市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營(yíng)范圍等舉措的自然延續，是公司長(cháng)期樹(shù)立“應機”戰略思維、不斷應對環(huán)境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰略的核心競爭力�！皯獧C”戰略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應國際市場(chǎng)變化莫測的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技術(shù)革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業(yè)文化建設等。通過(guò)不斷的創(chuàng )造、學(xué)習和磨煉，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠(chǎng)家望而卻步的客戶(hù)需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成任務(wù)。
戰略問(wèn)題管理。戰略問(wèn)題是指那些對企業(yè)實(shí)現戰略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內部或外部即將出現的問(wèn)題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現的機會(huì )或威脅;也可以是企業(yè)內部可以開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績(jì)效以至生存的劣勢。戰略問(wèn)題管理可以較好地處理好企業(yè)戰略?xún)芍貙傩浴媱澬�、長(cháng)期性、全局性和應變性、風(fēng)險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時(shí)性的重大戰略問(wèn)題從企業(yè)的長(cháng)期戰略規劃中分離出來(lái)，單獨進(jìn)行分析與管理。這樣，既可以避免對長(cháng)期戰略規劃進(jìn)行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對戰略問(wèn)題迅速做出反應。
二、企業(yè)戰略的結構層次
戰略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導者的任務(wù)，不同區域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰略的制定過(guò)程中來(lái)。企業(yè)戰略可以劃分為三個(gè)層次：(1)公司戰略;(2)業(yè)務(wù)單位戰略;(3)職能戰略。
公司戰略覆蓋企業(yè)整體。業(yè)務(wù)單位戰略是為公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)制定的戰略，職能戰略則是針對企業(yè)內部的每項職能制定的戰略，職能戰略必須符合企業(yè)整體戰略。
1.公司戰略。處于最廣泛的層面，又稱(chēng)為企業(yè)整體戰略，一般由公司最高管理層制定。公司戰略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標，以及實(shí)現目標的計劃和行動(dòng)。公司戰略規定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策。例如，是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴張生產(chǎn)線(xiàn)、進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術(shù)基礎設施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(如股東、政府和其他監管機構)之間的關(guān)系。公司戰略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會(huì )是公司戰略的設計者，承擔公司戰略的終極責任。
2.業(yè)務(wù)單元戰略。關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，所屬業(yè)務(wù)部門(mén)數量龐大，首席執行官很難適當地控制所有部門(mén)。因此，企業(yè)通常會(huì )設立戰略業(yè)務(wù)單位，賦予戰略業(yè)務(wù)部門(mén)在公司總體戰略的指導下做出相應戰略決策的權力，包括對特定產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶(hù)或地理區域做出戰略決策。戰略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位，由于其服務(wù)于特定的外部市場(chǎng)而與其他業(yè)務(wù)單位相區別。競爭戰略是在戰略業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次決定的，包括如何實(shí)現競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場(chǎng)份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷(xiāo)手段和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道等。
3.職能戰略。在更細節的層面上運行，它側重于企業(yè)內部特定職能部門(mén)的運營(yíng)效率。例如，研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源、財務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售等。職能戰略在促進(jìn)公司戰略成功方面具有關(guān)鍵性作用。由于各部門(mén)可能只關(guān)注自己的目標和行為，因此，可能會(huì )導致各部門(mén)之間產(chǎn)生利益沖突，降低公司業(yè)績(jì)。
三、確定戰略目標
戰略目標是企業(yè)制定戰略的基本依據和出發(fā)點(diǎn)，是戰略實(shí)施的指導方針和戰略控制的評價(jià)標準。在確定戰略目標的時(shí)候，通常使用一套被稱(chēng)作SMART的基本原則。它是5個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫(xiě)，具體含義包括具體、可計量、可行、相關(guān)和定時(shí)。
案例：北京北方尼奧普蘭客車(chē)股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車(chē)股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績(jì)實(shí)現對社會(huì )的承諾，為出行者營(yíng)造豪華、舒適、安全之環(huán)境，為城市交通增添現代、華麗、清新之風(fēng)采。公司曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng )了中國豪華大客車(chē)生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國客車(chē)發(fā)展的前沿，繼續保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，努力成為中國客車(chē)制造業(yè)的中堅力量。
公司使命：公司將堅定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰略，加大品牌建設力度;依據國家與北京市發(fā)展規劃進(jìn)一步拓展國內市場(chǎng);積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈;在適當時(shí)機進(jìn)軍國際市場(chǎng)。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權結構、組織體制和內部管理系統，構建開(kāi)拓、進(jìn)取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時(shí)間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車(chē)為龍頭，以中高檔系列客車(chē)及低地板公交客車(chē)為兩輪，建造多種車(chē)輛制造平臺，形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區，集資本運營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、高科技投資于一體的、充分適應市場(chǎng)競爭的企業(yè)集團。
公司戰略目標：
(1)2003—2005年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車(chē)為主打產(chǎn)品，做精現有業(yè)務(wù)，打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌，進(jìn)一步開(kāi)拓國內市場(chǎng);同時(shí)，借辦奧契機，充分運用區位優(yōu)勢，開(kāi)發(fā)北京高檔公交客車(chē)市場(chǎng)。
(2)2006—2008年，發(fā)展創(chuàng )新階段，在高速公路豪華大客車(chē)業(yè)務(wù)的基礎上，確立“一業(yè)(高速公路豪華大客車(chē)業(yè)務(wù))為主，兩輪(低地板公交客車(chē)、中高檔系列客車(chē))并進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車(chē)龍頭企業(yè)。
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