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多元化戰略，何時(shí)最有效？
多元化戰略，若是充分考慮到各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的演變情況，就能帶來(lái)三大利益。第一，企業(yè)可以在制定總體戰略決策時(shí)，眼界更開(kāi)闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現有資源的配置。一般來(lái)說(shuō)，工業(yè)品企業(yè)在為各事業(yè)部或者子公司分配資源時(shí)，干的都是“排排隊、分果果”的簡(jiǎn)單游戲。實(shí)實(shí)在在的資源，常常與虛擬的業(yè)績(jì)目標掛鉤，怪可惜的。第三，清晰的戰略，可以從容地應對各種突發(fā)情況。當預設的戰略情景發(fā)生巨大變化時(shí)，企業(yè)可以快速做出反應，重新調整資源分配，因勢利導地修訂各業(yè)務(wù)單元的戰略目標和措施。
說(shuō)起多元化，國內企業(yè)表演的最為賣(mài)力。經(jīng)典的多元化戰略，追求核心能力的關(guān)聯(lián)性，而國內企業(yè)的多元化則像是嗜血的鯊魚(yú)，哪里有機會(huì )就到哪里投資。GE的產(chǎn)業(yè)盡管戰線(xiàn)很長(cháng)，可他們起碼遵循著(zhù)“數一數二”法則，多元化的盤(pán)子里，盛的都是珍珠�？v觀(guān)聯(lián)想、海爾等國內多元化的先鋒企業(yè)，新進(jìn)軍的產(chǎn)業(yè)基本上籍籍無(wú)名，處于凈虧損的狀態(tài)。
正如一個(gè)溫州的企業(yè)家所說(shuō)：溫州企業(yè)老板幾乎沒(méi)有從一而終的，都期望著(zhù)“主業(yè)不敗、新業(yè)昌盛”的多元化格局。葉敦明發(fā)現，更多企業(yè)的多元化戰略是隨機的，跟大流的，并沒(méi)有更深地考慮自己產(chǎn)業(yè)演變軌跡和企業(yè)自身戰略等核心要素。多元化發(fā)展，弄不好就成了亂撒胡椒面，一番折騰下來(lái)，偷雞不成蝕把米。既然主星暗淡無(wú)光，那就索性更加堅決地邁向盲目多元化的不歸路吧。
當然，盲目多元化的成功案例也不少，特別是在資源性或者壟斷性的行業(yè)。這些背離了市場(chǎng)化競爭的所謂成功，不足以讓更多的企業(yè)去效法。多年前的戰略理論，強調核心多元化，前向、后向的橫向一體化，或者縱向一體化，是常見(jiàn)的多元化戰略選擇方式。這種經(jīng)典的多元化戰略，把產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢分割成片段，每個(gè)片段呈現相對的靜態(tài)，好處是便于戰略分析與戰略形成，壞處是經(jīng)不起大的波折。
安妮塔-麥加恩繼承了邁克爾-波特的競爭戰略衣缽，并進(jìn)一步提出了產(chǎn)業(yè)演變的四種軌跡。她認為，只有與產(chǎn)業(yè)演變密切關(guān)聯(lián)的企業(yè)戰略，才能實(shí)現并保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的最佳狀態(tài)。葉敦明認為，產(chǎn)業(yè)演變是水，企業(yè)戰略是舟。只顧著(zhù)賽龍舟的國內企業(yè)家們，還是多一點(diǎn)精力觀(guān)察一下水勢為好。
多元化戰略，若是充分考慮到各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的演變情況，就能帶來(lái)三大利益。第一，企業(yè)可以在制定總體戰略決策時(shí)，眼界更開(kāi)闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現有資源的配置。一般來(lái)說(shuō)，工業(yè)品企業(yè)在為各事業(yè)部或者子公司分配資源時(shí)，干的都是“排排隊、分果果”的簡(jiǎn)單游戲。實(shí)實(shí)在在的資源，常常與虛擬的業(yè)績(jì)目標掛鉤，怪可惜的。第三，清晰的戰略，可以從容地應對各種突發(fā)情況。當預設的戰略情景發(fā)生巨大變化時(shí)，企業(yè)可以快速做出反應，重新調整資源分配，因勢利導地修訂各業(yè)務(wù)單元的戰略目標和措施。
那么，什么時(shí)候導入多元化戰略最為有利呢?根據麥加恩的研究，企業(yè)在三種情境下最適合采用更多元化戰略：當核心業(yè)務(wù)出現重大危機、相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心競爭優(yōu)勢通吃、做新產(chǎn)業(yè)的報春鳥(niǎo)。葉敦明發(fā)現，這三種情景呈遞進(jìn)關(guān)系，從問(wèn)題解決，到優(yōu)勢擴張，再到棄舊擁新，企業(yè)的多元化戰略與產(chǎn)業(yè)演變的環(huán)境密不可分。
1、圍魏救趙：抓住多元化機會(huì )，解決核心業(yè)務(wù)出現的問(wèn)題
京東商城給電器銷(xiāo)售大佬帶來(lái)了不小的威脅，于是國美、蘇寧紛紛推出自己的電子商城。坐等京東商城做大，或者以渠道終端的單一方式抗衡，都不是明智的選擇，畢竟網(wǎng)上購物已成趨勢。此時(shí)，最好的辦法就是進(jìn)入到對自己產(chǎn)生威脅的行業(yè)，做到我中有敵、敵中有我。威脅就不會(huì )變成大威脅，也許也成了增長(cháng)的一個(gè)新機會(huì )點(diǎn)。像豐田、本田更是未雨綢繆，在燃油轎車(chē)如日中天時(shí)，搶先取得混合動(dòng)力轎車(chē)的市場(chǎng)地位，更是值得國內有實(shí)力企業(yè)學(xué)習。
多元化的方式很多，可以是新業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng )業(yè)，收購有潛力的創(chuàng )業(yè)型小企業(yè)，公司業(yè)務(wù)的集體轉型，或者干脆跨帶跳躍到最新技術(shù)。國外的一些傳統電力公司，放棄了核技術(shù)發(fā)電，直接奔向太陽(yáng)能等再生能源發(fā)電產(chǎn)業(yè)，與領(lǐng)先企業(yè)站在同一個(gè)起跑線(xiàn)上。
當一個(gè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)經(jīng)歷基礎型變化時(shí)，可以通過(guò)多元化來(lái)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。公司的品牌、技術(shù)和物流管理能力，可以為多個(gè)事業(yè)部共享。三一重工、哈斯機床、沈陽(yáng)機床股份推出的6S店、4S店，就是想把品牌、推廣、業(yè)務(wù)、服務(wù)等核心能力集中到一起，為區域營(yíng)銷(xiāo)奠定堅實(shí)基礎。同樣是機床行業(yè)，國內一些先知先覺(jué)的機床企業(yè)，已經(jīng)介入到數據控制軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)中，不僅是想從西門(mén)子、發(fā)那科分得一杯羹，更是看好國內機床的數控化改造的大市場(chǎng)。
2、百花齊放：利用自己的強勢核心能力，在相關(guān)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢
佳能公司利用自己的光、電、機械等核心技術(shù)優(yōu)勢，在數碼相機、打印機等眾多領(lǐng)域如魚(yú)得水，一舉開(kāi)創(chuàng )了佳能產(chǎn)業(yè)帝國�？ㄌ乇死赵谥毓ゎI(lǐng)域建立了自己的霸主地位之后，利用自己的“耐用、結實(shí)”的品牌資產(chǎn)，毅然進(jìn)軍服飾行業(yè)，為男人們打開(kāi)了一扇自我肯定的大門(mén)。葉敦明認為：企業(yè)核心優(yōu)勢，最好能做到一專(zhuān)多能，物盡其用是成功的經(jīng)營(yíng)法則之一。
通訊、廣電、數據寬帶正在走向三網(wǎng)融合的大時(shí)代，三個(gè)產(chǎn)業(yè)本來(lái)進(jìn)水不犯河水，而今要相互開(kāi)放、同臺競爭。從三個(gè)產(chǎn)業(yè)的演變軌跡來(lái)看，基本上都屬于漸進(jìn)性演變，行業(yè)的核心資產(chǎn)和核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都處在逐步改進(jìn)的狀態(tài)中，一時(shí)半會(huì )沒(méi)有重大的變革。相對而言，廣電產(chǎn)業(yè)處在不利的競爭地位，產(chǎn)業(yè)規模小、產(chǎn)業(yè)整合度低、企業(yè)競爭能力差。那么如何在三網(wǎng)融合的大潮中找到自己的有利競爭地位呢?
相比電信、聯(lián)動(dòng)和移動(dòng)，廣電最大的核心優(yōu)勢會(huì )從標清電視轉移到高清電視。特別是高清互動(dòng)業(yè)務(wù)，更是廣電企業(yè)進(jìn)可攻、退可守的戰略制高點(diǎn)。無(wú)論是節目來(lái)源、大屏幕載體，還是線(xiàn)路的帶寬，廣電都占據明顯優(yōu)勢。所以，葉敦明覺(jué)得，以高清互動(dòng)業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)，帶動(dòng)數據寬帶、視頻增值業(yè)務(wù)，是各省廣電網(wǎng)絡(luò )公司必經(jīng)的核心多元化發(fā)展之路。
3、老樹(shù)開(kāi)新花：一腳踏進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)，并以領(lǐng)導者的姿態(tài)出現
電動(dòng)轎車(chē)、電動(dòng)客車(chē)是世界范圍的新產(chǎn)業(yè)，國內的一些二、三流汽車(chē)企業(yè)，感覺(jué)到這是一個(gè)難得的市場(chǎng)機會(huì )，于是紛紛發(fā)力新產(chǎn)業(yè)，企圖在整車(chē)、電池等核心部件上贏(yíng)得自己的產(chǎn)業(yè)地位。
目前的問(wèn)題，燃油汽車(chē)與電動(dòng)汽車(chē)的核心業(yè)務(wù)差別很大，兩者的互補性不是很強。葉敦明覺(jué)得，二、三流的燃油汽車(chē)企業(yè)，若是通過(guò)自主研發(fā)或者收購國外技術(shù)性小公司，為自己的電動(dòng)汽車(chē)找到一條技術(shù)化生存的道路，就可以放棄燃油汽車(chē)這個(gè)“雞肋”業(yè)務(wù)，全身心投入到電動(dòng)汽車(chē)新產(chǎn)業(yè)中。如此，就能與大型燃油汽車(chē)企業(yè)形成劃江而治的競爭格局，畢竟他們暫時(shí)是不可能放棄現有業(yè)務(wù)的。利用專(zhuān)業(yè)化、專(zhuān)門(mén)化，取得一時(shí)的領(lǐng)先，是有可能的。
多元化是企業(yè)戰略選擇的一種，無(wú)論是相關(guān)多元化，還是非關(guān)聯(lián)多元化，都需要各個(gè)業(yè)務(wù)單元在經(jīng)營(yíng)文化和資源配置上協(xié)調一致。
而且，多元化戰略的決策中心，應該更多移到業(yè)務(wù)單元，而不是始終高高在上。很多公司都是自上而下，而不是自下而上地建立公司戰略的，對客戶(hù)、供應商和競爭者的理解，始終停留在抽象的數據統計層面上，精心編制的戰略一開(kāi)始就沒(méi)有什么生命力。
有效的多元化戰略要做到三要。一要對各業(yè)務(wù)單元的競爭條件了如指掌，二要對業(yè)務(wù)單元之間的利益做到妥協(xié)中互利互惠，三要在公司內部保持連貫性，以積極的姿態(tài)應對產(chǎn)業(yè)演變并維護業(yè)務(wù)單元的競爭地位，恒心很重要。
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