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海爾集團的新型戰略經(jīng)營(yíng)管理模式
如同受哈佛大學(xué)之請以中國企業(yè)家“第一人”的角色走上哈佛講臺一樣，海爾集團董事局主席張瑞敏作為全球唯一受邀的企業(yè)家登上了世界頂級學(xué)術(shù)峰會(huì ) ——美國經(jīng)營(yíng)管理學(xué)會(huì )第73屆年會(huì )的演講臺。在50分鐘的演講中，張瑞敏呈現給350多名國際頂級經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家的海爾“人單合一”經(jīng)營(yíng)管理模式，贏(yíng)得了一次又一次的掌聲，并成了熱議的話(huà)題。此前，作為教學(xué)與研究案例不久，“人單合一”模式被哈佛、沃頓和西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑IMD商學(xué)院不約而同地收進(jìn)各自的教科書(shū)中。
按張瑞敏的解釋?zhuān)?ldquo;人”是指員工，“單”是指用戶(hù)，“人單合一”就是員工給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現自身價(jià)值，即雙贏(yíng)。從啟動(dòng)到探索，海爾“人單合一”模式已演進(jìn)了8年。目前，海爾8萬(wàn)多員工自我組織成了2000多個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，其中最大的有數百人，最小的只有7人。自主經(jīng)營(yíng)體分為三級，直接按“單”定制、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的一級經(jīng)營(yíng)體，為一級經(jīng)營(yíng)體提供資源和專(zhuān)業(yè)服務(wù)的平臺經(jīng)營(yíng)體，以及主要負責創(chuàng )造機會(huì )和創(chuàng )新機制的企業(yè)戰略經(jīng)營(yíng)管理體。
不同層級自主經(jīng)營(yíng)體通過(guò)契約合同關(guān)系實(shí)現相互承諾和資源協(xié)同以及利益捆綁。除戰略經(jīng)營(yíng)體體長(cháng)即原來(lái)的高層經(jīng)營(yíng)管理者保持相對穩定外，其他兩級經(jīng)營(yíng)體長(cháng)采用競聘方式產(chǎn)生，擁有決策權、用人權和分配權，但無(wú)固定任期，三分之二以上的經(jīng)營(yíng)體成員可聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營(yíng)體長(cháng)。自主經(jīng)營(yíng)體是一種自主運行、自負盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進(jìn)入，按單而聚，按單而散。同時(shí)自主經(jīng)營(yíng)體之間可相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營(yíng)體自我淘汰。
“人單合一”模式徹底顛覆了傳統的企業(yè)組織形態(tài)。由自主經(jīng)營(yíng)體構成的海爾組織脈絡(luò )，“金字塔”結構蕩然無(wú)存，也非扁平化，而是一種全新的倒三角形網(wǎng)絡(luò )化平臺組織。在這個(gè)組織體系中，傳統意義上的“中層”已消失，人事、財務(wù)、研發(fā)、供應等后臺系統在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下主動(dòng)向一級經(jīng)營(yíng)體提供資源服務(wù)，成了面對用戶(hù)和黏住用戶(hù)的一個(gè)個(gè)節點(diǎn)。企業(yè)內部資源不僅由此得到了高效優(yōu)化配置，而且整體組織對于市場(chǎng)的協(xié)同反應靈敏度大大增強。
組織的重新解構必然引起經(jīng)營(yíng)管理者與員工角色和身份的轉變。在“人單合一”模式下，一線(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)體與客戶(hù)直接對接，根據市場(chǎng)變化和用戶(hù)需求進(jìn)行自運轉、自創(chuàng )新和自驅動(dòng)，員工從過(guò)去被動(dòng)地服從領(lǐng)導變成主動(dòng)地響應市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)管理者最重要的任務(wù)已不再是做指示，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線(xiàn)員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的市場(chǎng)目標，其與員工的關(guān)系是平臺上的并聯(lián)關(guān)系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，經(jīng)營(yíng)管理者最重要的監督職責也不再是考核員工的指標和效益，而是為員工成為“自己的CEO”(彼得·德魯克語(yǔ))創(chuàng )造機會(huì )和提供平臺。這是與傳統企業(yè)完全有別甚至相逆的經(jīng)營(yíng)管理路徑。
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