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完善資金管理模式，促進(jìn)集團公司穩健發(fā)展
近年來(lái)，不少企業(yè)、集團為了由傳統的粗放式經(jīng)營(yíng)管理逐漸轉變?yōu)榉犀F代企業(yè)制度要求的節約型管理模式，不遺余力地對集團公司的財務(wù)管理方式進(jìn)行了改革，我國企業(yè)集團有總分公司制、母子公司制和多級法人制度等多種組織形式。如何有效地監控集團公司的資金運作，提高企業(yè)集團各單位的資金使用效率、降低資金成本、規避資金風(fēng)險，是我國集團公司提升管理水平的重要前提。
筆者認為，在這種情況下，集團公司就要對企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理，建立以企業(yè)集團資金管理為核心的新型財務(wù)管理模式。
一、集團公司的主要特征
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，“集團公司”是指以資本為主要聯(lián)結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。目前，在我國企業(yè)集團化趨勢越來(lái)越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調控能力和使用效益，就顯得尤為必要。
(一)法律特征
首先，集團公司是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團的核心企業(yè)，其法律地位為母公司(也稱(chēng)支配企業(yè))。其次，集團公司是混合型控股公司。除對子公司實(shí)際控制外，本身還直接進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在法律上必須符合國家有關(guān)控股公司的規定。再次，母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。最后，母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自獨立負債，不存在企業(yè)集團的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對子公司的債務(wù)負責(如母公司承諾了擔保)。
此外，集團公司與子公司以外的集團成員企業(yè)的關(guān)系，特別是如何實(shí)現統一管理依集團章程而確定。
(二)本質(zhì)特征
集團公司的本質(zhì)特征是一種以母子公司關(guān)系為基礎的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，采取法人產(chǎn)權制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。
集團公司通常由一個(gè)母公司與若干個(gè)子公司組成。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業(yè);關(guān)聯(lián)企業(yè)則指母公司只擁有一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，以及有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)�？傊�，母公司只能有一個(gè)，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個(gè)。
集團公司從內部組織關(guān)系來(lái)看，母公司以股權產(chǎn)權為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。另一方面，集團公司在產(chǎn)權關(guān)系上比較清晰，因此，母子公司之間的“血緣關(guān)系”也比較穩固、組合也比較緊密。
二、集團公司資金管理的基礎及內涵分析
(一)嚴謹、高效的財務(wù)管理機制是集團公司資金管理的重要基礎
集團公司資金管理目的是要滿(mǎn)足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，以提升企業(yè)盈利水平，實(shí)現股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價(jià)值最大化，因此，就需要建立一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。
1.實(shí)行“制度統一”，理順集團公司資金管理體系
所謂“制度統一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會(huì )計核算方式，統一由集團公司制訂，各企業(yè)依據集團公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細則，但需要上報審批后方可實(shí)施。尤其要注意的是，集團公司對各子公司財務(wù)制度的執行情況進(jìn)行檢查。
2.實(shí)行“資金統一”，切實(shí)提高集團公司資金管理效率
所謂“資金統一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實(shí)行統一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環(huán)節實(shí)行重點(diǎn)監控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過(guò)集團公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出，按預算實(shí)施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規定亂開(kāi)支現象，真正實(shí)現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。
3.實(shí)行“分級管理”，優(yōu)化集團公司資金管理流程
所謂“分級管理”，就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機構按照“制度統一”和“資金統一”的原則對企業(yè)內部職能部門(mén)實(shí)施二級管理。大量實(shí)證研究表明，一級管理的核心是管好用活資金，二級管理的核心是進(jìn)行成本控制。
(二)建立和完善全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制，是集團公司資金管理的獨特內涵
1.優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結構管理
針對資金使用的輕重緩急，將營(yíng)運資金區分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金(項目資金)和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個(gè)生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿(mǎn)足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是跟生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著(zhù)寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開(kāi)支。
2.建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理
內部調劑資金，一律實(shí)行有償制，嚴格監控，專(zhuān)款專(zhuān)用。比如：在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節中，資金的監控實(shí)行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過(guò)信息報表等各種途徑，隨時(shí)監控其銷(xiāo)售款(工程款)回籠及賬面存款;在采購環(huán)節中，集團公司根據有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統一實(shí)行招投標制。各企業(yè)應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的一一對應，手續不全、名稱(chēng)不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付;在生產(chǎn)環(huán)節中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開(kāi)支這條主線(xiàn)，逐步推行實(shí)施目標成本管理工程，模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決。
三、對集團公司資金管理主要模式的比較性分析
根據資金管理集權與分權的程度，可劃分為以下五種模式：
(一)資金審批管理模式
這種模式是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團財務(wù)部門(mén)，各分公司或子公司均不單獨在外部商業(yè)銀行設立賬號。資金的使用權、決策權和融資權均掌握在經(jīng)營(yíng)者或者經(jīng)營(yíng)者授權代表的手中，資金的“三權”高度集中。
這種模式一般適用于集團公司對下屬分公司或工廠(chǎng)對下屬車(chē)間的資金管理，一些產(chǎn)品種類(lèi)比較單一的企業(yè)、一些資金流量比較有規律的企業(yè)采用這種資金管理模式，還適用于集團管理在同城或地理上距離不遠、規模較小的下屬公司。當集團公司把下屬公司看成本中心時(shí)，多數采用該種資金管理模式。它屬于一種絕對集權的資金管理模式。
(二)資金定額管理模式
這種管理模式是指下屬公司在使用流動(dòng)資金時(shí)，不必每筆上報給集團公司財務(wù)部門(mén)和經(jīng)營(yíng)者批準，下屬公司在流動(dòng)資金使用上有一定的自主權。每年初下屬公司向集團公司報流動(dòng)資金使用計劃，集團公司應根據集團資金狀況和該下屬公司上年度流動(dòng)資金的使用情況調整計劃，合理控制下屬公司的流動(dòng)資金量。在計劃年度中，集團公司依據資金計劃調撥流動(dòng)資金給下屬公司。同時(shí)，下屬公司定期向集團公司報告流動(dòng)資金使用狀況。
這是集團公司對下屬子公司和事業(yè)部采用的資金管理模式。它適用于生產(chǎn)不同產(chǎn)品的下屬公司，還適用于資金流量較大、但流動(dòng)規律性較差的下屬公司。它屬于一種資金有限集權管理模式。
(三)資金總量管理模式
集團公司對其下屬公司采取在一定的時(shí)期內控制資金總量的辦法管理下屬公司的資金。集團每年初審批下屬公司的資金預算計劃，包括流動(dòng)資金、流動(dòng)總量和購買(mǎi)固定資產(chǎn)的支出總量，集團公司控制下屬公司流動(dòng)資金支出和流入總量，超出預算的流動(dòng)資金支出須上報集團公司審批，超出預算的流動(dòng)資金收入，須上交集團公司，下屬公司不能截留。
這是一種相對集權的資金管理模式，但是，集權程度比資金定額管理模式的集權程度低，適合于大型集團公司管理下屬不同產(chǎn)業(yè)的子公司。由于子公司屬于不同的產(chǎn)業(yè)，集團很難掌握各產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)情況。所以，集團在資金管理方面放寬管制，只控制資金總量，讓子公司自己掌握資金的使用權，以求更好地應對市場(chǎng)的變化。
(四)資金借貸規模管理模式
集團公司對下屬公司的資金管理不干預，在資金使用和用途上，給下屬公司較大的自主權，自主安排流動(dòng)資金總量，分配不同流動(dòng)資金所占比例，自主決定購買(mǎi)與公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的固定資產(chǎn)。然而，集團公司對下屬公司的資金借貸規模和負債比率要嚴格控制，主要是為了控制下屬公司的負債風(fēng)險，控制企業(yè)的金融風(fēng)險。
這屬于一種相對分權的資金管理模式。資金管理的集權程度比資金總量管理的集權程度還低。當集團公司將下屬公司看成利潤中心時(shí)，一般采用上述的資金定額、資金總量和資金借貸規模管理模式。通過(guò)相互匹配的資金控制程度，達到集團公司和下屬公司的資金合理利用，達到整個(gè)集團公司的資金高效利用、動(dòng)態(tài)收支均衡的目標。
(五)無(wú)控制資金管理模式
上級公司對下屬公司的資金不進(jìn)行任何控制，下屬公司自主從不同的商業(yè)銀行進(jìn)行不同形式的借貸和還款。在資金使用方面，下屬公司在公司董事會(huì )的戰略指導下，決定資金投出的方向。集團公司只在下屬公司的董事會(huì )中對下屬公司的資金使用方向和總量進(jìn)行控制。
這屬于一種完全分權的資金管理模式。一般大型企業(yè)把下屬被控股公司看成一個(gè)投資中心時(shí)，多數采用這種資金管理模式。這種模式充分調動(dòng)下屬公司的積極性，使其可以更好地將公司有限的資金與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結合在一起，大大提高公司的資金使用效率。
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