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從跨國經(jīng)營(yíng)向全球經(jīng)營(yíng)的戰略轉變
引導語(yǔ)：上個(gè)世紀90年代以來(lái)全球政治、經(jīng)濟以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展改變了全球范圍內企業(yè)競爭的環(huán)境。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的從跨國經(jīng)營(yíng)向全球經(jīng)營(yíng)的戰略轉變，希望對大家有所幫助。
冷戰結束后兩個(gè)對立的陣營(yíng)不復存在，真正的全球市場(chǎng)開(kāi)始出現。面對迅速形成的全球市場(chǎng)以及經(jīng)濟全球化潮流，跨國公司在全球范圍調整企業(yè)發(fā)展戰略。他們從過(guò)去以母國為中心的跨國經(jīng)營(yíng)轉向全球經(jīng)營(yíng)，迅速進(jìn)入和占領(lǐng)正在形成的全球市場(chǎng)。他們吸納整合全球各國或各地區的各種最優(yōu)資源，包括資金、市場(chǎng)、原材料、技術(shù)、人才，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈，以全球資源參與全球市場(chǎng)的競爭。
戰略調整之一，從跨國經(jīng)營(yíng)轉向全球經(jīng)營(yíng)。隨著(zhù)全球市場(chǎng)的出現，跨國公司首先把營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)撒向全球。隨后把制造組裝業(yè)務(wù)轉移到新興市場(chǎng)或者最適宜加工組裝的地區。無(wú)論是主動(dòng)發(fā)起還是被動(dòng)應對別人的全球市場(chǎng)挑戰，跨國公司都不得不根據全球市場(chǎng)制定全球戰略，從而保持現有競爭優(yōu)勢和開(kāi)發(fā)新的競爭優(yōu)勢。全球經(jīng)營(yíng)成為跨國公司發(fā)展的常態(tài)。
戰略調整之二，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈�？鐕就ㄟ^(guò)在全球設置營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、制造組裝、研發(fā)設計等中心，形成了全球產(chǎn)業(yè)鏈。隨著(zhù)中國在上世紀80年代對外開(kāi)放以及90年代東歐和俄國經(jīng)濟體制轉型，越來(lái)越多的跨國公司把制造組裝業(yè)務(wù)轉移到這些資源和勞動(dòng)力低成本的國家，在這些國家和地區建立制造組裝基地。在低成本國家建立制造基地極大地降低了產(chǎn)品成本，提高了跨國公司的競爭力。隨著(zhù)制造業(yè)務(wù)的轉移，跨國公司也開(kāi)始把研發(fā)設計業(yè)務(wù)向全球轉移。近年來(lái)，跨國公司研發(fā)出現了從國內到國外，從發(fā)達國家到發(fā)展中國家轉移的趨勢。通過(guò)在全球范圍設立營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、制造組裝和研發(fā)設計中心，跨國公司建立了自己的全球產(chǎn)業(yè)鏈�，F代市場(chǎng)競爭已經(jīng)從單一企業(yè)間點(diǎn)對點(diǎn)的競爭上升到產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。因此，跨國公司建立全球產(chǎn)業(yè)鏈對于其參與全球競爭具有極其重要的意義。
戰略調整之三，通過(guò)外包吸納整合全球人力資源。由于全球市場(chǎng)迅速形成和急劇擴大，跨國公司為迅速占領(lǐng)全球市場(chǎng)，必然要從外部獲得資源，特別是人力資源的支持。在這樣的背景下，跨國公司把產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節轉移到這些環(huán)節最適宜的國家和地區。與此同時(shí)，外包應運而生�？鐕靖鶕虍a(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的需要，往往把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉向服務(wù)環(huán)節，退出某些制造環(huán)節，把零部件生產(chǎn)，甚至最終產(chǎn)品生產(chǎn)按照自己的標準發(fā)包給經(jīng)過(guò)認證的海外企業(yè)。開(kāi)始是制造外包，后來(lái)則是服務(wù)外包�，F在，連財務(wù)管理、信息系統管理、產(chǎn)品設計等過(guò)去完全由企業(yè)自己完成的服務(wù)業(yè)務(wù)也都開(kāi)始外包給其他企業(yè)進(jìn)行。
戰略調整之四，通過(guò)并購快速成長(cháng)。從跨國公司向全球公司轉型意味著(zhù)全球范圍內企業(yè)的分化與重組�？鐕緸榧訌娖髽I(yè)核心競爭力，往往放棄或退出某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與此同時(shí)通過(guò)與其他企業(yè)建立戰略聯(lián)盟或通過(guò)收購兼并其他企業(yè)來(lái)強化那些需要加強的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。并購也是企業(yè)的一種增長(cháng)模式。過(guò)去，企業(yè)比較注重“有機增長(cháng)”,即主要依靠自身生產(chǎn)能力擴大而取得發(fā)展�，F在，僅僅依靠有機增長(cháng)已難以適應迅速變化和擴大的市場(chǎng)。通過(guò)并購其他企業(yè)獲得增長(cháng)的的方式被廣泛應用。從上個(gè)世紀90年代中期起，全球企業(yè)間的并購兼并規模越來(lái)越大。近年來(lái)，并購也成為跨國公司在中國成長(cháng)的重要方式。外資并購有利于我國產(chǎn)業(yè)重組，有利于盤(pán)活原有資產(chǎn)，也有利于投資者迅速進(jìn)入當地市場(chǎng)，因此得到國內政府部門(mén)、企業(yè)和國際跨國公司的共同關(guān)注。
從母公司文化中心向多元文化和全球責任轉型 為適應全球競爭與合作，跨國公司還調整了企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念文化。過(guò)去，跨國公司往往以母國文化為中心整合各國雇員帶來(lái)的不同文化�，F在全球公司則通過(guò)全球各地分支機構吸納當地人才，從而吸納人類(lèi)多種文化成果，形成能夠吸納多元文化的企業(yè)文化。這種轉變被學(xué)者稱(chēng)為從“我族文化中心戰略”轉向“多中心戰略”。在形成多元文化過(guò)程中，跨國公司的責任理念得到提升。全球公司承擔的責任從過(guò)去的股東價(jià)值最大化提升到強化包括股東、社會(huì )和環(huán)境責任在內的公司責任體系。在現代工商文明新時(shí)期，他們不僅為公司股東負責，而且為企業(yè)所處的社會(huì )和環(huán)境負責。全球公司被要求承擔全球責任。
跨國公司強化公司責任在全球范圍形成潮流是在本世紀初開(kāi)始的。2000年聯(lián)合國秘書(shū)長(cháng)辦公廳推進(jìn)全球契約。全球契約提倡企業(yè)承擔人權、勞工、環(huán)境和反四個(gè)方面10項原則。開(kāi)始僅有幾十家全球知名企業(yè)加盟，短短的六年多時(shí)間目前已經(jīng)有約4000家全球著(zhù)名企業(yè)加盟。全球契約被全球企業(yè)廣泛接受標志著(zhù)全球公司責任理念的形成。承擔全球責任意味著(zhù)全球公司理念和文化的更新，也標志著(zhù)跨國公司向全球公司轉型的完成。
中國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)案例分析 格蘭仕集團
公司發(fā)展概況 格蘭仕前身為桂州羽絨制品廠(chǎng)，成立于1978年，1992年生產(chǎn)出屬于自己的第一臺“格蘭仕”微波爐。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，格蘭仕已形成以微波爐、空調為主導產(chǎn)業(yè)，豪華電飯堡、電磁爐等小家電為輔助產(chǎn)業(yè)的“全球名牌家電專(zhuān)業(yè)化制造中心”，目前已是微波爐制造世界第一、光波爐制造世界第一;空調產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，正朝著(zhù)成為格蘭仕第三個(gè)“世界第一”的方向高速擴張，2002年實(shí)現產(chǎn)值90億元人民幣。至1999年底，格蘭仕品牌無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值高達101.74億元。 從市場(chǎng)占有率看，微波爐國內市場(chǎng)1995年25.1%，1996年34.5%，1997年47.6%，1998年61.4%，2001達到70%;國際市場(chǎng)占有率1998年15%(其中阿根廷30%)，出口量占中國全行業(yè)85%以上。2000年國際市場(chǎng)占有率達到30%以上(其中非洲突破70%)，2001年全球市場(chǎng)占有率超過(guò)35%，其中歐洲市場(chǎng)占有率達40%以上(法國超過(guò)45%)，2002年全球市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，其中歐洲突破45%o 2001年出口創(chuàng )匯突破2億美元，2002年約3億美元。2002年微波爐70%的產(chǎn)品銷(xiāo)往海外市場(chǎng)，空調的內外銷(xiāo)比例達到3：2。
格蘭仕國際化的發(fā)展過(guò)程 格蘭仕從一個(gè)普通的鄉鎮企業(yè)，發(fā)展為世界最大規模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，是其實(shí)施國際化發(fā)展戰略的結果。從1996年開(kāi)始，格蘭仕微波爐取得國際標準認可，并獲得歐美各國的“出國護照“1998年，格蘭仕歐洲分公司成立，并全面實(shí)行全球戰略。格蘭仕的發(fā)展說(shuō)明.對外國技術(shù)的引進(jìn)、利用、消化、吸收，充分利用生產(chǎn)制造的比較優(yōu)勢，加上營(yíng)銷(xiāo)戰略的成功運用，對于企業(yè)提高競爭力，占領(lǐng)國內外市場(chǎng)起到關(guān)鍵作用。格蘭仕的國際化發(fā)展經(jīng)歷了三步曲：①高起點(diǎn)引進(jìn)外國技術(shù)、設備，在拿來(lái)主義的基礎上實(shí)現技術(shù)創(chuàng )新;②充分發(fā)揮生產(chǎn)制造的比較優(yōu)勢;③貼牌生產(chǎn)與刨品牌并重，爭奪國內和國際市場(chǎng)。
(1)拿來(lái)主義與技術(shù)創(chuàng )新并置
格蘭仕在將生產(chǎn)轉向電器行業(yè)以前，就有了與外商合資建廠(chǎng)，利用國外設備，成功地占領(lǐng)國內市場(chǎng)和國外市場(chǎng)的經(jīng)驗�？梢哉f(shuō)，格蘭仕的內向國際化是從20世紀80年代初與外商合資建廠(chǎng)開(kāi)始。近10年的經(jīng)驗積累，為90年代的技術(shù)引進(jìn)和技術(shù)合作奠定了基礎。 1991年，公司總經(jīng)理梁慶德等人經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調查，發(fā)現國內市場(chǎng)上的微波爐幾乎被洋貨壟斷，而市場(chǎng)又有誘人的發(fā)展前景。公司決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結構調整，從紡織業(yè)轉向家電業(yè)，由勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉變。這種轉變是飛躍性的，但充滿(mǎn)了風(fēng)險。格蘭仕轉向家電業(yè)生產(chǎn)，從一開(kāi)始就面對著(zhù)激烈的國際競爭，也決定了格蘭仕從戰略轉移一開(kāi)始必須走國際化的發(fā)展道路。
20世紀90年代初，中國的微波伊市場(chǎng)挑戰與機會(huì )并存。一方面，微波爐在中國處于引入階段，有龐大的市場(chǎng)潛力。當時(shí)微波爐在發(fā)達國家已相當普及，每百戶(hù)擁有率在美國為80臺左右，日本、韓國在50一60臺左右，歐洲在40—50臺左右。而中國城鎮每百戶(hù)擁有率只有3—4臺。1992年，國內的市場(chǎng)容量還不到l00萬(wàn)臺。另一方面，許多國際知名的電氣公司已經(jīng)腦準了中國市場(chǎng)，紛紛以獨資、控股、合資的方式進(jìn)人中國。其中，有美國惠而浦收購鋇華65%的股份、中國臺灣的富士寶及廣州創(chuàng )力、美國的安寶路、法國的威柏、上海松下、上海夏普、上菱、韓國的三星等都在國內建立了微波爐的合資企業(yè)，每家的生產(chǎn)能力都達100萬(wàn)臺，國內也有不少企業(yè)生產(chǎn)微波爐。另外，在國內市場(chǎng)銷(xiāo)售的微波爐還有從國外直接進(jìn)口的國際知名品牌微波爐。
正是看到了國內巨大的市場(chǎng)潛力，憑借多年的外貿、合資與技術(shù)合作的經(jīng)驗，格蘭仕決定上馬微波爐。從立項、設備引進(jìn)到投產(chǎn)，僅僅用了半年時(shí)間。為確保產(chǎn)品迅速趕超國際先進(jìn)技術(shù)水平，格蘭仕不借血本拿出14年的所有積累，從美國、日本、意大利和德國引進(jìn)全套具有90年代國際先進(jìn)水乎的生產(chǎn)設備，然后，擇優(yōu)采用了日本東芝集團的技術(shù)及部件.使格蘭仕微波爐一投產(chǎn)就在技術(shù)上接近國際高水準。
格蘭仕高層管理人員看清了在中國市場(chǎng)面臨國際競爭環(huán)境，提出“以名牌加規模經(jīng)濟的”競爭戰略。他們認為國外名牌的優(yōu)勢在于質(zhì)量，我們要與其競爭，就要在質(zhì)量上趕上他們，在價(jià)格、服務(wù)上超過(guò)他們，創(chuàng )造自己的優(yōu)勢c“強化管理意識，提高產(chǎn)品質(zhì)量”是格蘭仕創(chuàng )名牌的關(guān)鑲環(huán)節。經(jīng)考察論證，格蘭仕采用國際上最先進(jìn)、最優(yōu)秀的元器件和原材料組織生產(chǎn);嚴格實(shí)行操作員工培訓上崗制度，原料、計量、質(zhì)量檢測均實(shí)行計算機監控;嚴格按照iso9000國際標準規范和組織生產(chǎn)，每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節均嚴格把關(guān)，對每一個(gè)員工不斷強化本環(huán)節質(zhì)量觀(guān)念。
為在生產(chǎn)技術(shù)上與國際同行企業(yè)同步發(fā)展，格不滿(mǎn)足于模仿，而是以他人的技術(shù)、經(jīng)驗為基礎進(jìn)行創(chuàng )新和突破。及時(shí)追蹤和掌控國際上微波爐技術(shù)的最新動(dòng)態(tài)，先后從美國、日本、歐洲購買(mǎi)了技術(shù)專(zhuān)利和關(guān)鍵零部件與設備，使產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終處于世界前列.燒烤技術(shù)是目前微波爐技術(shù)開(kāi)發(fā)中最難的一關(guān)，格蘭仕采取買(mǎi)回國外廠(chǎng)家的產(chǎn)品，進(jìn)行分析，同時(shí)外派技術(shù)人員到國外培訓，很快研制生產(chǎn)出燒烤型微波爐。
目前，格蘭仕已經(jīng)走過(guò)了引進(jìn)技術(shù)和消化吸收階段，進(jìn)人了技術(shù)自主開(kāi)發(fā)時(shí)期。格蘭仕微波爐投產(chǎn)后不久，就有機械型、電腦型和不銹鋼型等系列40多個(gè)品種的微波爐相繼投放市場(chǎng)。該公司在最近的4年中開(kāi)發(fā)了6大系列18個(gè)品種，同時(shí)擁有外觀(guān)設計、升降功能等多項專(zhuān)利。1998年12月，格蘭仕在美國硅谷成立了科研中心，集中研制智能化家用電器和新材料。旨在利用海外的科研實(shí)力和靈便的信息，占領(lǐng)產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)的制高點(diǎn)。至2001年，格蘭仕技術(shù)開(kāi)發(fā)總投入超十億元，掌控了微波爐核心技術(shù)和核心部件制造能力。到2002年12月，該公司獲得專(zhuān)有專(zhuān)利技術(shù)達到600多項，其中約300項已經(jīng)申報國家專(zhuān)利。2002年，格蘭仕首創(chuàng )高新技術(shù)專(zhuān)利產(chǎn)品數碼光波微波爐占出口總量的50%以上。2003年.格蘭仕微波爐年產(chǎn)能達1500萬(wàn)臺的“光波爐世界工廠(chǎng)”全面啟動(dòng)，意味著(zhù)格蘭仕今后的市場(chǎng)重心將進(jìn)一步向國外傾斜。
(2)充分發(fā)探生產(chǎn)制造的比較優(yōu)勢
格蘭仕經(jīng)營(yíng)者認識到，在企業(yè)競爭資源相對有限的前提下，必須是專(zhuān)做，在一個(gè)領(lǐng)域里做世界最大的、最好的、最便宜的。格蘭仕從1993年轉行生產(chǎn)家電起，緊緊抓住發(fā)展家電的三大比較優(yōu)勢——巨大的市場(chǎng)需求，廉價(jià)而豐富的勞動(dòng)力以及順德特有的家電產(chǎn)業(yè)配套優(yōu)勢，集中精力只做微波爐。對引進(jìn)的技術(shù)和市場(chǎng)等資源進(jìn)行整合，進(jìn)一步強化自己的制造能力。壓縮成本空間成了他們爭奪市場(chǎng)的利器。格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌算了這樣一筆賬：引進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)在歐、美、日的每周開(kāi)工時(shí)間一般為24—30小時(shí)，而在格蘭仕，工人三班倒，每周開(kāi)工時(shí)間高達156小時(shí)。這樣，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就降低了5—8倍。最初，微波爐核心部件從法國進(jìn)口要38美元，格蘭仕人說(shuō)：“把技術(shù)和設備搬到格蘭仕生產(chǎn)，我們5美元一個(gè)實(shí)給你�！狈▏撕敛华q豫簽了宇。格蘭仕人在比較中找到了優(yōu)勢。
格蘭仕的競爭戰略是規�；�、專(zhuān)業(yè)化、集約化加技術(shù)進(jìn)步。具體反映在市場(chǎng)策略上是薄利多銷(xiāo)，以?xún)r(jià)格優(yōu)勢占領(lǐng)
市場(chǎng)。當微波爐生產(chǎn)能力足夠大時(shí)，就掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權，通過(guò)價(jià)格戰把競爭對手擠出市場(chǎng)。從1996年開(kāi)始，格蘭仕與100來(lái)家微波爐生產(chǎn)企業(yè)打價(jià)格戰。在150萬(wàn)臺產(chǎn)能的時(shí)候，格蘭仕用80萬(wàn)臺保本定價(jià)在產(chǎn)能達到400萬(wàn)臺時(shí)，用250萬(wàn)臺保本定價(jià);到產(chǎn)能800萬(wàn)臺時(shí)，以500萬(wàn)臺保本定價(jià)。不到幾年的時(shí)間，格蘭仕將1000多元的微波爐價(jià)格降到300一400元。2000年9月宣布進(jìn)軍空調業(yè)，通過(guò)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的強強合作，迅速建立起國際一流的高度自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)。2001年度內銷(xiāo)實(shí)現40萬(wàn)臺，2002年產(chǎn)能擴張至300萬(wàn)臺。而作為空調業(yè)的一匹黑馬，憑著(zhù)在微波爐方面積累的經(jīng)驗，格蘭仕僅用兩年的時(shí)間將空調器的價(jià)格削減了一半。
(3)貼牌生產(chǎn)與創(chuàng )品牌并重 關(guān)于做品牌還是做工廠(chǎng)，學(xué)界和商界一直有爭論。格蘭仕采取兩條躇走路的辦法：一條腿為自有品牌生產(chǎn)，滿(mǎn)足國內和部分國外市場(chǎng)的需求：另一條腿是為國際知名品牌做高級“代工生產(chǎn)”。格蘭仕認為，現在還沒(méi)有走到單純做品牌的地步。格蘭仕將企業(yè)發(fā)展戰略定位于“要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”這樣一個(gè)模式，超越了先期為跨國公司簡(jiǎn)單OEM生產(chǎn)的做法，而是將這些跨國公司的生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái)，實(shí)現對全球家電制造生產(chǎn)力的整合.成功實(shí)現了資源配置效率。目前，幾乎所有世界名牌的光波滬都將在格蘭仕集中生產(chǎn)。格蘭仕不僅使用自有的品牌，還將打著(zhù)200多家跨國公司的品牌把首創(chuàng )的數碼光波微波爐推向世界100多個(gè)國家。
格蘭仕國際化發(fā)展點(diǎn)評 [1)企業(yè)要做強，必須充分發(fā)揮比較優(yōu)勢
在家電產(chǎn)業(yè)鏈中，研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、運輸等各個(gè)環(huán)節，缺一不可。任何一企業(yè)都不可能在所有環(huán)節上同時(shí)做到最具有競爭力。格蘭仕正是看到自身在全球大工業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈中的制造優(yōu)勢，充分發(fā)揮已有的規�；�、集約化、生產(chǎn)力水平和勞動(dòng)力成本等比較優(yōu)勢，確保產(chǎn)品總成本領(lǐng)先;另外有意識地加強核心技術(shù)的創(chuàng )新，掌控核心部件的制造能力，提升企業(yè)的核心競爭力。雖家電業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，但格蘭仕的家電生產(chǎn)制造中心不同于一般的組裝、拼裝企業(yè)，除了成本上的優(yōu)勢，由于多年來(lái)注重在消化、吸收引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)的基礎上近行自主創(chuàng )新，使其產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)含量得以達到甚至超過(guò)國際同類(lèi)產(chǎn)品。所以，格蘭仕的比較優(yōu)勢不僅體現在成本上，更表現在技術(shù)上。
(2)“引進(jìn)來(lái)。與“走出去”相結合具有重要意義
格蘭仕從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小廠(chǎng)成長(cháng)為具有國際競爭力的“世界工廠(chǎng)”，僅僅用了十年的時(shí)間。與大跨國公司相比，中國企業(yè)在資金、品牌、營(yíng)銷(xiāo)等方面部還遠不是對方的對手。為了適應國際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，格蘭仕創(chuàng )出一套獨特的“優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合”做法：一方面，將跨國公司成熟的生產(chǎn)線(xiàn)、先進(jìn)的設備和技術(shù)“拿進(jìn)來(lái)”.進(jìn)一步擴大自己在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工中的制造成本優(yōu)勢;另一方圓，通過(guò)自營(yíng)品牌與高級的OEM貼牌相結合再“走出去”，利用跨國公司的品牌、銷(xiāo)售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò )等資源.把自己的產(chǎn)品成功地訂入國際市場(chǎng)。格蘭仕國際化發(fā)展過(guò)程中，內向國際化與外向國際化的有機結合，以最快的速度和最有效的方式提升了企業(yè)的國際競爭能力。
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