項目管理與企業(yè)戰略

　　項目管理在企業(yè)里是否能上升到戰略高度?如何從企業(yè)的戰略層面看待項目管理?北京榮之聯(lián)科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)榮之聯(lián))的副總裁吳烜介紹說(shuō):“榮之聯(lián)上市以來(lái)，在業(yè)務(wù)和人員規�？焖贁U張的同時(shí)，要兼顧管理精細化的要求，面臨很大的市場(chǎng)挑戰。”

　　上市之前，支撐榮之聯(lián)的三大業(yè)務(wù)分別是：產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。上市之后要加大產(chǎn)品研發(fā)的投入，榮之聯(lián)做大做強公司，提出了“大客戶(hù)化、解決方案產(chǎn)品化、產(chǎn)品解決方案化、服務(wù)品牌化”的戰略方針。并逐步將這些戰略目標分解到部門(mén)，部門(mén)再分解成一個(gè)個(gè)具體任務(wù)，落實(shí)到個(gè)人，制定行動(dòng)方案、計劃表、進(jìn)行質(zhì)量監控等，這些都是典型的項目管理要素。

　　所以，吳烜認為，一個(gè)好的發(fā)展戰略，必須要有科學(xué)的實(shí)施手段，戰略落地有很多方法，比如平衡積分卡、六西格瑪等等，但項目管理無(wú)疑在其中扮演著(zhù)重要的角色。

　　凸顯PMO最大作用

　　以前的榮之聯(lián)項目管理辦公室(以下簡(jiǎn)稱(chēng)PMO)人員由于溝通能力強，懂項目管理，很容易當成項目經(jīng)理來(lái)用，結果是多了幾個(gè)PM，卻少了一個(gè)PMO，之前項目經(jīng)理只有需要項目文檔模板的時(shí)候尋求PMO的幫助，PMO在公司內部地位不高。

　　為了改變上述局面，榮之聯(lián)快速增加了PMO人員，并將PMO的職能進(jìn)一步細分成三部分，第一部分是負責流程管理，主要工作是公司級、部門(mén)級的過(guò)程改進(jìn)，協(xié)調部門(mén)之間的流程運轉和磨合以及持續優(yōu)化;第二部分是負責項目服務(wù)，主要工作是制定和維護各種復雜項目的管理流程、模板和規范;第三部分是負責項目管理，主要工作是將公司達到一定級別的項目集中統一管理，致力于形成榮之聯(lián)的項目管理中樞，最大限度地發(fā)揮PMO的作用。

　　近年來(lái)，榮之聯(lián)涉及多產(chǎn)品、多部門(mén)、多網(wǎng)點(diǎn)和多中心的大項目越來(lái)越多，對PM和PMO的需求日益增加，作為公司主管PMO和技術(shù)體系的副總裁，吳烜對PMO的工作計劃相當清楚，他介紹道，PMO有一個(gè)很明確而細致的計劃，首先是統一典型項目管理的模板，支持目前公司已有的諸多項目類(lèi)型，比如系統集成、研發(fā)管理、自有服務(wù)、外包服務(wù)和海外服務(wù)等。其次是建立一套自下而上的匯報體系，以前業(yè)務(wù)規模不大的時(shí)候，采用項目專(zhuān)題會(huì )議的方式溝通是有效的，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴張，現在一個(gè)大區里面就有十幾個(gè)甚至幾十個(gè)項目同時(shí)做，已經(jīng)不可能采用傳統的方式來(lái)了解所有項目的進(jìn)展了，需要建立日常的項目信息通報機制，制定一些流程和報表來(lái)有效反映項目狀態(tài)，升級項目問(wèn)題，使得管理層能及時(shí)發(fā)現和處理存在的問(wèn)題。

　　除此之外，榮之聯(lián)今年要通過(guò)很多資質(zhì)認證，比如CMMI-3，ISO20000、系統集成資質(zhì)升級等�？傊�在PMO帶領(lǐng)下，榮之聯(lián)正走在規范管理路上。

　　篩選項目有原則

　　項目管理研究的是如何在預算的成本和工期內，保質(zhì)保量地完成項目目標。而當企業(yè)面臨眾多商業(yè)機會(huì )時(shí)，從戰略的角度，項目管理則要從“源頭”抓起，關(guān)注點(diǎn)不再是單一項目的成本和目標，這時(shí)候項目的篩選會(huì )變得很重要。吳烜舉了一個(gè)例子，有個(gè)駐場(chǎng)項目，需要投入的人員較多而核算的利潤非常有限，進(jìn)退兩難。后來(lái)經(jīng)過(guò)和客戶(hù)的領(lǐng)導面談，發(fā)現這個(gè)客戶(hù)是要找一個(gè)戰略合作伙伴，而這個(gè)駐場(chǎng)服務(wù)合同僅僅是個(gè)開(kāi)始。于是吳烜回公司開(kāi)會(huì )做了重要調整，如今這個(gè)客戶(hù)已經(jīng)成為榮之聯(lián)的一個(gè)高級別客戶(hù)。

　　吳烜介紹說(shuō)，在過(guò)去項目的決策鏈里并沒(méi)有明確篩選的方法，一線(xiàn)人員也可做決策，有些很好的項目機會(huì )就因為看問(wèn)題的視角和高度因素而白白錯過(guò)，管理層發(fā)現了這個(gè)問(wèn)題后，收回了項目的選擇和決策權，一個(gè)項目是否可做不再簡(jiǎn)單地由一線(xiàn)人員決定，而是由銷(xiāo)售和技術(shù)兩大體系的主管人員(總監以上級別)共同決策，從而避免了很多決策失誤。

　　關(guān)于項目篩選，吳烜談到榮之聯(lián)有自己的原則，首先是看項目相關(guān)的客戶(hù)級別，比如那些給公司帶來(lái)高額利潤并有持續需求的當然是高級別的客戶(hù)，其次是看項目是否符合公司的主營(yíng)方向或戰略目標;第三是項目的合同額;最后是項目的可復制性。實(shí)際上在實(shí)踐中這幾條原則是有很大關(guān)聯(lián)的。

　　筆者認為，也只有吳烜這樣的企業(yè)高管，才可能運用這些原則，做出基于企業(yè)戰略目標的項目選擇。

　　推行項目管理任重而道遠

　　和其他公司一樣，盡管榮之聯(lián)正在努力提高項目管理水平，阻礙項目順利運行和推進(jìn)的障礙還是有很多。對此，吳烜有很深的感觸。他感嘆首先是項目管理的觀(guān)念意識問(wèn)題，比如公司有一個(gè)功能很強大的軟件工具即CASE管理系統，可以追蹤任務(wù)的進(jìn)展，簡(jiǎn)單易用，在日常的服務(wù)活動(dòng)中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。但是遇到目標計劃為導向的項目，就不能滿(mǎn)足需要了，而要實(shí)現這一點(diǎn)就遵從項目自身的規律，從立項、計劃開(kāi)始進(jìn)行管理，由此而產(chǎn)生大量的文檔使很多員工不適應、不理解乃至抵觸，感覺(jué)增加了日常工作的負擔。

　　其次是部門(mén)之間的協(xié)調問(wèn)題，前文提到吳烜致力于將所有的項目集中統一到PMO管理，這是一個(gè)很好的概念，真正推行起來(lái)也會(huì )有波折，比如有的部門(mén)會(huì )認為既然由PMO在統一管理項目，那么就不需要他們關(guān)注項目了，即便是出于項目實(shí)施的過(guò)程中產(chǎn)生的一個(gè)CASE，也似乎和普通的CASE不一樣，認為其交付完整性也無(wú)需本部門(mén)管理等等。這種現象在運行初期比較常見(jiàn)，協(xié)調工作量很大。

　　第三，榮之聯(lián)的項目類(lèi)型復雜，有很多項目的管理和執行不是由榮之聯(lián)單方面能決定的。比如在一個(gè)項目中有很多角色：總集成商、分包商、合作商等，無(wú)論在哪個(gè)角色都存在項目管理的模板、規范和流程對接的問(wèn)題，由于各個(gè)角色在新項目管理水平上參差不齊，在實(shí)際執行過(guò)程中是很有挑戰的。

　　面對以上種種困難，榮之聯(lián)今年在管理體系建設上投入了很多，尤其從基礎做起，由職能分類(lèi)定部門(mén)劃分，由部門(mén)職責定崗位和流程，由部門(mén)計劃定崗位考核，并由此產(chǎn)生部門(mén)招聘需求。整個(gè)體系就是個(gè)大項目，其過(guò)程控制驗證了榮之聯(lián)的項目管理能力�？梢钥闯�，項目管理的推行依然任重而道遠。

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