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企業(yè)戰略管理制度
對于成功的公司經(jīng)營(yíng)來(lái)講，僅僅理解外部環(huán)境及其變化趨勢還不足夠，對公司自身的正確理解同樣是必須的，知己知彼方能百戰不殆。公司戰略只有既與外部市場(chǎng)環(huán)境相匹配，同時(shí)又與公司內部的資源及競爭能力相匹配，才能引導公司沿著(zhù)正確的方向前進(jìn)。在許多時(shí)候，了解自己比了解外部環(huán)境和競爭對手還要困難。對公司自身的分析和理解的關(guān)鍵是要搞清以下四個(gè)方面的問(wèn)題：
公司目前的戰略是怎樣的?運行效果如何?
公司目前的競爭地位如何?
公司具備哪些資源優(yōu)勢與劣勢?面臨何種機會(huì )與威脅?
公司將來(lái)可能遇到哪些戰略問(wèn)題?
公司目前的戰略 應該從定性和定量?jì)蓚�(gè)角度來(lái)評估公司目前的戰略及其運行效果。定性評價(jià)主要對戰略的完整性、合理性、內部一致性、適應性以及執行起來(lái)是否順利等諸方面進(jìn)行評價(jià)，定量評價(jià)主要是通過(guò)一系列的量化標準來(lái)衡量戰略及執行情況，這些指標包括主要戰略目標及財務(wù)目標的完成率、公司的市場(chǎng)份額是在升高還是在下降、公司的利潤率與競爭對手相比如何、公司的資源利用效果是否有所提高、公司股票價(jià)格的走向等。如果的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳，最主要的原因可能就來(lái)自于戰略方面，要么是戰略制定存在問(wèn)題，要么戰略執行不夠，或者二者兼而有之。一般說(shuō)來(lái)，公司的業(yè)績(jì)表現越出色，則越能說(shuō)明目前的戰略沒(méi)有太多問(wèn)題，對公司戰略動(dòng)大手術(shù)的必要性就越小。如果公司的財務(wù)業(yè)績(jì)和市場(chǎng)業(yè)績(jì)均表現不佳，則應該認真審查公司目前的戰略，并可能要對其做大的調整。
公司目前的競爭地位 對公司相對于主要競爭對手的整體競爭地位的評估是自我了解的關(guān)鍵一步，僅僅對公司的競爭地位強弱做出主觀(guān)判斷是必要的，但這還遠遠不夠，公司還必須確定競爭優(yōu)勢以及競爭劣勢的領(lǐng)域及程度。標桿技術(shù)是評價(jià)公司競爭地位的方法之一，公司可以就重要的經(jīng)營(yíng)和競爭指標與競爭對手進(jìn)行比較來(lái)確定自己的競爭優(yōu)勢與劣勢。這些指標一般都包括行業(yè)的關(guān)鍵成功因素及競爭優(yōu)劣勢最有力的決定變量，例如：產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、顧客服務(wù)、顧客滿(mǎn)意度、財務(wù)能力、技術(shù)水平、新產(chǎn)品推出速度、存貨周轉率、資源利用效率、制造能力、分銷(xiāo)能力等。
競爭優(yōu)劣勢分析對于確定公司的競爭地位及通過(guò)針對性的戰略來(lái)加強其長(cháng)期競爭地位有著(zhù)十分重要的意義。公司可以利用其競爭優(yōu)勢對競爭對手采取進(jìn)攻性的行動(dòng)，同時(shí)也應該知道，競爭劣勢往往是最容易受到對手攻擊的薄弱環(huán)節。因此，公司必須采取戰略行動(dòng)以鞏固其現有的競爭優(yōu)勢，并加強對競爭劣勢的保護。
SWOT分析
SWOT是英文單詞Strength(強勢)、Weakness(弱勢)、Opportunity(機會(huì ))、Threat(威脅)首字母的組合，顧名思義，SWOT分析就是要公司的資源強勢與弱勢、面臨的機會(huì )與威脅進(jìn)行分析。任何公司戰略都必須基于內部資源能力與外部環(huán)境之間的恰當匹配，因此，制定戰略應首先明確公司具備的資源能力與不足，以及公司面臨的外部市場(chǎng)機會(huì )和可能影響公司未來(lái)發(fā)展的外部威脅。
資源強勢是指公司所擁有或擅長(cháng)的有價(jià)值的東西，它有助于提高公司的競爭能力，屬于公司的競爭資產(chǎn)。資源強勢可以是有形的，也可以是無(wú)形的;可以來(lái)自于技術(shù)方面，也可以來(lái)自于管理方面。具體說(shuō)來(lái)，公司的資源強勢包括以下一些形式：
突出的有形資產(chǎn)：如合生創(chuàng )展(Hopson)地產(chǎn)集團的土地儲備、微軟(Microsoft)公司令人羨慕的現金流等;
卓越的無(wú)形資產(chǎn)：如寶潔(Procter & Gamble)公司良好的品牌形象、海爾(Haier)的公司文化等;
重要的專(zhuān)門(mén)技術(shù)：如戴爾(Dell)公司的庫存與成本控制能力、索尼(Sony)公司特麗瓏純平顯像管技術(shù)等;
優(yōu)異的組織資產(chǎn)：如可口可樂(lè )(Cocacola)大量忠誠的顧客群、惠普(HP)公司遍布全不熟的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò );
高素質(zhì)的人力資源：如華為(Huawei)公司極富競爭力的人力資源、東芝(Toshiba)公司熟練、高效率的生產(chǎn)工人;
其他可增強公司競爭能力的優(yōu)勢和能力：如內地公司的區域成本優(yōu)勢、戰略性的聯(lián)盟與合作等。
資源弱勢是指公司獲取競爭優(yōu)勢所需要但尚不具備或做得不夠好的東西，它的存在將在一定程度上削弱公司的競爭地位，屬于公司的競爭負債。以上所提到的資源優(yōu)勢如果處理不當，同樣可能成為公司的資源弱勢。
一個(gè)公司可能擁有多項資源強勢，但各種強勢對公司的價(jià)值和重要性并不一樣，有的可能會(huì )更有助于公司制定宏偉的戰略，獲得更為強大的市場(chǎng)地位。同樣，有些資源弱勢對公司的負面影響可能會(huì )更強烈，如果不采取措施進(jìn)行彌補，則有可能對公司產(chǎn)生致命的打擊;而有些資源弱勢可能無(wú)關(guān)緊要，對公司的戰略和競爭地位并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性影響。
并不存在這樣的公司，它只有資源強勢，而沒(méi)有資源弱勢;只有競爭資產(chǎn)，而沒(méi)有競爭負債。但從戰略的角度來(lái)看，一個(gè)公司的戰略必須與它的資源能力相匹配，必須在公司的資源強勢與資源弱勢之間達成平衡。戰略制定的核心在于挖掘公司某些突出的強勢資源作為支撐戰略的基礎，因此成功的戰略總是能夠尋求并充分利用公司的資源強勢，同時(shí)采取措施彌補公司的資源弱勢。
公司所面臨的市場(chǎng)機會(huì )是指那些能夠為公司帶來(lái)短期利潤或有利于公司長(cháng)期發(fā)展的一些機遇，這些機遇有時(shí)可能隨處可見(jiàn)，在時(shí)則極為少見(jiàn);有的可能極具吸引力，而有的則沒(méi)有多大吸引力。公司的市場(chǎng)機會(huì )可能來(lái)自于以下所列的一方面或幾方面：
行業(yè)增長(cháng)迅速，顧客群或潛在顧客群的擴大;
直接進(jìn)入新的市場(chǎng)：中國市場(chǎng)對許多外資巨頭來(lái)說(shuō)都是難得的機會(huì );
政府管制的放松使得公司可以參與更大范圍的競爭，或者進(jìn)入新的領(lǐng)域;
出現了從競爭對手那里奪取新顧客的機會(huì )，或直接購并競爭對手;
前向、后向資源整合帶來(lái)的機會(huì );
產(chǎn)品線(xiàn)的延伸可為更大的顧客群服務(wù);
新技術(shù)可能帶來(lái)新的機會(huì )，或現有技術(shù)或資源運用到新的產(chǎn)品或服務(wù);
其他可能有利于公司利益和成長(cháng)的機會(huì )：如偶爾發(fā)生的重大事件等。
必須將行業(yè)機會(huì )和公司機會(huì )區別開(kāi)來(lái)，公司的領(lǐng)導者必須避免將所有的行業(yè)機會(huì )都看作是本公司的機會(huì )。公司的資源是有限的，沒(méi)有一家公司有能力追逐所有的行業(yè)機會(huì )，只有與公司的資源能力相匹配的行業(yè)機會(huì )才可能成為公司的市場(chǎng)機會(huì )。如果你尚沒(méi)有也不能在短期內建立利用市場(chǎng)機會(huì )的能力，那么你最好的選擇就是放棄這個(gè)機會(huì )。即使不是物流行業(yè)的專(zhuān)家，你也不難做出這樣的預測，快遞業(yè)務(wù)將在中國獲得快速發(fā)展，這對物流行業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)巨大的餡餅，但并不是所有的物流公司或意欲圖謀此項業(yè)務(wù)的潛在進(jìn)入者都能夠利用這一機會(huì )，對資金及網(wǎng)絡(luò )的高要求并不是每一家公司都具備的。
可能影響公司盈利和發(fā)展的威脅時(shí)刻伴隨公司左右，它們包括可能直接導致現產(chǎn)品出局的全新替代產(chǎn)品和新發(fā)明、使成本大幅降低的設備和技術(shù)、強大競爭者的進(jìn)入、外購資源難于獲得或價(jià)格上漲、外匯市場(chǎng)的波動(dòng)對出口影響、政府管制的加強、政治環(huán)境的重大變化等。
機會(huì )與威脅總是同時(shí)存在，但成功的戰略總是能夠根據公司現有的資源能力把握最佳的市場(chǎng)機會(huì )，同時(shí)積極采取行動(dòng)來(lái)防御那些可能影響公司競爭地位和未來(lái)發(fā)展的外部威脅。
公司面臨的戰略問(wèn)題
自我剖析的目的就是要準確定位并鎖定公司面臨的戰略問(wèn)題，并結合公司的實(shí)際資源能力制定、執行更好的戰略以解決這些必須解決的戰略問(wèn)題。公司的戰略問(wèn)題可能來(lái)自于戰略本身，也可能來(lái)自于執行方面;可能來(lái)自于未預料到的外部環(huán)境的變化，也可能來(lái)自于自身資源能力的弱化。但無(wú)論如何，戰略問(wèn)題的存在意味著(zhù)必須為此采取行動(dòng)，要么適當調整現行戰略，要么干脆重新制定戰略，這取決于現行戰略與外部環(huán)境及公司資源能力的匹配程度。
企業(yè)制定戰略提供的競爭優(yōu)勢分析工具。
�、偈紫却_定行業(yè)中的關(guān)鍵戰略因索。如市場(chǎng)份額、生產(chǎn)規模、設備能力、研發(fā)水平、財務(wù)狀況，管理水平、成本優(yōu)勢等，通常6～18個(gè)變量就足夠了，這些是行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和競爭優(yōu)勢的決定因素。
�、诟鶕總�(gè)因素對在該行業(yè)中成功經(jīng)營(yíng)的相對重要程度，確定每個(gè)因素的權重，從o(最不重要)到1(最重要)，權重和為1;同一因素在不同行業(yè)的權重可能是不同的，反映了該指標對不同行業(yè)競爭成功的重要性不同。
�、酆Y選出關(guān)鍵競爭對手.按每個(gè)指標對企業(yè)進(jìn)行評分。對該行業(yè)中的各競爭者在每個(gè)要素上的能力的相對強弱進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)分數為1、2、3、4、5。1表示最弱，2表示較弱.3表示相同，4表示較強，表示最強。在特定指標上的得分最高的企業(yè)就擁有在那個(gè)指標1的競爭優(yōu)勢，其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優(yōu)勢的大小。
�、軐⒏鞲鶕氐脑u價(jià)值與相應的權重相泉，得出各競爭者在相應戰略要素上的相對競爭力強弱的加權評分值c
�、菁涌偟玫狡髽I(yè)的總加權分，比較總加權分就可以確定處于競爭能力最強和最弱地位的公司，以及公司之間的競爭優(yōu)勢的差異。
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