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企業(yè)戰略變革的方式
企業(yè)戰略變革，是指企業(yè)為了獲得可持續競爭優(yōu)勢，根據所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化，企業(yè)應對其自身整體能力進(jìn)行評估，以及結合戰略、管理與能力三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調性原則，改變企業(yè)戰略?xún)热莸陌l(fā)起、實(shí)施、可持續化的系統性過(guò)程。
企業(yè)戰略變革過(guò)程
關(guān)于戰略變革過(guò)程有兩種情況：過(guò)程的類(lèi)型及性質(zhì);過(guò)程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。
prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問(wèn)題的研究中區別了兩種戰略變革的過(guò)程：公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過(guò)程;公司主動(dòng)引發(fā)的緩慢的變革過(guò)程。后者是戰略變革的基本過(guò)程，前者是后者的極端情況。他們通過(guò)考慮影響戰略質(zhì)量的因素，認為劇烈變革過(guò)程其效果不及緩慢變革過(guò)程。英國戰略管理學(xué)教授johnson和scholes(1993)對此問(wèn)題的觀(guān)點(diǎn)是：組織中的戰略變革是漸進(jìn)式的，偶爾會(huì )出現一些轉型式變革，由此認為戰略變革的主導過(guò)程是漸進(jìn)式過(guò)程，是因為戰略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環(huán)”上的一個(gè)社會(huì )系統而進(jìn)行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出，從時(shí)間機制而言，學(xué)術(shù)界認為，戰略更新有兩個(gè)過(guò)程：一個(gè)是非連續的間斷性革命變化過(guò)程;另一個(gè)是緩慢進(jìn)化過(guò)程。荷蘭學(xué)者bobdewit和meyer(1998)通過(guò)對大量直接或間接性戰略變革的'文獻整理發(fā)現，理論界有兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)：非連續性變革視角的革命式過(guò)程觀(guān)點(diǎn);連續性變革角度的演進(jìn)式過(guò)程觀(guān)點(diǎn)。
關(guān)于企業(yè)戰略變革的具體過(guò)程，prahalad和doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰略轉變都發(fā)端于一個(gè)關(guān)鍵的任命程序。然后，新任執行官對各級經(jīng)理人員的認知過(guò)程施加影響。隨后的變革過(guò)程分成三個(gè)階段：第一階段是戰略和認知產(chǎn)生多樣性;第二階段是系列的決策和執行權力的微調;第三階段是由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。
企業(yè)戰略變革的路徑依賴(lài)
20世紀70年代末，美日一些學(xué)者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)中成功與失敗的案例進(jìn)行比較分析后，企業(yè)管理的理論界與實(shí)際工作者就已形成了一種共識：文化對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、企業(yè)成長(cháng)與發(fā)展水平存在影響。
企業(yè)文化對企業(yè)戰略變革的影響主要體現在它的三個(gè)基本功能上：導向功能、激勵功能以及協(xié)調功能。文化的導向功能是指共同接受的價(jià)值觀(guān)念引導著(zhù)企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰略管理者自覺(jué)地選擇符合企業(yè)長(cháng)期利益的決策，并在決策組織實(shí)施過(guò)程中自覺(jué)地表現出符合企業(yè)利益的決策，以及符合企業(yè)利益的日常行為;文化的協(xié)調功能主要指在相同的價(jià)值觀(guān)和行為準則的引導下，企業(yè)各層次和部門(mén)員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長(cháng)期和短期利益，而且必然是相互協(xié)調的;文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自覺(jué)地根據企業(yè)文化所倡導的價(jià)值觀(guān)念和行為準則的要求調整自己的行為。
企業(yè)文化是企業(yè)戰略變革的主要影響因素，明顯地表現出路徑依賴(lài)的特征。路徑依賴(lài)本是制度經(jīng)濟研究中的一個(gè)常用概念。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的戰略變革決策及其組織實(shí)施也表現出類(lèi)似的特征。影響企業(yè)戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴(lài)的三個(gè)特征：企業(yè)文化的組織記憶特征;企業(yè)家的行為選擇受過(guò)去經(jīng)驗的.制約;核心能力的剛性特點(diǎn)。
企業(yè)家在企業(yè)文化形成過(guò)程中的這種作用，使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化，是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中被實(shí)踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現的行為準則和價(jià)值觀(guān)念。文化所倡導的價(jià)值觀(guān)和行為準則是企業(yè)員工普遍認可、廣泛贊同的，異質(zhì)價(jià)值觀(guān)基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強有力，價(jià)值觀(guān)與行為準則的統一性就越被強調，異質(zhì)價(jià)值觀(guān)越受排斥。顯然，作為組織記憶的企業(yè)文化，制約著(zhù)企業(yè)員工的思維方式，并通過(guò)對員工思維方式的影響，限制著(zhù)企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇，從而制約著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的變革。
企業(yè)家的職能或經(jīng)驗背景可能使其自覺(jué)或不自覺(jué)地以過(guò)去的經(jīng)歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對上述因素產(chǎn)生著(zhù)綜合的作用，企業(yè)的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴(lài)特征。要超越路徑依賴(lài)，使企業(yè)成長(cháng)與發(fā)展擺脫過(guò)去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰略聯(lián)盟，用企業(yè)的知識創(chuàng )新，發(fā)展企業(yè)的核心能力;改造企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)學(xué)習;完善公司治理結構，在制度上保證和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者行為的合理化。
核心能力的剛性特點(diǎn)限制著(zhù)企業(yè)戰略變革方案的制定與選擇，為了促進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展，克服戰略變革中的路徑依賴(lài)特征，必須塑造學(xué)習型的企業(yè)文化。學(xué)習型的企業(yè)文化可以從兩個(gè)不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導的價(jià)值觀(guān)念和行為準則必須有利于企業(yè)組織及其成員的學(xué)習;企業(yè)文化本身必須是不斷學(xué)習的產(chǎn)物，文化所體現的不再僅僅是企業(yè)組織過(guò)去的成功經(jīng)驗，而與戰略變革所需適應的企業(yè)內外環(huán)境中的價(jià)值觀(guān)念或思維方式相一致。
企業(yè)戰略變革的主要方式
企業(yè)戰略變革雖然有很多因素影響，但是只要企業(yè)在變革過(guò)程中把握好相應的對策和路徑，就能夠持續獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰略變革的路徑主要有以下幾個(gè)方面：
(一)調整企業(yè)理念
企業(yè)戰略變革首選的理念是得到社會(huì )普遍認同的，體現企業(yè)自身個(gè)性特征的，促使并保持企業(yè)正常運作以及長(cháng)足發(fā)展而構建的反映整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識的價(jià)值體系。它是企業(yè)統一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標志，包含企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)思想和行為準則三部分。調整企業(yè)理念，首先，確定企業(yè)使命，即企業(yè)應該依據怎樣的使命開(kāi)展各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它是企業(yè)行動(dòng)的原動(dòng)力;其次，確立經(jīng)營(yíng)思想，指導企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀(guān)念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象;最后，靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業(yè)理念，給企業(yè)全新定位，這是一種企業(yè)適應社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的'變革，只有在這種不斷地演化、漸進(jìn)變革中，才能夠構建新的企業(yè)戰略，企業(yè)才能重生，才能得到發(fā)展和壯大。在重新調整企業(yè)理念時(shí)，首先與行業(yè)特征相吻合，其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎上賦予其時(shí)代特色，最后企業(yè)理念和競爭對手有所區別。
(二)企業(yè)戰略重新進(jìn)行定位
如何實(shí)施戰略定位是戰略變革的重要內容，根據邁克爾•波特的觀(guān)點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統中從產(chǎn)品范圍、市場(chǎng)范圍和企業(yè)價(jià)值系統范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過(guò)程。產(chǎn)品的重新定位，對于明星產(chǎn)品，由于企業(yè)競爭力和市場(chǎng)吸引力強，也是高速成長(cháng)的市場(chǎng)領(lǐng)先者，對其要多投資，促進(jìn)發(fā)展，擴大市場(chǎng)份額;對于“金牛”產(chǎn)品，由于具有規模經(jīng)濟和高利潤優(yōu)勢，但有風(fēng)險，對其維持市場(chǎng)份額，盡可能多地榨取市場(chǎng)利潤;對于問(wèn)題產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力強，但由于要加大投資，因此主要考慮在盡可能短的時(shí)間內收回成本;對于“瘦狗”產(chǎn)品，企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉產(chǎn)。對于市場(chǎng)和企業(yè)價(jià)值系統的重新定位，由于企業(yè)作為一個(gè)獨立的組織，其競爭優(yōu)勢來(lái)源于研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等過(guò)程，來(lái)源于企業(yè)的價(jià)值鏈配置系統，就是這個(gè)系統在市場(chǎng)與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價(jià)格、質(zhì)量、創(chuàng )新和價(jià)值的信息，從而為企業(yè)營(yíng)造和保持新的競爭優(yōu)勢。
(三)重新設計企業(yè)的組織結構
在進(jìn)行組織結構設計時(shí)，要圍繞戰略目標實(shí)現的路徑來(lái)確定不同層級的管理跨距，適當的管理跨距并沒(méi)有一定的法則，一般是3至15人，在進(jìn)行界定時(shí)可以依據管理層級的不同、人員的素質(zhì)、溝通的渠道、職務(wù)的內容以及企業(yè)文化等因素。在設計組織結構時(shí)，還要充分考慮企業(yè)各部門(mén)順利完成各自目標的可能性，以及在此基礎上的合作協(xié)調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業(yè)指揮的統一性、企業(yè)應變的彈性、企業(yè)成長(cháng)的穩定性和效率性、企業(yè)的持續成長(cháng)性。通過(guò)重新設計企業(yè)的組織結構，理清各部門(mén)的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現象，從而提高管理效率。
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