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“木桶定律”的戰略悖論
引導語(yǔ)：管理界有一個(gè)很著(zhù)名的“木桶定律”，大意是說(shuō)：一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長(cháng)短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長(cháng)的木板，而取決于最短的那塊木板。
“木桶定律”被引用到企業(yè)管理上，以“木桶”的最大容量象征企業(yè)最大的整體實(shí)力和競爭力，以長(cháng)短不一的木板代表企業(yè)在各個(gè)方面的不同能力，旨在告誡企業(yè)家企業(yè)業(yè)績(jì)的大小取決于企業(yè)能力的最短板，企業(yè)管理的重點(diǎn)在于發(fā)現和彌補企業(yè)能力的最短板。
“木桶定律”的戰略悖論
“木桶定律”所闡述的是一個(gè)5歲小孩都能明白的道理，但引用到企業(yè)管理上卻是一個(gè)極大的錯誤。原因在于“木桶定律”有一個(gè)隱含的前提：水足夠多，裝多裝少取決于木桶的容量。但這個(gè)前提對于企業(yè)來(lái)講是不存在的，在現實(shí)的世界里，企業(yè)要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：如何才能裝到水?第二個(gè)才是：如何才能裝滿(mǎn)水?如果我們以能裝多少水代表企業(yè)可以獲取的市場(chǎng)容量，則“木桶定律“的假定是市場(chǎng)沒(méi)有競爭，獲得多少客戶(hù)取決于企業(yè)能力的最短板，而企業(yè)的現實(shí)環(huán)境是市場(chǎng)上有很多的“木桶”去爭取有限的“水”――客戶(hù)。
我們談企業(yè)經(jīng)營(yíng)，其實(shí)也包含著(zhù)隱含的假設，主要有三個(gè)：第一是客戶(hù)有不同的要求，而且客戶(hù)可以實(shí)施他的選擇權，在可選擇、可對比的情況下，客戶(hù)不會(huì )退而求其次;第二是存在競爭，既企業(yè)都在爭取客戶(hù)的“錢(qián)包”份額;第三是企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)不可能什么都做的好，滿(mǎn)足所有客戶(hù)的要求。對絕大部分企業(yè)來(lái)講，這三個(gè)假設都是成立的。
不了解木桶裝水與企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的潛在不同，我們就可以看到對“木桶定律”的進(jìn)一步推理“在企業(yè)的銷(xiāo)售能力、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很難在市場(chǎng)上長(cháng)久獲利，…….任何一個(gè)環(huán)節太薄弱都有可能導致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導致失敗的惡果”，甚至還可以根據“木桶定律”的核心內容，得出如下的三個(gè)推論：
—只有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿(mǎn)水;
—所有木板比最低木板高出的部分都是沒(méi)有意義的，高的越多，浪費越大;
—要想增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。
將短板補齊了，讓木桶裝盡量多的水，就其實(shí)質(zhì)是在短缺經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)謀求做大思維的延續，而非在市場(chǎng)競爭環(huán)境下企業(yè)做強的競爭優(yōu)勢思維。
存在競爭，則企業(yè)必須要有自己的競爭力特色。我們可以想象，如果我們將木板做的一般高是什么一種情景，那也就是說(shuō)企業(yè)試圖在各個(gè)方面都做到最好，企業(yè)的競爭能力是平均的，企業(yè)沒(méi)有自己競爭力的特色。沒(méi)有自己的競爭力特色，企業(yè)這只大木桶將沒(méi)有水可裝，因為你沒(méi)有可以吸引客戶(hù)的東西。
客戶(hù)的不同要求企業(yè)進(jìn)行選擇
存在競爭就存在戰略，經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)質(zhì)在于基于客戶(hù)不同要求的選擇。一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上競爭是不能盲目的，企業(yè)的存在在于服務(wù)客戶(hù)，客戶(hù)的要求是各種各樣的。比如分析音響客戶(hù)考慮售后服務(wù)的三個(gè)關(guān)鍵因素(如圖)：質(zhì)量、時(shí)間、價(jià)格，不同的客戶(hù)在這三個(gè)方面的要求就截然不同：
有些客戶(hù)希望購買(mǎi)優(yōu)質(zhì)的和快速的服務(wù)，而不在乎價(jià)格，比如電臺、電視臺的專(zhuān)業(yè)音響工作室，在音響系統出故障的時(shí)候，他們希望快速的、解決問(wèn)題的維修服務(wù)，而不在乎價(jià)格，對他們來(lái)講，音響系統出故障的時(shí)間越長(cháng)帶來(lái)的損失就越大。
有些客戶(hù)希望獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和低廉的價(jià)格，但對速度并不關(guān)心，比如專(zhuān)業(yè)的音響發(fā)燒友，他們希望獲得優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)(使用原廠(chǎng)配件、維修后音響的品質(zhì)不受影響)并且收取低廉的上門(mén)服務(wù)費，一個(gè)星期兩個(gè)星期甚至更長(cháng)時(shí)間的等待他們都可以接受。
實(shí)惠在很多情況下是客戶(hù)考慮問(wèn)題的第一因素，比如一般的音響發(fā)燒友，在一定的經(jīng)費預算下，他們愿意購買(mǎi)滿(mǎn)足基本要求的產(chǎn)品而放棄質(zhì)量和服務(wù)速度方面的額外要求，他們在機器出故障時(shí)候的可以接受由自己送到售后服務(wù)站去維修。
針對三種類(lèi)型的客戶(hù)，企業(yè)必須進(jìn)行選擇，企業(yè)必須明白的一個(gè)事實(shí)是：你的客戶(hù)是誰(shuí)?他們?yōu)槭裁催x擇你的產(chǎn)品和服務(wù)?是質(zhì)量、速度還是價(jià)格。企業(yè)只有進(jìn)行選擇，才能知道如何做到更好以滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，你的客戶(hù)因此才會(huì )選擇你。
戰略決定了“能力木板”的形態(tài)
對客戶(hù)的選擇是企業(yè)的一種戰略定位，這種定位決定了企業(yè)競爭力的構建要求。企業(yè)需要根據目標客戶(hù)的要求來(lái)建立 “能力木桶”，你的客戶(hù)要求高的地方，你的能力木板也就相應的要求要高些，你的客戶(hù)不注重的地方，你的能力木板就可以相應低些。
比如針對上述的第一類(lèi)客戶(hù)：客戶(hù)對企業(yè)的服務(wù)能力有很高的要求，那么企業(yè)就必須了解這些客戶(hù)的要求是什么，對于售后服務(wù)，企業(yè)可以承諾確保24小時(shí)內修復，在運營(yíng)上企業(yè)必須致力于達到這個(gè)目標，并對24小時(shí)修復的客戶(hù)滿(mǎn)意度進(jìn)行監測。
建立企業(yè)的“能力木板”是更深入的制定戰略的學(xué)問(wèn)。企業(yè)制定戰略的能力是企業(yè)更高層次競爭力的體現，它統一協(xié)調和指導企業(yè)在低層次競爭力如：采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節的發(fā)展方針，這些低層次的競爭力正如木桶的木版，它們有長(cháng)有短反映了企業(yè)競爭力的特色，其本質(zhì)是體現了企業(yè)與眾不同的戰略，是企業(yè)戰略選擇的結果。
企業(yè)不可能滿(mǎn)足所有客戶(hù)的要求，而是必須進(jìn)行選擇確定自己的目標客戶(hù)，企業(yè)也不應該滿(mǎn)足目標客戶(hù)的所有需求，而是應該滿(mǎn)足選定客戶(hù)的特定要求，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的基本原則。企業(yè)不做出選擇的結果是，不同的客戶(hù)都被做出不同選擇的企業(yè)所吸引，因為他們能夠更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，不做出選擇表面看來(lái)是將所有的市場(chǎng)納入目標范圍，其實(shí)質(zhì)是沒(méi)有市場(chǎng)。
有正確戰略思維的企業(yè)，它的“能力木板”一定是參差不齊的，比最低木板高出的部分絕對不是浪費而是必須。企業(yè)在進(jìn)行戰略選擇時(shí)，應該揚長(cháng)避短，在戰略選擇后則應該不斷彌補制約性“瓶頸”，加強和發(fā)揮優(yōu)勢長(cháng)板的杠桿作用。中國企業(yè)往往在市場(chǎng)上是有所選擇，但沒(méi)能更進(jìn)一步的深入到企業(yè)的內部，將市場(chǎng)客戶(hù)的要求轉化為企業(yè)的能力建設要求和企業(yè)的運作管理控制的要求。
競爭決定了什么是能力“瓶頸”
如前文所述，“木桶定律”引用到企業(yè)管理上沒(méi)有關(guān)注客戶(hù)的要求，是一種自我為尊的管理思維。另外，“木桶定律”也是一種孤立思維的導向，企業(yè)“能力木板”的長(cháng)短評價(jià)是企業(yè)各方面能力自我分析比較的結果，沒(méi)能以競爭為參照從相對的角度分析企業(yè)能力的長(cháng)短，這樣的分析結論在市場(chǎng)競爭中是沒(méi)有任何意義的。
分析企業(yè)能力是短板還是長(cháng)板不能與自己比較，而是要與競爭對手進(jìn)行比較，要與市場(chǎng)對你的競爭力的普遍要求相比較，企業(yè)不妨劃出能力水平的市場(chǎng)及格線(xiàn)、平均線(xiàn)、優(yōu)秀線(xiàn)的高低(如圖)，這樣才能有意義的看出到底那些能力是長(cháng)板、那些能力是短板，并分析出能力“瓶頸”何在，分析和解決能力“瓶頸”才是問(wèn)題的關(guān)鍵。
比如某位高考生數學(xué)特別好，各課成績(jì)都不錯，但語(yǔ)文較差，他知道總成績(jì)是對自己綜合實(shí)力的考量，取決于各個(gè)單課成績(jì)的相加，語(yǔ)文拿不了高分，數學(xué)可以。根據自己的實(shí)際情況他決定考大學(xué)的數學(xué)系。
他確定的最低目標是考取廈門(mén)大學(xué)，根據以往的錄取情況和他自己的實(shí)力他知道問(wèn)題不是很大：數學(xué)最低要求的90分努力一下可以拿到，六門(mén)課程總分最低要求480分(滿(mǎn)分600分)應該可以達到500分，語(yǔ)文要求不低于60分但估計可以拿到70分。在這個(gè)目標下，雖然語(yǔ)文是短板，但不構成瓶頸，數學(xué)雖然是長(cháng)板，但還得加強。在這里廈門(mén)大學(xué)是他的客戶(hù)，競爭的要求是數學(xué)90分、語(yǔ)文70分、總分480分，他必須滿(mǎn)足。
企業(yè)“能力木板” 的動(dòng)態(tài)升級
企業(yè)不斷發(fā)揮長(cháng)處彌補“瓶頸”的結果是企業(yè)競爭層次的不斷升級，當企業(yè)在低層次上已經(jīng)在各方面無(wú)可匹敵時(shí)，企業(yè)發(fā)展的要求需要企業(yè)在更高層次上更廣闊的范圍內參與競爭，面對更強勁的競爭對手，企業(yè)的“能力木板”仍需要不斷的提高，但這種提高是基于平均水平的提高，如果企業(yè)的戰略定位沒(méi)有改變，那么企業(yè)“能力木板”的組合形態(tài)也應該是維持原狀的。
如前文所述的高考生，他定的最高目標是考取清華大學(xué)數學(xué)系，根據以往錄取情況，他知道數學(xué)起碼要達到95分，六門(mén)課程的總分要達到520分，語(yǔ)文不能低于80分。根據情況看，語(yǔ)文是自己的瓶頸，首先得解決，數學(xué)雖然是強項，但還得提高，另外總分必須達標。
對他來(lái)講，考廈門(mén)大學(xué)還是清華大學(xué)是不同層次的競爭，競爭升級了，總分的要求也就相應的提高，不過(guò)不變的策略是強項數學(xué)仍是瓶頸還得加強，短項語(yǔ)文構成了瓶頸需要彌補。將語(yǔ)文補到數學(xué)的水平對他來(lái)講并不是現實(shí)的選擇，也不是合理的選擇，首先因為他的學(xué)習時(shí)間和精力是有限的，其次在于他的目標不是考文學(xué)系。
結論
基于以上分析，我們可以發(fā)現“木桶定律”的戰略悖論是明顯的，“木桶定律”對企業(yè)的管理思想起到了嚴重的誤導作用，其思維方式是教導企業(yè)孤立、絕對的看待自身的能力問(wèn)題，而不是引導企業(yè)以競爭為參照、以客戶(hù)為導向建設自己的“能力木板”，解決自身在發(fā)展中存在的“瓶頸”問(wèn)題。所以，從戰略的角度來(lái)講，“木桶定律”在企業(yè)管理上根本就是一個(gè)錯誤的定律。
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