戰略的實(shí)質(zhì)是贏(yíng)

　　有關(guān)戰略實(shí)質(zhì)和特點(diǎn)的詮釋可謂眾說(shuō)紛紜。有的強調目標導向和長(cháng)期性，有的關(guān)注方法和手段的創(chuàng )新。既有對競爭互動(dòng)的重視，也有對資源承諾的垂青。但有一點(diǎn)可以肯定，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，戰略的實(shí)質(zhì)是取勝，是贏(yíng)。

　　戰略管理：獨特性與合法性的平衡

　　戰略的最高境界體現于企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢和長(cháng)期卓越的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。取勝或贏(yíng)，通常意味著(zhù)脫穎而出，拔尖出眾。而要想長(cháng)期地贏(yíng)，則需要曠日持久地優(yōu)秀和與眾不同。這不僅僅是一種常識和信念，其背后也確實(shí)不乏令人信服的實(shí)踐證據以及含義深刻的理論支撐。

　　據波士頓咨詢(xún)公司創(chuàng )始人布魯斯·亨德森教授當年撰文稱(chēng)，1934年，莫斯科大學(xué)的一位科學(xué)家高斯(G.F.Gause)曾經(jīng)作過(guò)如下的一系列比較實(shí)驗：把兩個(gè)非常小的動(dòng)物(原生物)放在一個(gè)瓶子里，給予適量食物供給。如果二者是不同類(lèi)的動(dòng)物，它們可以共同生存下去;如果它們是來(lái)自同類(lèi)，則無(wú)法共生。高斯于是得出了“競爭性排他原理”：兩個(gè)活法相同的物種不可能持久共生。亨氏將此原理引入到商業(yè)競爭之中，一針見(jiàn)血地指出戰略的基點(diǎn)是一個(gè)組織或企業(yè)特有的屬性，或稱(chēng)獨特性(uniqueness)。

　　這種獨特性，持久的獨特性，界定了一個(gè)企業(yè)的鮮明特征，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個(gè)企業(yè)在實(shí)質(zhì)上的超群之處：它的競爭力，它的戰略所依賴(lài)的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合抑或其他組織機制和行為范式。正是由于這種獨特性的存在和難以模仿，基于其上的企業(yè)戰略才難以被對手模仿，長(cháng)期取勝才有機會(huì )成為可能。無(wú)論是波特對“差異化”戰略的勾勒，還是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)文獻中對“細分市場(chǎng)”或“利基”的表述，其實(shí)都反映了對企業(yè)獨特性的青睞，并強調了這樣一個(gè)基本思路：戰略的制定離不開(kāi)對企業(yè)自身條件的創(chuàng )造性應用。

　　這種戰略視角，與管理學(xué)書(shū)籍中的通常教誨，不說(shuō)是大相徑庭，至少也在概念層面和應用層面上有著(zhù)根本的不同�？偠�言之，管理學(xué)教科書(shū)中所提倡和兜售的最佳實(shí)踐和管理訣竅，從統計學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，都是一般規律和中心趨勢(centraltendency)，是大家回歸所向的平均現象。如果向這個(gè)目標努力，頂多是保持隨大流，與對手達到戰略持平，并不能夠獲得競爭優(yōu)勢和卓越績(jì)效;如果達不到這個(gè)水平，倒是很可能遭遇競爭劣勢和績(jì)效低下。所以說(shuō)，一般的管理學(xué)說(shuō)，從“對標”到“榜樣”，都是教人怎樣不落伍，但并不能昭示如何出人頭地。

　　而戰略，至少就它的高級境界來(lái)說(shuō)，講求的恰恰是出類(lèi)拔萃。當然，某些戰略被學(xué)習，被模仿，被替代以后，變成了中心趨勢，已經(jīng)不再具有戰略意義。但是，在任何情況下，總會(huì )有超乎中心趨勢之上的獨特戰略存在，即統計上所謂的“野點(diǎn)”(outlier)，它們并不向中心趨勢回歸，而是向外拓展邊疆。當然，這些獨特的野點(diǎn)，離群孤立，要么是出奇地優(yōu)秀，要么是極端地悲慘。天才和傻瓜的相同之處都是與眾不同，而兩者之間的關(guān)系既可以是天壤之別，也可以是同病相憐，關(guān)鍵在于時(shí)間的早晚、際遇的偶然和上天的成全。毫無(wú)疑問(wèn)，戰略所關(guān)心和祈求的是天才和優(yōu)秀的一面，最大限度地發(fā)現和利用獨特性，成為大家仰慕而又高不可攀的閃亮野點(diǎn)。

　　與其甩脫對手不如擁抱客戶(hù)

　　如欲獲得或保持競爭優(yōu)勢，一個(gè)企業(yè)可以做的無(wú)非是這樣兩類(lèi)活動(dòng)：一是提高自己，二是打擊別人。

　　前者注重創(chuàng )新，后者注重遏制。當然，二者可以同時(shí)并舉。創(chuàng )新，可以在現有市場(chǎng)的競爭中進(jìn)行，也可以通過(guò)開(kāi)辟新的市場(chǎng)而實(shí)現。同樣，打擊對手，可以在現有市場(chǎng)中展開(kāi)，也可以通過(guò)市場(chǎng)創(chuàng )新而實(shí)施。值得一提的是，這種市場(chǎng)創(chuàng )新，雖然有打擊對手的功效(而且經(jīng)常是無(wú)意的或間接的)，其出發(fā)點(diǎn)其實(shí)仍然是為了更好地提高自己為顧客服務(wù)的能力。

　　在一個(gè)特定的市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)可以鏟除對手，收編對手，或者與對手長(cháng)期僵持。而現實(shí)大家所關(guān)心的所謂“甩脫對手”的說(shuō)法似乎令人費解。如果對手已經(jīng)被甩脫了，它還能被認為是對手么?同在一個(gè)市場(chǎng)中，又怎么可能將對手甩脫呢?商戰不同于體育競賽。在體育競賽中，甩脫對手就會(huì )脫穎而出，贏(yíng)一次。而商戰則是有連續性的，通常沒(méi)有固定的終點(diǎn)。因此，只要對手不死，就無(wú)所謂什么“甩脫”，只是對手在某一輪的競爭中暫時(shí)沒(méi)跟上而已。

　　微軟可以鏟除或收編對手，一家獨大，坐享壟斷利潤。而在雙頭壟斷、寡頭以及更多企業(yè)共存的市場(chǎng)狀態(tài)中，更常見(jiàn)的則是僵持�？煽诳蓸�(lè )和百事可樂(lè )在軟飲料行業(yè)爭斗了一百多年，誰(shuí)甩脫誰(shuí)了呢?

　　蘋(píng)果計算機公司的前高級經(jīng)理GuyKawasaki曾經(jīng)在其《革命者的規則：資本主義宣言》一書(shū)中提出“跳到下一個(gè)增長(cháng)曲線(xiàn)，而不是在現有曲線(xiàn)競爭”的說(shuō)法，應該說(shuō)道出了“甩脫對手”的精髓。甩脫對手的實(shí)質(zhì)是自己的產(chǎn)品創(chuàng )新和市場(chǎng)創(chuàng )新。這一點(diǎn)無(wú)疑是需要肯定和褒揚的。但是，我想進(jìn)一步強調的是，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于是否有對手或直接面對對手，而在于通過(guò)創(chuàng )新更加準確有效地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。所以說(shuō)，與其甩脫對手，不如擁抱客戶(hù)。

　　其實(shí)，創(chuàng )新的實(shí)質(zhì)目的是為了更好地為客戶(hù)服務(wù)，提供卓越的價(jià)值。企業(yè)最終應該盯住的是客戶(hù)而不是競爭對手。20世紀80年代，戰略專(zhuān)家大前研一曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》撰文，規勸大家“回歸”戰略的本質(zhì)：千方百計為顧客提供最需要的服務(wù)。

　　20世紀80年代，日本電器風(fēng)靡美國市場(chǎng)，惹得美國脫口秀《今晚秀》的主持人如此自嘲：“美國市場(chǎng)上最好的烤面包機大多是日本造的，而令人苦惱的是日本人根本就不吃烤面包片。”至少，日本人知道美國人怎么吃。日本人也的確愛(ài)琢磨。比如，把西瓜種成方的(容易運輸)，織出帶腳趾孔的襪子(講究品位)，給大鼻子美國人設計出杯口上有凹口的杯子(細心關(guān)照)。有些“創(chuàng )新”，雖然荒唐可笑，甚至無(wú)聊，但其意圖卻總是在為顧客著(zhù)想。

　　多點(diǎn)競爭：看清全盤(pán)把握大局

　　“住在玻璃房子里面的人不互相扔石頭。”這是搞博弈論的人經(jīng)常引用的一句話(huà)。沒(méi)錯，一般說(shuō)來(lái)，腦子正常的人都會(huì )出于自己的利益和對長(cháng)期生存的盤(pán)算，不得不和那些與之共享資源和空間的人們共同營(yíng)造和維持某種利于互相交往的基本平臺、諒解和秩序。

　　這種互相忍讓在多點(diǎn)競爭的情況下尤其普遍。什么是多點(diǎn)競爭?簡(jiǎn)而言之，多點(diǎn)競爭指的是一組企業(yè)(兩個(gè)或以上)同時(shí)在多個(gè)(兩個(gè)或以上)市場(chǎng)上進(jìn)行競爭，無(wú)論是多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)、地域市場(chǎng)或跨國市場(chǎng)，比如，寶潔和強生同時(shí)在中國和美國的多種日用品市場(chǎng)上的競爭，柯達和富士在多個(gè)國家的膠卷市場(chǎng)上的競爭。

　　多點(diǎn)競爭區別于單點(diǎn)競爭的最大特點(diǎn)之一就是通常很難有一個(gè)企業(yè)在所有點(diǎn)上都能夠做大(如果一個(gè)企業(yè)在所有多點(diǎn)市場(chǎng)都領(lǐng)先，那么其實(shí)質(zhì)無(wú)異于單點(diǎn)競爭)。

　　如此，每個(gè)企業(yè)都可能在某個(gè)點(diǎn)上(一個(gè)具體產(chǎn)品、地區或國家市場(chǎng))擁有自己的勢力范圍。這就意味著(zhù)，一個(gè)多點(diǎn)競爭者，無(wú)論總體實(shí)力如何強大，都可能在某個(gè)點(diǎn)上“小河溝里翻船”。

　　多點(diǎn)競爭者的另外一大特點(diǎn)就是企業(yè)可以在多點(diǎn)之間互相拆借資源，統一行動(dòng)，共同對敵。一個(gè)點(diǎn)上的交鋒，可能引發(fā)多個(gè)點(diǎn)上的反應或是全盤(pán)的爭斗。這就意味著(zhù)，多點(diǎn)競爭者在每一個(gè)點(diǎn)上的行動(dòng)可能都需要放在全局多點(diǎn)的視角中去考量，其行動(dòng)也就必然需要慎重，這可能是求全和忍讓的主要理由。盡管如此，我們知道，一個(gè)企業(yè)，如果在某個(gè)點(diǎn)上發(fā)跡，就可以以之為依托，輻射其他市場(chǎng)。

　　因此，企業(yè)總是希望在某個(gè)點(diǎn)上有所突破，從而積累資源和影響，以帶動(dòng)全局。這可能就是騷擾對手的主要動(dòng)機。而這里問(wèn)題的麻煩在于“多點(diǎn)”掣肘，“互相”打擊。

　　純粹為了說(shuō)明的便利，我們可以假設珠江啤酒意欲強攻北京市場(chǎng)，在大眾普通啤酒市場(chǎng)上降價(jià)30%傾銷(xiāo)。面對挑戰，燕京啤酒單在價(jià)格策略方面，可能的選擇至少有如下幾種：無(wú)動(dòng)于衷、就地反擊、迂回包抄、全面對敵。

　　幾個(gè)回合的多點(diǎn)爭斗之后，大家會(huì )發(fā)現，市場(chǎng)越來(lái)越成熟，對手越來(lái)越熟悉，信號越來(lái)越清楚，規矩越來(lái)越明晰。打來(lái)打去，在若干大的對手之間，尤其是在每個(gè)對手都有自己強大勢力范圍的情況下，誰(shuí)也無(wú)法消滅對方，而大家共享多點(diǎn)市場(chǎng)成為不爭的事實(shí)。這時(shí)候，相互忍讓的可能性也會(huì )大大增強，惡性競爭和投機取巧的可能性會(huì )急劇減少。大家畫(huà)地為牢，自然分工，既各自獨占一方，又互相滲透交融。

　　多點(diǎn)競爭，相互騷擾也好，相互忍讓也好，關(guān)鍵是要看清全盤(pán)，把握大局。當然，沒(méi)有勢力范圍，點(diǎn)哪兒都沒(méi)戲。

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