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企業(yè)戰略怎么定？
那些動(dòng)輒就談百年戰略的企業(yè)家絕對是空想主義者，因為市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、技術(shù)演變等基本面日新月異，不可能有一勞永逸的戰略。
很多企業(yè)家言必稱(chēng)“戰略”，但他們口中的戰略，多是“XX年之內成為行業(yè)冠軍”、“立足華東，輻射全國，成為百年企業(yè)”之類(lèi)……
把目標當戰略，把績(jì)效當戰略，把爭取行業(yè)排名當戰略——這些可以指導企業(yè)真刀真槍地打仗嗎?戰略是某一時(shí)期指導戰爭的謀略，是很實(shí)很落地的東西。那些動(dòng)輒就談百年戰略的企業(yè)家絕對是空想主義者，因為市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、技術(shù)演變等基本面日新月異，不可能有一勞永逸的戰略。
戰術(shù)是釘子，戰略是錘子，戰略是老板唯一不能交給職業(yè)經(jīng)理人做的事。因為只有老板才能調動(dòng)企業(yè)資源進(jìn)而驅動(dòng)軍隊抵達決戰地點(diǎn)。游擊戰?側翼戰?進(jìn)攻戰?防御戰?好老板一生中最重要的決定就是確定要打一場(chǎng)什么樣的戰爭——好了，用案例說(shuō)話(huà)。
找到?jīng)Q戰地點(diǎn)
戰略就是找到?jīng)Q戰地點(diǎn)，這句話(huà)用學(xué)院派的表述即是“定位”。
別看今天的白酒市場(chǎng)格局已定，諸侯稱(chēng)雄，茅臺絕塵�；氐绞嗄昵暗倪@個(gè)夜晚，隨著(zhù)短缺經(jīng)濟的結束，國內的白酒業(yè)大面積滑坡，昔日相安無(wú)事的白酒版圖狼煙四起，而在市場(chǎng)經(jīng)濟第一輪沖擊中，最先感到不適的莫過(guò)于一度被世人奉為國酒的茅臺了。
首先，在異軍突起的川酒和湘酒的夾擊下，茅臺的市場(chǎng)份額日益下滑，連年虧損，尤其是老對手五糧液咄咄逼人，喊出了“國酒沒(méi)有終身制”的呼聲。其次茅臺自身品牌形象老化，廣告訴求雜亂無(wú)章，此外假茅臺四面出擊，分食蛋糕。
——茅臺危險。
1998年末，茅臺集團找到王志綱工作室時(shí)，最想知道的答案就是，怎樣才能永保茅臺的國酒地位。
經(jīng)過(guò)密集調研，當時(shí)工作室確立了“茅臺就是文化酒”的核心理念，在品牌塑造、廣告推廣、銷(xiāo)售渠道等方面制定了一整套策略和戰術(shù)。茅臺為什么是文化酒?工作室認為，中國白酒經(jīng)歷了如下幾個(gè)發(fā)展階段：
第一階段是作坊酒。當工業(yè)化還未進(jìn)入中國社會(huì )之前，傳統工藝和落后的生產(chǎn)能力使酒的影響力只能局限在十里八鄉，靠民間的口碑傳播，甚至是文人墨客的不經(jīng)意謳歌。
第二階段是工業(yè)酒，主要是表現在計劃經(jīng)濟時(shí)期，作坊合并，簡(jiǎn)單數量疊加，計劃包攬產(chǎn)供銷(xiāo)。
第三階段是廣告酒。以山東秦池為代表的企業(yè)不惜血本以廣告開(kāi)路，高舉高打俯沖式營(yíng)銷(xiāo)攪得市場(chǎng)天翻地覆。廣告打出去，再拿來(lái)川酒、黔酒用黃河水一兌，然后打遍全國。
第四階段是品牌酒。正當許多酒廠(chǎng)還幻想著(zhù)廣告為王時(shí)，五糧液、酒鬼、古井貢等企業(yè)重新重視酒的本質(zhì)，成為“名牌戰略”的先行者，中國白酒業(yè)正式進(jìn)入五霸七雄的春秋戰國時(shí)代。正是這一階段茅臺遭遇有史以來(lái)的大滑坡。
第五階段是文化酒。工作室意識到，從賣(mài)酒到賣(mài)文化是品牌酒向更高層次邁進(jìn)的必然趨勢——抓住這個(gè)“勢”，就是茅臺未來(lái)的戰略。
茅臺找到了決戰地點(diǎn)，以“國酒喝出健康”來(lái)為訴求，大聲宣揚，長(cháng)效投入。如今，十四年歲月如歌，獨占鰲頭，執文化酒時(shí)代之牛耳。
給企業(yè)找魂
什么是戰略?
波特、德魯克等眾多西方管理大師都各有表述。但是大量本土企業(yè)案例表明，對戰略最通俗的表達就是“我是誰(shuí)，我從哪里來(lái)，我明天將向哪里去?”
所謂東方特色的戰略之道，就是重估本土化價(jià)值，堅持自己的方法論，從天上落下來(lái)的東西，最后——要有從地里長(cháng)出來(lái)的能力。
今天，龍湖地產(chǎn)已經(jīng)成為本土知名的一線(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)放商。1998年王志綱工作室與剛剛起步的“龍湖地產(chǎn)”首度合作，龍湖順利成為重慶地產(chǎn)老大。2007年，龍湖地產(chǎn)進(jìn)入高速發(fā)展期，在謀求全國布局的時(shí)候再度與工作室攜手，聘請工作室作為其全國性拓展的戰略顧問(wèn)，協(xié)助其進(jìn)上海、進(jìn)天津、進(jìn)西安，完成從“據點(diǎn)式布局”向“全國性布局”的戰略轉型。
十多年前的龍湖什么情況?
當吳亞軍找到王志綱時(shí)，龍湖一年的利潤額不過(guò)一千來(lái)萬(wàn)元，她正為重慶市場(chǎng)太小是否應該挺進(jìn)其他城市而犯愁。經(jīng)過(guò)周密考察和對彼時(shí)地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展規律的梳理，王志綱告訴吳亞軍：重慶的房地產(chǎn)市場(chǎng)馬上就要山洪暴發(fā)了，要三步并作兩步走，要把3年的推廣費在1年內用完，先在西部稱(chēng)王。
最終，兩年后龍湖地產(chǎn)成為重慶房地產(chǎn)市場(chǎng)的第一品牌和行業(yè)領(lǐng)導者。
戰略就是找定位、定打法、開(kāi)模具。龍湖找到了彼時(shí)的最佳定位，進(jìn)而制定了高舉高打的市場(chǎng)打法。而對于戰略策劃而言，找定位并非憑空推斷，而是建立在對未來(lái)趨勢的準確判斷的基礎之上，沒(méi)有對規律和大勢的預見(jiàn)能力，戰略創(chuàng )新就是無(wú)源之水、無(wú)根之木。
為什么叫中國式戰略?為什么中國式戰略更能具體地指導企業(yè)打仗?
西方人認識中國常常會(huì )犯盲人摸象的錯誤，當他來(lái)到中國沿海，會(huì )驚異于中國為什么還是發(fā)展中國家?而當他來(lái)到西部時(shí)，又為這里的落后而感到吃驚。西方的戰略思想處理一些已經(jīng)成型的領(lǐng)域，的確能發(fā)揮作用，但是如果是面對一個(gè)瞬息萬(wàn)變的中國式混沌局面時(shí)，手術(shù)刀難免弄巧成拙。
——是的，再有效的感冒藥也治不好心臟病。
戰略的智慧
當然，企業(yè)制定未來(lái)戰略不是刻舟求劍，不是把自己心里的行業(yè)偶像的戰略套用在自己企業(yè)里，戰略是獨一無(wú)二的，不同的企業(yè)不同的發(fā)展階段甚至不同老板都會(huì )有不同戰略——切忌削足適履。
2012年，王志綱工作室開(kāi)始和思八達合作舉辦《戰略智慧》研討會(huì )，“給企業(yè)找魂，給老板換芯片”。
研討會(huì )上，來(lái)自湖南醴陵傳奇煙花的老總說(shuō)，自己以前做外貿，企業(yè)做得還不錯，但是轉戰國內市場(chǎng)后方向很迷惘，不過(guò)通過(guò)不同行業(yè)不同企業(yè)的實(shí)戰案例研討，反而找到了適合自己的戰略。
山西雙合成是一家有近百年歷史的國有老字號食品企業(yè)，今年59歲的當家人趙光晉曾經(jīng)與申繼蘭、郭鳳蓮在同一年當選為全國勞模，領(lǐng)導雙合成超過(guò)25年的歷史。趙光晉談及對企業(yè)戰略的理解時(shí)說(shuō)，好的戰略一定要聚焦，很多企業(yè)有了原始積累就什么都想做，就像一個(gè)樹(shù)分了很多杈卻總是長(cháng)不高，最后成了一棵不折不扣的“小老樹(shù)”。
來(lái)自和木居的李麗以實(shí)木家具起家，通過(guò)獨特設計風(fēng)格在業(yè)內形成了獨特的和木居流派，她在研討會(huì )上同樣談及了戰略智慧對于企業(yè)的重要性，“要實(shí)現戰略落地，企業(yè)需要通過(guò)辦自己的黃埔軍校孵化了解企業(yè)基因的人，只有擁有了這些人力優(yōu)勢，企業(yè)才能支撐未來(lái)的一系列戰爭�！�
……
對于這些參加了思八達研討會(huì )的企業(yè)家而言，戰略智慧的最終落地實(shí)現于三個(gè)階段。第一是出竅，企業(yè)家們通過(guò)案例感知到戰略的奧妙，不管來(lái)自何方或昨天多么輝煌，那些看似不符合MBA課堂規范的實(shí)用方法論卻往往讓他們觸動(dòng);第二是開(kāi)竅，通過(guò)諸如“孵化人”、“辦黃埔”等戰略法則，讓企業(yè)找到自己的戰略;第三則是歸竅，實(shí)現戰略的落地產(chǎn)生看得見(jiàn)的效益。
事實(shí)上，對于今天的中國民營(yíng)企業(yè)家們，他們面臨的共同問(wèn)題是：在越來(lái)越小的問(wèn)題上知道得越來(lái)越多，在越來(lái)越大的問(wèn)題上卻知道得越來(lái)越少。而戰略智慧所傳遞的招魂理念，就是尋找方向，就是尋求最根本的解決之道，就是在大和小之間搭建一個(gè)平臺，搭建變壓器。
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