什么是企業(yè)戰略管理

　　什么是企業(yè)戰略管理

　　企業(yè)戰略是對企業(yè)各種戰略的統稱(chēng)，其中既包括競爭戰略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰略、發(fā)展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略、人才開(kāi)發(fā)戰略、資源開(kāi)發(fā)戰略等等。企業(yè)戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個(gè)全新的戰略。企業(yè)戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀;企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略是對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的謀略，是對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀;企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略是對企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀;企業(yè)人才戰略是對企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開(kāi)發(fā)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀。以此類(lèi)推，都是一樣的。各種企業(yè)戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問(wèn)題的層次與角度�？傊�，無(wú)論哪個(gè)方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題，就屬于企業(yè)戰略的范疇。

　　影響企業(yè)戰略的因素

　　第一個(gè)影響企業(yè)戰略的因素應該是愿景規劃。使命、核心價(jià)值觀(guān)和愿景是愿景規劃的三個(gè)組成部分。也是一個(gè)企業(yè)存在時(shí)最核心的部分。在戰略規劃的過(guò)程中，使命和愿景始終指引著(zhù)戰略制定的方向的要求;而核心價(jià)值觀(guān)引導著(zhù)戰略的思考方式以及執行策略。

　　影響企業(yè)戰略的第二個(gè)因素是外部環(huán)境。這個(gè)外部環(huán)境，包括了宏觀(guān)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀(guān)環(huán)境主要是看區域的經(jīng)濟狀況以及每個(gè)經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶(hù)，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。

　　同時(shí)戰略管理也和內部因素是相關(guān)的。內部因素包括兩個(gè)方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。

　　第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點(diǎn)(亨利*明茨伯格《戰略歷程》)：

　　1、決策風(fēng)格

　　2、阻止戰略的轉變

　　3、克服對戰略改變的阻礙

　　4、主導價(jià)值觀(guān)

　　5、文化沖突

　　企業(yè)戰略的三種狀態(tài)

　　戰略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態(tài)。

　　拓展型戰略

　　拓展型戰略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰略形式包括：市場(chǎng)滲透戰略、多元化經(jīng)營(yíng)戰略、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰略。

　　1、市場(chǎng)滲透戰略

　　市場(chǎng)滲透戰略是指實(shí)現市場(chǎng)逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過(guò)擴大生產(chǎn)規模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷(xiāo)售渠道、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來(lái)開(kāi)展，其戰略核心體現在兩個(gè)方面：利用現有產(chǎn)品開(kāi)辟新市場(chǎng)實(shí)現滲透、向現有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品實(shí)現滲透。

　　市場(chǎng)滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領(lǐng)先戰略是通過(guò)加強成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)成本處于行業(yè)最低水平的戰略;差異化戰略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營(yíng)特色(從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面)的戰略;集中化戰略是企業(yè)通過(guò)集中資源形成專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(服務(wù)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)或立足某一區域市場(chǎng)等)的戰略。在教科書(shū)上，成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)戰略”、“業(yè)務(wù)戰略”或“直接競爭戰略”。

　　2、多元化經(jīng)營(yíng)戰略

　　多元化經(jīng)營(yíng)戰略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)的拓展戰略，又可稱(chēng)“多行業(yè)經(jīng)營(yíng)”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場(chǎng)、新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現的多元化經(jīng)營(yíng);水平多元化是針對現有市場(chǎng)和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實(shí)現的多元化經(jīng)營(yíng);綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場(chǎng)實(shí)現的多元化經(jīng)營(yíng)。

　　多元化經(jīng)營(yíng)戰略適合大中型企業(yè)選擇，該戰略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過(guò)擴大經(jīng)營(yíng)范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營(yíng)成本，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團化進(jìn)程。但實(shí)施多元化戰略應考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險。

　　什么是企業(yè)戰略管理

　　3、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰略

　　聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰略是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體或企業(yè)集團的拓展戰略，是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然形式。實(shí)施該戰略有利于實(shí)現企業(yè)資源的有效組合與合理調配，增加經(jīng)營(yíng)資本規模，實(shí)現優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進(jìn)規�；�經(jīng)濟的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團，各集團的共同特點(diǎn)是：由控股公司(母公司)以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團成員之間采用環(huán)行持股(相互持股)和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過(guò)橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰略主要可以分為：一體化戰略、企業(yè)集團戰略、企業(yè)合并戰略、企業(yè)兼并戰略四種類(lèi)型。

　　一體化戰略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，主要包括垂直一體化(生產(chǎn)商同供應商、銷(xiāo)售商串聯(lián))、前向一體化(生產(chǎn)企業(yè)同銷(xiāo)售商聯(lián)合)、后向一體化(生產(chǎn)商同原料供應商聯(lián)合)、橫向一體化(同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合)。該戰略的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實(shí)現資源共享，降低綜合成本。其缺點(diǎn)是管理幅度加大，不利于資源調配與利益關(guān)系的協(xié)調。

　　企業(yè)集團戰略是由若干個(gè)具獨立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟聯(lián)合組織。組織結構層次分為：集團核心企業(yè)(具母公司性質(zhì)的集團公司)、緊密層(由集團公司控股的子公司組成)、半緊密層(由集團公司參股企業(yè)組成)、松散層(由承認集團章程并保持穩定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成)。緊密層、半緊密層同集團公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業(yè)集團，集團公司與企業(yè)集團的區別在于：集團公司是法人，企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團各成分屬多層次聯(lián)合。

　　企業(yè)合并戰略是指參與企業(yè)通過(guò)所有權與經(jīng)營(yíng)權同時(shí)有償轉移，實(shí)現資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統一，共同建立一個(gè)新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰略，能優(yōu)化資源結構，實(shí)現優(yōu)勢互補，擴大經(jīng)營(yíng)規模，但同時(shí)也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。

　　企業(yè)兼并戰略是企業(yè)通過(guò)現金購買(mǎi)或股票調換等方式獲得另一個(gè)企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權的聯(lián)合形式。其特點(diǎn)是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉讓產(chǎn)權，但保留原企業(yè)名稱(chēng)成為存續企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權，并承擔被兼并企業(yè)債權、債務(wù)的責任和義務(wù)。通過(guò)兼并可以整合社會(huì )資源，擴大生產(chǎn)規模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導致管理失控。

　　穩健型戰略

　　穩健型戰略是采取穩定發(fā)展態(tài)度的戰略形態(tài)，主要適合中等及以下規模的企業(yè)或經(jīng)營(yíng)不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無(wú)增長(cháng)戰略(維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變)、微增長(cháng)戰略(競爭水平在原基礎上略有增長(cháng))兩種戰略形式。該戰略強調保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。

　　收縮型戰略

　　收縮型戰略是采取保守經(jīng)營(yíng)態(tài)度的戰略形態(tài)，主要適合處于市場(chǎng)疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營(yíng)虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇�？煞譃椋恨D移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過(guò)改變經(jīng)營(yíng)計劃、調整經(jīng)營(yíng)部署，轉移市場(chǎng)區域(主要是從大市場(chǎng)轉移到小市場(chǎng))或行業(yè)領(lǐng)域(從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉移)的戰略;撤退戰略是通過(guò)削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場(chǎng)渠道的戰略;清算戰略是通過(guò)出售或轉讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以?xún)斶�債務(wù)或停止經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰略。收縮型戰略的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續企業(yè)生命，并能通過(guò)集中資源優(yōu)勢，加強內部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點(diǎn)是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽(yù)，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調整經(jīng)營(yíng)思路、推行系統管理、精簡(jiǎn)組織機構、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、盤(pán)活積壓資金、壓縮不必要開(kāi)支是該戰略需要把握的重點(diǎn)。

　　下面以安利企業(yè)戰略管理為例供大家參考：

　　安利企業(yè)戰略管理

　　1.宗旨，目標：

　　立足誠信，以直銷(xiāo)的銷(xiāo)售方式讓更多人了解認識安利從而謀求長(cháng)遠發(fā)展。

　　2.環(huán)境分析：

　　一、外部環(huán)境

　　1.政治法律環(huán)境：我國政治相對穩定，并且自改革開(kāi)放以來(lái)相繼制定了外資企業(yè)法等一系列法律法規保證了企業(yè)的投資環(huán)境。

　　2.經(jīng)濟環(huán)境：社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制為中外合作的安利提供了自主營(yíng)銷(xiāo)和參與競爭的合法權利。

　　3.社會(huì )環(huán)境：中國人重視親友關(guān)系，這種關(guān)系是直銷(xiāo)的基礎，隨著(zhù)生活水平的提高，人民對營(yíng)養健康越來(lái)越重視。

　　4.技術(shù)環(huán)境：中國重視科技創(chuàng )新，而安利立足消費者需求，不斷研究”新概念、新技術(shù)、新產(chǎn)品”，不斷培養技術(shù)創(chuàng )新人才，這與中國的科技興國、人才強國的戰略不謀而合。

　　二、內部環(huán)境

　　1.行業(yè)競爭分析：化妝品行業(yè)方面，其他品牌同類(lèi)產(chǎn)品的競爭比較激烈，如天獅、完美、無(wú)極限、拜歐特等品牌瓜分市場(chǎng)，發(fā)展空間較小。

　　保健品行業(yè)方面，保健品市場(chǎng)的多元化及品質(zhì)的參差不齊，影響消費者對此類(lèi)產(chǎn)品的好感。

　　2.財務(wù)分析：安利規范公司經(jīng)營(yíng)行為,保證會(huì )計資料、財務(wù)報表及相關(guān)信息的真實(shí)、 準確和完整。

　　3.管理過(guò)程分析：安利具有完善的內部治理和組織結構,形成科學(xué)的決策、執行和監督機制,保證公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序進(jìn)行,提高經(jīng)營(yíng)效率和 效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現發(fā)展戰略。

　　4.營(yíng)銷(xiāo)分析：安利采取適合中國國情的營(yíng)銷(xiāo)策略，通過(guò)“直銷(xiāo)+店鋪“的經(jīng)營(yíng)模式最大限度滿(mǎn)足消費者需求。

　　5..研究與開(kāi)發(fā)：安利在產(chǎn)品研發(fā)上有很大創(chuàng )新，與其他競爭對手相比，安利知道消費者需要什么。

　　3.發(fā)現機會(huì )與危險：

　　機會(huì )：

　　1. 中國加入WTO之后，安利在中國市場(chǎng)的發(fā)展潛力增強;

　　2. 經(jīng)濟改革開(kāi)放，消費者消費水平增長(cháng)，市場(chǎng)潛力增加;

　　3. 安利產(chǎn)品的價(jià)值和質(zhì)量得到消費者認可;

　　4. 大陸對醫療、保健品、藥品及食品等需求有增長(cháng)的趨勢;

　　5. 無(wú)店鋪銷(xiāo)售通路逐漸開(kāi)放(比如網(wǎng)購，電話(huà)訂購等);

　　6. 國內舉辦的體育賽事增多，為產(chǎn)品理念的實(shí)現和形象的宣傳提供機會(huì )。 威脅：

　　1. 直銷(xiāo)大環(huán)境蕭條�！吨变N(xiāo)管理條例》的出臺，使原有營(yíng)銷(xiāo)模式需重新調整以適應新的銷(xiāo)售環(huán)境;

　　2. 其所在的化妝品、保健食品、個(gè)人及家居護理品競爭激烈;

　　3. 與同類(lèi)產(chǎn)品相比，紐崔萊的價(jià)格偏高，不太符合一部分消費者的消費水平。

　　4.分析企業(yè)的資源

　　通過(guò)SWOT分析方法，發(fā)現企業(yè)的機會(huì )和威脅，從而發(fā)現和挖掘企業(yè)的資源。資源我們可以劃分為有形資源和無(wú)形資源。

　　(1) 在有形資源中，安利總部對旗下的門(mén)店投資達到803億元人民幣，且安利的廠(chǎng)房、設備都已達到國際先進(jìn)水平。

　　(2)而對于無(wú)形資源，但從人力資源來(lái)看，安利擁有成熟健全的人才管理體系，尤其是他們的培訓體系。

　　另外，創(chuàng )新和聲譽(yù)兩方的資源也為安利在中國打響了品牌

　　5.識別優(yōu)勢和劣勢

　　劣勢：

　　1.先進(jìn)的技術(shù)和管理會(huì )導致生產(chǎn)成本的提高，使產(chǎn)品的價(jià)格提高，導致消費群體的縮小，不利于市場(chǎng)的開(kāi)拓。

　　2.安利品牌的分銷(xiāo)渠道過(guò)于分散化，使得消費者很難分辨出正規產(chǎn)品的出處，使得購買(mǎi)需求不強。

　　3.某些營(yíng)養補充食品配方不適合中國人群，在某些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面略顯不強。

　　4.公司處于改革過(guò)度階段。

　　優(yōu)勢：

　　1.其研發(fā)技術(shù)使其產(chǎn)品更好的適應中國市場(chǎng)，有利于其產(chǎn)品開(kāi)拓中國市場(chǎng)，促進(jìn)其產(chǎn)品更好的營(yíng)銷(xiāo)。

　　2.先進(jìn)的生意管理技術(shù)確保了企業(yè)科學(xué)管理，制定正確的發(fā)展戰略，為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)奠定基礎和提供保障。

　　3.嚴格的質(zhì)量管理體系，保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量，贏(yíng)得消費者的信賴(lài)，有利于市場(chǎng)的開(kāi)拓強大的品牌塑造宣傳攻勢及良好的產(chǎn)品口碑。

　　4.全力支持體育事業(yè)及公益活動(dòng)，樹(shù)立了良好的企業(yè)形象，知名度、美譽(yù)度高。“紐崔萊”營(yíng)養補充食品，七十余年發(fā)展，歷史悠久，市場(chǎng)占有率高。產(chǎn)品原料取之天然，生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)。

　　5.公司實(shí)力雄厚，中國直銷(xiāo)業(yè)巨頭。

　　6.重新評價(jià)企業(yè)宗旨，目標：

　　通過(guò)前面組員所說(shuō)安利的環(huán)境，優(yōu)勢劣勢，機會(huì )威脅可以看出，安利需要通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，完善的售后服務(wù)，龐大自由的銷(xiāo)售團隊和積極向上的企業(yè)精神方方面面的改進(jìn)，才能更好地在中國如此的大環(huán)境下發(fā)展壯大。

　　所以我們的新宗旨是：誠信，價(jià)值，責任，多元化，創(chuàng )新。

　　誠信：企業(yè)之根本，誠信是讓消費者能放心購買(mǎi)產(chǎn)品的基石。

　　價(jià)值：在注重質(zhì)量的同時(shí)，為消費者提供高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，領(lǐng)先同類(lèi)品牌產(chǎn)品。 責任：生產(chǎn)的產(chǎn)品嚴格把關(guān)，確保消費者使用到放心的產(chǎn)品，同時(shí)完善的售后保障讓消費者更加放心。

　　多元化：不再僅僅是人傳人單一的銷(xiāo)售方式，應該跟隨著(zhù)如今信息時(shí)代潮流，擴寬更多銷(xiāo)售渠道。

　　創(chuàng )新：站在消費者的角度，創(chuàng )造出他們真正所需要的產(chǎn)品。

　　目標：安利為您的生活添加色彩。

　　7.戰略制定

　　經(jīng)營(yíng)戰略分析：

　　1.增長(cháng)型戰略(SO)：繼續穩固產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)先地位，盡量保留內部可行制度，利用目前優(yōu)勢去發(fā)展。

　　2.多種經(jīng)營(yíng)戰略(ST)：找出條例彈性空間，重視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、完善產(chǎn)品線(xiàn)，利用目前現有優(yōu)勢尋找新的營(yíng)銷(xiāo)方式，鞏固已有知名度和市場(chǎng)地位，抗衡競爭對手和新進(jìn)入者。

　　3.扭轉型戰略(WO)：適當降低產(chǎn)品價(jià)格，渠道調整震蕩要給予充分安撫對策，并強調所有的優(yōu)勢和機會(huì )。

　　4.防御型戰略(WT)：降低產(chǎn)品價(jià)格，對條例與原制度的沖突要充分化解，只有符合國家法律要求才能生存。

　　(1)總體戰略制定：

　　發(fā)展性戰略：

　　前向一體化：以前安利只是以直銷(xiāo)的單一的行銷(xiāo)戰略，因為直銷(xiāo)大環(huán)境的蕭條，安利以后可以采用全方位的，多層次銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，我們將會(huì )看到:直營(yíng)店式銷(xiāo)售，互聯(lián)網(wǎng)以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售，呼叫中心定購，安利健康頻道(數字電視頻)等。

　　多元化戰略：安利一方面可以利用本身研發(fā)上的優(yōu)勢，擴大和豐富產(chǎn)品線(xiàn)。在銷(xiāo)售方面，安利中國可以推進(jìn)實(shí)體體驗的策略，體驗店能夠為消費者提供生活方式的解決方案，并使通過(guò)與消費者的深度互動(dòng)，增強用戶(hù)粘性。另一方面可以直接收購做的比較成功的本土品牌或者參股與之合作，減少盲目進(jìn)入新領(lǐng)域的風(fēng)險，可以快速收到預期效果。

　　(2)經(jīng)營(yíng)戰略制定：

　　成本領(lǐng)先戰略：安利公司可以通過(guò)加強IT建設、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)管理方面實(shí)現生產(chǎn)創(chuàng )新，以全新的方式組織或整合價(jià)值鏈的各項活動(dòng)，重新打造一條更低成本且更具競爭力的價(jià)值鏈。在中國經(jīng)濟高速發(fā)展，通貨膨脹加劇的背景下，安利有必要逐漸引入其在海外更為現代化的物流系統，達到成本最小化的目的。

　　差異化戰略：

　　產(chǎn)品差異化：生產(chǎn)的家居護理等用品的生產(chǎn)線(xiàn)可以不僅從國外原裝進(jìn)口，也可以加大在中國的研發(fā)，創(chuàng )造出更加適合我們的產(chǎn)品。

　　服務(wù)差異化：設立安利公司店鋪，店鋪可以設立在城市的繁華地段，交通便利;裝飾風(fēng)格統一，店內環(huán)境應優(yōu)雅整潔。還可以推出代表著(zhù)現代電子商務(wù)潮流的“復合式家居送貨服務(wù)”。這樣能使得安利公司服務(wù)深入人心。

　　價(jià)格差異化：因為和同類(lèi)產(chǎn)品相比，安利公司產(chǎn)品價(jià)格偏高。安利公司可以通過(guò)成本領(lǐng)先戰略，達到成本最小化的同時(shí)，可以適當降低產(chǎn)品的價(jià)格，這樣讓自己盈利的同時(shí)，也給顧客帶來(lái)優(yōu)惠，贏(yíng)得更多的信任和光顧。

　　(3)職能戰略制定：

　　人力資源管理戰略：

　　當今中國，一方面是經(jīng)濟發(fā)展迅猛，國民消費檔次循階遞進(jìn);另一面卻是相當一些年輕人有就業(yè)壓力。安利在人才儲備方面的考量，需要把目光投向青年一代。 人才的培養對增長(cháng)很重要。所以目光需要看到未來(lái)五年，未來(lái)十年的考量。無(wú)疑，安利培養的，既是自己的人才隊伍，更重要的是新一代消費者，安利產(chǎn)品將在這代人的消費結構中變得日益不可或缺。 技術(shù)發(fā)展戰略：

　　安利公司一向是自主研發(fā)，自己生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。由于某些營(yíng)養補充食品配方不適合中國人群，安利在未來(lái)幾年，可以加大在中國產(chǎn)品類(lèi)上的投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品。例如可以開(kāi)發(fā)一個(gè)植物研發(fā)中心，可以從草本植物方面去研究，以適應中國消費人群。想要擴大市場(chǎng)占有率，在中國的研發(fā)工作就需要更為凸顯本土化策略，以便給消費者量身訂做。

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