關(guān)于分公司的戰略?xún)?yōu)先

　　下屬各分子公司在母公司總部確定管控模式之后，在母公司“力場(chǎng)”范圍內都基本上能夠確定一個(gè)相對定位，而這種定位是基于目前現狀和公司整體戰略綜合考量的。但并不代表這個(gè)定位的恒定，具體每個(gè)分子公司在面對市場(chǎng)的發(fā)展過(guò)程中，有的善于抓住機遇，有的按部就班，各自的發(fā)展速度，甚至發(fā)展方向都會(huì )逐步出現差異化，從而影響母公司的總體戰略。那么，分子公司如何進(jìn)行戰略?xún)?yōu)先呢?可從以下方面考慮：

　　一、是外部導入。

　　外部導入是指在分子公司發(fā)展過(guò)程中，你不能被動(dòng)等待總部給你多少支持和指導，要主動(dòng)出擊。關(guān)注國家區域政策、行業(yè)政策對公司發(fā)展的影響，關(guān)注地方資源的特性，關(guān)注地方政府在企業(yè)發(fā)展中的作用，關(guān)注行業(yè)技術(shù)發(fā)展等。使公司總部認同你所在的分子公司的優(yōu)勢和潛力，促使公司總部在戰略上考慮并給予支持和輔助。比如：永昌何總在公司的發(fā)展過(guò)程中借助政府這個(gè)平臺為企業(yè)帶來(lái)各種優(yōu)惠政策等。還有彝良陳總的“天麻戰略”就比較有新意，雖然不是我們的主業(yè)，但地方資源好，政府條件好。無(wú)論我們將來(lái)是否重點(diǎn)考慮，這樣的創(chuàng )新性想法都是應該鼓勵和保持的。外部導入很多時(shí)候會(huì )使你在母公司整體戰略中獲得戰略?xún)?yōu)先權。

　　二、是尋求思想上的“對手”。

　　我們各分子公司各有特點(diǎn)，在具體經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程當中，要注重利用本公司的特點(diǎn)和特長(cháng)，創(chuàng )新是發(fā)展的最基本的基礎，不能說(shuō)工作干了就行了，而是不斷的創(chuàng )新，無(wú)論在管理模式還是具體管理手段實(shí)施上，始終本著(zhù)精益求精的精神。那種凡事追求規范而不求實(shí)質(zhì)性效果的思維需要割除。所以，你必須要經(jīng)常思考方法論問(wèn)題，同時(shí)，要敢于擔當，勇于去嘗試那些更加有效的方法和措施。我們會(huì )經(jīng)�？吹轿覀円恍┕芾碚咄ㄟ^(guò)個(gè)人的管理實(shí)踐而凝練了很多具有相當水準的方法論，但是，往往只停留在認知方面不能夠有效的付諸于行動(dòng)，只能做為茶余飯后的談資而沾沾自喜，這樣就會(huì )由于缺乏實(shí)踐而擱淺。而有的也會(huì )去嘗試著(zhù)執行，但總是會(huì )遇到這樣那樣的問(wèn)題。為什么呢?其實(shí)很多時(shí)候是由于認知方面的差異照成的，即：是一種局域性的經(jīng)驗總結。所以，通過(guò)實(shí)踐得到領(lǐng)悟的東西一定要給這種領(lǐng)悟找到思想上的“對手”，通過(guò)完善后再返回實(shí)踐，這種理論和實(shí)踐的結合才更有效率。我們不能老是“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，因為企業(yè)管理工作已經(jīng)有很多現存的有效方法和經(jīng)驗總結了。通過(guò)一種高層次思想交流和總結才能更加完善你的想法，通過(guò)找理論和實(shí)踐方面的“高手”去真心交流，你才會(huì )發(fā)現你的領(lǐng)悟可能是一種極大的創(chuàng )新，也可能是別人早都嚼爛的、過(guò)了時(shí)一些偏薄的理解。我國自古就有幕僚體制，“古人凡當一面者，無(wú)不妙選幕僚”，“羅致有聲名氣節能力之才人，資其見(jiàn)識以救匡疏失，豐其俸養，勿使去而為患。”“中興第一名臣”曾國藩的幕僚智囊隊伍也是非常的龐大�，F在比較新式的做法是搞“私人董事會(huì )”，通過(guò)合理的智囊選取，來(lái)豐富和完善企業(yè)的解決方案�？傊�，無(wú)論怎樣，通過(guò)交流和思想的真正碰撞，你最后都能夠得到更深刻的理解和完善你的想法，從而為你的繼續實(shí)踐提供更為正確的基礎。

　　三、是內部打破。

　　滿(mǎn)招損，謙受益。經(jīng)營(yíng)企業(yè)不能夠自滿(mǎn)，要不斷改變管理環(huán)境，提升技術(shù)，你看那些發(fā)展的又快又好的企業(yè)之所以能夠變得更好，更多的是他們會(huì )經(jīng)常從內部打破，無(wú)論是管理變革還是技術(shù)革新，通過(guò)這種內部打破，為企業(yè)積聚能量，為抓住市場(chǎng)機會(huì )帶來(lái)充分的準備。通過(guò)內部求變的精神和持續努力去適應市場(chǎng)的變化基本上都會(huì )對市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)生正面效應。做為分子公司，首先要做的并不一定是行業(yè)標桿，但最起碼目標是各單位成員中的標桿。例如：你的某項管理方法或某項技術(shù)成為獨特優(yōu)勢時(shí)，通過(guò)內部市場(chǎng)化的機制，你可以托管兄弟單位或者收取交易費用，這本身就可以促使你成為戰略?xún)?yōu)先的對象，并且更有條件獲取總部政策、資源等的傾斜。

　　四、是主動(dòng)爭取母公司總部的資源。

　　母公司總部管控體系建設過(guò)程中，總部的角色定位也會(huì )漸漸清晰，并側重總部高層次能力建設。這個(gè)時(shí)候，總部的能力資源是比較豐富的，轉型過(guò)程逼迫總部要快速扮演正確的角色定位，這過(guò)程會(huì )出現很多資源和意愿服務(wù)。分子公司要主動(dòng)申請總部資源和服務(wù)的分配，不要只顧埋頭做，及時(shí)溝通協(xié)調，這個(gè)時(shí)候的資源是最廉價(jià)的，等總部建設完善后，資源最不容易獲取，因為總部已經(jīng)有確切的優(yōu)先等級了，邊際代價(jià)會(huì )大大的提升。

　　分子公司在母公司整體框架下定位，每個(gè)分子公司都會(huì )逐步形成自己的運營(yíng)軌道，就像衛星上天，要改變軌道就需要再次點(diǎn)燃多級推進(jìn)器，而這些能量更多的來(lái)自本身的努力和母公司總部的支持，所以，每家分子公司無(wú)論你的權限是多是少，協(xié)同總部資源是你獲取戰略?xún)?yōu)先的必備條件之一。

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