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戰略目標始于戰略機會(huì )
計劃有一個(gè)很重要的概念，即戰略意圖，所有的計劃都是要達成戰略意圖。彭德懷打仗時(shí)經(jīng)常說(shuō)“打出敵人的戰略意圖”，可見(jiàn)弄清戰略意圖很重要。
比如，宋江和晁蓋的戰略意圖就不同。晁蓋的目標是劫富濟貧，殺貪官，大秤分銀，小秤分金。宋江的戰略意圖很明確，是被招安，用現在的說(shuō)法是被兼并。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰略意圖決定了宋江的目標和行為。
戰略意圖從哪里開(kāi)始?從分析行業(yè)屬性開(kāi)始。行業(yè)屬性決定了戰略屬性。
行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機會(huì )型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來(lái)者任何機會(huì )，沒(méi)有實(shí)力就別在行業(yè)混�？鐕竞桶l(fā)達國家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩健性戰略。
機會(huì )型行業(yè)意味著(zhù)行業(yè)未來(lái)將走向成熟，但是現在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個(gè)判斷標準：一是行業(yè)未來(lái)會(huì )不會(huì )集中，二是高速成長(cháng)期在什么階段。機會(huì )型行業(yè)的特點(diǎn)是低門(mén)檻、顛覆式的高成長(cháng)。處于這個(gè)行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規模的時(shí)候活下來(lái)了，只要繼續做大就能夠活得更好。
在機會(huì )型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標，即我有多少資源，我就做多少事。這個(gè)行業(yè)的資源是輸入型的，外部資源都向這個(gè)行業(yè)集中。在機會(huì )型行業(yè)，最后的勝利者不是資本滾動(dòng)企業(yè)(通過(guò)資本投入產(chǎn)生利潤，再投入重復生產(chǎn))，而是資源集聚性企業(yè)。
三一重工的總裁被采訪(fǎng)時(shí)曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“有一家同行，管理不粗放，企業(yè)做得很精致，15年前規模比三一大，利潤比三一高(很顯然這是一個(gè)很穩健的企業(yè))，今天的銷(xiāo)售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機會(huì )。”
三一重工正是抓住了過(guò)去五六年的戰略機遇。而今，隨著(zhù)房地產(chǎn)調控，其他企業(yè)再也沒(méi)有這樣的機會(huì )了。
通過(guò)戰略機會(huì )來(lái)確定企業(yè)的戰略意圖，進(jìn)而確定經(jīng)營(yíng)模式，最后得出企業(yè)的目標是什么。
計劃的杠桿
一定要記住，中國企業(yè)的成功，最大的助力是機會(huì )。
普通計劃，不需要杠桿效應。創(chuàng )造奇跡的計劃，則需要杠桿效應。什么是杠桿效應?就是：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能撬動(dòng)地球。”
什么能夠成為完成計劃的杠桿?在中國，這個(gè)杠桿通常是機會(huì )。制訂戰略計劃，要從尋找戰略機會(huì )開(kāi)始;實(shí)現年度計劃，要從尋找戰術(shù)機會(huì )開(kāi)始。戰略機會(huì )是等來(lái)的，戰術(shù)機會(huì )是找來(lái)的。
機會(huì )永遠存在，關(guān)鍵是如何發(fā)現機會(huì )，在內部發(fā)現還是外部發(fā)現?機會(huì )在外部，誰(shuí)最有可能發(fā)現機會(huì )?答案是：與外部打交道的一線(xiàn)人員和高管。大多數高管在公司處理內部事務(wù)比較少，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內部做流程的人更多傾向于問(wèn)題，一線(xiàn)的人更多傾向于機會(huì )。
戰略目標始于戰略機會(huì )，發(fā)現機會(huì )不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現機會(huì )呢?這就需要學(xué)會(huì )開(kāi)“機會(huì )分析會(huì )”。
一般的會(huì )議是問(wèn)題分析會(huì )，很少有人開(kāi)機會(huì )分析會(huì )。問(wèn)題分析會(huì )通常越開(kāi)越沮喪，最后并不一定能解決問(wèn)題，或者問(wèn)題越來(lái)越多。
召開(kāi)機會(huì )分析會(huì )是個(gè)好方法，抓住了機會(huì )就解決了問(wèn)題。但是，普通人是沒(méi)有這種思維的，要把機會(huì )分析會(huì )作為一個(gè)流程：找不到出路時(shí)，就召開(kāi)機會(huì )分析會(huì )。
計劃的“方向盤(pán)”
計劃好了，如果沒(méi)有按計劃執行怎么辦?這就需要控制系統。
中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過(guò)程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時(shí)掌握飛行狀態(tài)，不能等它落地后再控制。
管理始于計劃，終于控制�？刂剖潜Ｕ舷到y，確保目標實(shí)現或者改變目標�？刂葡到y如同汽車(chē)的方向盤(pán)，沒(méi)有方向盤(pán)的汽車(chē)沒(méi)人敢開(kāi)。
要實(shí)現控制，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說(shuō)法，該說(shuō)的說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見(jiàn)到。沒(méi)有記錄就沒(méi)有發(fā)生。中國人很反感“紙上作業(yè)”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實(shí)像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。
“紙上作業(yè)”現在已經(jīng)改為“電子作業(yè)”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實(shí)施“電子作業(yè)”后，就要建立分析系統，對員工的工作進(jìn)行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè)，為所有員工建立一個(gè)短信平臺。每個(gè)員工將自己的行程和工作內容通過(guò)短信方式發(fā)到平臺上。所有有權限的人員都能查驗到這個(gè)員工的短信記錄�？上�，這家企業(yè)不會(huì )分析，信息系統沒(méi)有發(fā)揮控制作用。
我曾經(jīng)利用這個(gè)系統分析過(guò)20名業(yè)務(wù)員，發(fā)現只有20%的業(yè)務(wù)員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業(yè)，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè)，通過(guò)分析系統進(jìn)行矯正，員工的業(yè)績(jì)可以提高3倍。
建立控制系統，就可以達到下列結果：雖然員工遠在千里之外，但管理的法眼無(wú)處不在。
數字化的目標當然要重視，因為它與每個(gè)員工的收入相關(guān)。但一個(gè)有靈魂的目標，絕不是簡(jiǎn)單的數字化目標。
年度計劃這個(gè)話(huà)題，并沒(méi)有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰略;向下看，打通動(dòng)作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。
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