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企業(yè)家必須思考的戰略管理問(wèn)題
企業(yè)戰略管理是一個(gè)工作流程,主要包括戰略分析、戰略規劃、戰略實(shí)施、戰略控制四個(gè)有機的動(dòng)態(tài)過(guò)程。下面小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)家必須思考的戰略管理問(wèn)題，希望能為你提供幫助：
一、為什么波音不做發(fā)動(dòng)機?
為什么波音不做發(fā)動(dòng)機?這同樣涉及到價(jià)值鏈的取合問(wèn)題。
航空業(yè)的研發(fā)需要大量的資金與資源投入，波音和空客在2007年的研發(fā)預算為30億美元，而空客投入A308的研發(fā)費用就超過(guò)了107億。在這種行業(yè)環(huán)境下，分散資源就意味著(zhù)失敗。因此，波音等大的航空公司選擇將制造業(yè)從其價(jià)值鏈當中剝離出去，在縱向價(jià)值鏈上采取聚焦戰略。
2005年，波音公司以9億美元的價(jià)格將兩家制造廠(chǎng)出售，削減生產(chǎn)成本，并將公司的業(yè)務(wù)進(jìn)一步集中于研發(fā)設計和總裝上。而此前，這兩家制造廠(chǎng)承擔了波音737約四分之三的結構部件，還為波音其他型號的飛機制造駕駛艙。
航空制造業(yè)價(jià)值鏈可以分為研發(fā)、制造、總裝、銷(xiāo)售、服務(wù)和金融租賃六個(gè)環(huán)節。波音、空客等大型航空企業(yè)正是集中資源抓住了價(jià)值鏈中具有核心作用的研發(fā)和總裝環(huán)節，從而控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。而緊隨波音、空客其后的是美國Vought、意大利Alenia等大型跨國轉包生產(chǎn)商，他們利用在制造和零部件加工環(huán)節形成的規模優(yōu)勢，成為整機制造商重要的產(chǎn)業(yè)合作伙伴。
一條完整的價(jià)值鏈往往由多個(gè)企業(yè)合作完成，對價(jià)值鏈進(jìn)行細分是實(shí)現價(jià)值最大化的有效途徑。每個(gè)企業(yè)的資源是有限的，因而必須細分價(jià)值鏈，做出最優(yōu)的價(jià)值鏈選擇，集中自己的資源，在某一個(gè)環(huán)節上打造核心競爭力。
二、為什么電腦公司長(cháng)不大?
當前，正值電腦行業(yè)大變革、大發(fā)展的時(shí)代，但你會(huì )發(fā)現，很多將產(chǎn)業(yè)鏈做全的電腦公司都長(cháng)不大，而那些少有的大公司大多是選擇產(chǎn)業(yè)鏈上的細分環(huán)節。比如，微軟只做軟件，英特爾只做CPU，富士康只做電腦零配件，而戴爾只做電腦組裝，這些電腦公司都對自己的價(jià)值鏈進(jìn)行了選擇和細分。
通常情況下，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的成熟度越高、各項職能越完善，企業(yè)就越傾向于做價(jià)值鏈的減法，將那些并非是企業(yè)優(yōu)勢、又會(huì )過(guò)多消耗資源的價(jià)值鏈環(huán)節剝離出去，向外尋求職能服務(wù)以節約成本與提高效率。電腦行業(yè)顯然是一個(gè)成熟度極高的產(chǎn)業(yè)，其鏈條上的各項職能都已經(jīng)趨于完善，因此無(wú)論是行業(yè)內的大公司還是剛剛涉足的小企業(yè)，選擇進(jìn)行價(jià)值鏈的減法都是明智之舉。
以戴爾公司為例，其開(kāi)始進(jìn)入電腦業(yè)時(shí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)相當成熟;產(chǎn)品相似度高，顧客的購買(mǎi)轉換成本低。如何在如此激烈的競爭中取得自己的一席之地，是戴爾公司要解決的首要問(wèn)題。戴爾公司注意到，經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)培育，電腦消費者早已不再對產(chǎn)品技術(shù)、性能一無(wú)所知，聽(tīng)任廣告推銷(xiāo)才決定購買(mǎi)意愿，而是對產(chǎn)品有著(zhù)更高、更個(gè)性化的需求。有了這一認識，戴爾公司將價(jià)值鏈鎖定在電腦的最終組裝和銷(xiāo)售環(huán)節上，將電腦配件的生產(chǎn)、甚至是主板的次級組裝都外包出去，通過(guò)對電腦最終組裝環(huán)節的控制來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)對電腦購買(mǎi)的不同需求。同時(shí)，戴爾采取的“直銷(xiāo)模式”省略了價(jià)值鏈的中間商環(huán)節，不僅創(chuàng )造了比競爭對手更為低廉的成本，更取得了與供應商關(guān)系的主動(dòng)權，極大地提高了戴爾的競爭優(yōu)勢。
戴爾公司雖然只選取了價(jià)值鏈的部分環(huán)節進(jìn)行發(fā)展，但卻通過(guò)對電腦的最終組裝和銷(xiāo)售環(huán)節的把握實(shí)現了對整個(gè)價(jià)值鏈的控制。對于戴爾來(lái)說(shuō)，表面上是放棄了價(jià)值鏈上的某些利潤環(huán)節，但實(shí)際上卻是通過(guò)戰略選擇實(shí)現了企業(yè)資源優(yōu)勢與行業(yè)環(huán)境的最佳結合。
三、為什么中石油要做酒店?
中石油旗下的中國華油集團將成為其酒店業(yè)務(wù)的整合平臺，在獲得集團相關(guān)政策支持的同時(shí)，華油集團正在準備接手中石油的海外酒店資產(chǎn)。前面兩個(gè)問(wèn)題說(shuō)的都是企業(yè)在做價(jià)值鏈的減法，而中石油涉足酒店行業(yè)顯然是在做加法，并且是大大偏離主業(yè)的加法。
企業(yè)采用價(jià)值鏈的加法通常是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度不高，各項職能需求還未形成規模，市場(chǎng)上缺乏規模大、高效率、低成本的職能提供者時(shí)，企業(yè)不得不選擇自己建立職能機構來(lái)為自己服務(wù)。中石油酒店業(yè)務(wù)是計劃經(jīng)濟時(shí)期特定制度、政策的產(chǎn)物，其最初設立的基本目的是為集團內部提供服務(wù)。如今，中石油想要將這部分職能外部化，將其打造成其價(jià)值鏈上的利潤環(huán)節。但事實(shí)是，中石油并不具備將酒店業(yè)務(wù)有效融合到價(jià)值鏈中的能力。企業(yè)做行業(yè)選擇，不是做機會(huì )而是做能力。雖然中石油有著(zhù)從事酒店行業(yè)的業(yè)務(wù)基礎，酒店行業(yè)也確實(shí)是有著(zhù)巨大潛力的行業(yè)，但先前基于以?xún)炔糠⻊?wù)為目的而建立的酒店業(yè)務(wù)，顯然沒(méi)有在真實(shí)市場(chǎng)環(huán)境下如何運營(yíng)的豐富經(jīng)驗。同時(shí)，酒店業(yè)務(wù)也無(wú)法與中石油主業(yè)構成互動(dòng)與支撐，且從目前來(lái)看，華油集團要依靠邊際油田開(kāi)發(fā)等項目的盈利來(lái)支撐酒店業(yè)的虧損。如此看來(lái)，酒店業(yè)務(wù)在中石油的價(jià)值鏈上到底要扮演一個(gè)什么樣的角色，恐怕不會(huì )如中石油預想的那樣樂(lè )觀(guān)。
總之，面對激烈的競爭，企業(yè)必須有效的利用自己的資源，將資源集中在最關(guān)鍵的環(huán)節，選擇價(jià)值鏈中的核心價(jià)值環(huán)節，并且不盲目地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴展，才是企業(yè)明智的戰略選擇。
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