戰略轉型的方向

　　近來(lái)，“轉型與創(chuàng )新”是企業(yè)界的討論主題，其被頻繁提起并高度重視源于經(jīng)濟環(huán)境的惡化導致的企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境。在短缺經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的成長(cháng)路徑很簡(jiǎn)單，基本上是大規模制造和大規模分銷(xiāo);而現在，經(jīng)濟形勢徹底逆轉，已經(jīng)進(jìn)入豐裕經(jīng)濟時(shí)代，供應總量過(guò)剩，大規模生產(chǎn)直接成為大規模庫存，大規模分銷(xiāo)成為大規模價(jià)格戰，并轉化為經(jīng)銷(xiāo)商庫存。尤其是2012年，4萬(wàn)億投資帶來(lái)的需求拉動(dòng)效應消退之后，市場(chǎng)需求極速下滑，企業(yè)銷(xiāo)量下滑、庫存增加、產(chǎn)能閑置……而且，趨勢日益惡化。那么，出路在哪里?

　　面向困境，企業(yè)都在謀求轉型與創(chuàng )新。其實(shí)，這兩個(gè)主題并非并列的概念——轉型是目的，創(chuàng )新是手段;也就是要通過(guò)創(chuàng )新來(lái)獲得轉型，實(shí)現“華麗麗轉身”。如此，創(chuàng )新解決的是“如何轉”的問(wèn)題，而在此之前，企業(yè)要先想清楚“往哪轉”的問(wèn)題。否則，創(chuàng )新將失去方向，或落入空談。這是時(shí)下大多數本土企業(yè)的戰略思考的核心問(wèn)題。

　　一言以蔽之，戰略轉型的方向只有一個(gè)：提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當中的位勢，成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制者，或至少成為不可或缺的一個(gè)環(huán)節。這是戰略思考的首要問(wèn)題，也是本土企業(yè)重視不夠的問(wèn)題。

　　本土企業(yè)的習慣思維是通過(guò)低成本的大規模制造帶來(lái)增長(cháng)。這也是中國經(jīng)濟在過(guò)去30年增長(cháng)的主要動(dòng)因。在原來(lái)的全球分工體系下，中國企業(yè)的總體位置是在微笑曲線(xiàn)的底端，是低附加值的加工制造環(huán)節。我們先是依靠強勁的出口需求、進(jìn)而是強勁的國內需求增長(cháng)、然后是強勁的4萬(wàn)億投資拉動(dòng)，每一波都帶來(lái)市場(chǎng)規模的快速擴張，企業(yè)只需要解決大量生產(chǎn)問(wèn)題，就能帶來(lái)快速增長(cháng)和繁榮局面。然而，時(shí)下經(jīng)濟形勢逆轉，出口萎縮、國內需求增長(cháng)緩慢甚至下滑，中國經(jīng)濟在尋求整體轉型而投資銳減，企業(yè)再奉行大規模制造的戰略，必然陷入整體被動(dòng)。要扭轉這種被動(dòng)局面，必須尋求向微笑曲線(xiàn)的兩端——這是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節——轉型。

　　按照價(jià)值鏈理論，越接近客戶(hù)的企業(yè)越有影響力。所以，轉型的第一選擇是往最終用戶(hù)品牌上發(fā)展，即“控制市場(chǎng)”，避免隨時(shí)被替代或拋棄的命運。豐裕經(jīng)濟時(shí)代的總體特征是，有品牌的替代沒(méi)品牌的，沒(méi)品牌的用戶(hù)產(chǎn)品通過(guò)后向一體化來(lái)替代中間產(chǎn)品。在客車(chē)產(chǎn)業(yè)，2006年以前，國家政策是“整車(chē)廠(chǎng)商不能做底盤(pán)，底盤(pán)廠(chǎng)商不能做整體”，彼時(shí)，安徽江淮客車(chē)通過(guò)應用型技術(shù)創(chuàng )新，大幅提升了底盤(pán)產(chǎn)品的適用性和使用性能，使其在與一汽、二汽這樣的巨鱷的競爭中獲得優(yōu)勢，成為市場(chǎng)占有率第一的領(lǐng)導者。而到了2006年，政策一放開(kāi)，底盤(pán)和整車(chē)可以自行相互滲透，品牌客戶(hù)廠(chǎng)商如宇通等迅速向零部件延伸，江淮客車(chē)被完全替代，而宇通則一躍成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)袖，獲得高速成長(cháng)。近些年的餐桌食品品牌的高速發(fā)展，也是源于這個(gè)原理。早先在餐桌食品領(lǐng)域，諸如大米、雞蛋、調味品等，大量為集散市場(chǎng)銷(xiāo)售，消費者幾無(wú)品牌認知，企業(yè)也多奉行大量生產(chǎn)的戰略。而在轉型過(guò)程中，那些強調用戶(hù)品牌發(fā)展的，都成為細分品類(lèi)的新領(lǐng)軍企業(yè)。即便在豆豉油辣椒這樣如此狹窄的領(lǐng)域，貴州品牌老干媽都做到了30億的規模。

　　控制客戶(hù)的企業(yè)，戰略自由度更高;而加工制造企業(yè)，伸縮的空間就狹小得多，抵抗風(fēng)險的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉(zara)，在上世紀70年代還只是一個(gè)制造工廠(chǎng)，因為一個(gè)德國訂單的取消，企業(yè)頻臨絕境，而后立志成為價(jià)值鏈控制者，強力向用戶(hù)品牌轉移，如今成為行業(yè)領(lǐng)袖。

　　“經(jīng)濟有周期，技術(shù)會(huì )進(jìn)步”，這是社會(huì )發(fā)展的客觀(guān)規律。而最終用戶(hù)品牌因為控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，戰略空間自然更大。像颯拉品牌，自身只持有一半產(chǎn)能，在經(jīng)濟波峰時(shí)期，富余訂單外包，在經(jīng)濟波谷時(shí)期，外部訂單取消，自身產(chǎn)能仍能很好維持。韓國三星也是如此，這還能保證在技術(shù)進(jìn)步的時(shí)候，把落后技術(shù)轉移給價(jià)值鏈的附屬者，規避自身的風(fēng)險。而那些輕資產(chǎn)的價(jià)值鏈控制者戰略自由度更高。實(shí)際上，加工制造環(huán)節很容易成為價(jià)值鏈控制者的蓄水池甚或垃圾場(chǎng)，在經(jīng)濟波谷時(shí)期陷入被動(dòng)，甚至就此破產(chǎn)。本土企業(yè)必須尋求向最終產(chǎn)品和用戶(hù)品牌上發(fā)展，提高掌控自身命運的能力，避免陷入江淮客車(chē)的被動(dòng)局面。而且，這應該成為優(yōu)先選擇，因為中國本身有巨大的市場(chǎng)，本土企業(yè)更容易貼近市場(chǎng)，了解本土用戶(hù)的價(jià)值觀(guān)念和使用環(huán)境。像工程機械領(lǐng)域的長(cháng)沙三一、醫療設備領(lǐng)域的深圳邁拓，都是近十年成功實(shí)施戰略轉型的標桿，他們的轉型方向就是控制市場(chǎng)。

　　價(jià)值鏈的第二個(gè)關(guān)鍵環(huán)節是技術(shù)或資源。所以，轉型的第二個(gè)選擇是往技術(shù)或資源端發(fā)展，所謂“控制技術(shù)”，提高用戶(hù)品牌企業(yè)對自己的依賴(lài)性。被視為全球企業(yè)楷模的英特爾即是典型代表。這種轉型對中國企業(yè)而言要更難，技術(shù)的積累和發(fā)展非一朝一夕之功，尤其是歐美日等國在某種程度上存在著(zhù)對我們的技術(shù)封鎖。但并非無(wú)路可尋，在2008年發(fā)表的文章《中國企業(yè)全球化之路》中，我曾經(jīng)深入探討過(guò)這個(gè)問(wèn)題。尤其在近年來(lái)的歐美經(jīng)濟危機中，我們在一些領(lǐng)域有非常大的機會(huì )，通過(guò)吸納領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員來(lái)獲得技術(shù)進(jìn)步。

　　向控制技術(shù)轉型需要重視的一個(gè)問(wèn)題是，技術(shù)或資源也需要建立品牌。就像英特爾那樣，把技術(shù)品牌放到最終產(chǎn)品上，增加了顧客的粘性，也形成與用戶(hù)品牌的相互制約。美國有一家企業(yè)叫普瑞瑪(prima)，從棉紗紡織領(lǐng)域轉型做棉花品牌。它掌控了美國最優(yōu)質(zhì)的棉花產(chǎn)地，然后把這種棉花打造成一個(gè)品牌，放到終端市場(chǎng)上去傳播，告知消費者用了普瑞瑪棉花的才是最好的棉質(zhì)服裝，并因此形成對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的掌控能力。

　　在近些年，控制技術(shù)的流行趨勢是：那些試圖掌控產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè)，大都強調把技術(shù)品牌和用戶(hù)品牌疊加在一起，可口可樂(lè )是被熟知的把原液技術(shù)和用戶(hù)品牌疊加在一起的模范。中石油和中石化從原油加工領(lǐng)域，大力向潤滑油品牌和加油站品牌滲透，進(jìn)而形成對產(chǎn)業(yè)鏈的絕對化控制。而世界著(zhù)名高端男裝品牌，則從用戶(hù)端品牌向技術(shù)端延伸，在全球尋找最好的羊毛、絲綢、棉花產(chǎn)地，比如其幾乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半產(chǎn)量，并大力開(kāi)發(fā)各種材質(zhì)的混紡技術(shù)，強化對價(jià)值鏈的控制力。

　　對于中國企業(yè)而言，順應這種規律，從控制市場(chǎng)向控制技術(shù)轉移，并形成技術(shù)與市場(chǎng)的良性互動(dòng)，才是未來(lái)能夠掌控價(jià)值鏈，與歐美日等全球一流企業(yè)抗衡的關(guān)鍵。華為的持續成功即是源于此。這也是華為在近20年的時(shí)間里，一直是中國企業(yè)標桿的原因。

　　盡管，從簡(jiǎn)單加工制造環(huán)節，向控制市場(chǎng)和控制技術(shù)轉移，是企業(yè)戰略轉型的方向。我們希望有更多的中國企業(yè)向這個(gè)方向去發(fā)展，進(jìn)而形成中國經(jīng)濟的全球競爭力。但并不是所有的企業(yè)都能走到那種方向上。畢竟，健康的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要有控制者，也會(huì )有加盟者。以加盟者的身份，形成在價(jià)值鏈中的不可或缺的地位，是很多本土企業(yè)的現實(shí)選擇。要想做到這一點(diǎn)，本土企業(yè)需要像富士康學(xué)習，緊跟價(jià)值鏈控制者的戰略，不斷提高自己的工藝能力和高效率的管理能力，并最好與控制者之間形成“你中有我，我中有你”的伙伴關(guān)系，或者直接的資產(chǎn)聯(lián)系。在消費電子領(lǐng)域，蘋(píng)果公司無(wú)疑是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制者。但在眾多的加盟者當中，只有富士康看清楚了這些控制者的戰略——順應多品種、小批量、短周期、高品質(zhì)、低成本的競爭趨勢來(lái)構建模式，把自己打造成高品牌、高效率、高速度的供應商，成為蘋(píng)果的供應鏈中不可或缺的部分。這是價(jià)值鏈加盟者的轉型方向，不是靠規模取勝，而是要成為“三高供應鏈”。

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