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人力資源治理的四大趨勢與戰略轉型
德魯克以為：“所謂企業(yè)治理終極就是人力治理;人力治理就是企業(yè)治理的代名詞。”產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟時(shí)代實(shí)物資本和資金是企業(yè)運作的核心，隨著(zhù)人類(lèi)社會(huì )勞動(dòng)復雜程度的不斷進(jìn)步，人力資本的作用越來(lái)越明顯，而人力資源治理也從無(wú)到有，在企業(yè)治理中的地位也越來(lái)越突出。很多國外大企業(yè)的人力資源治理工作由副總級高層治理職員負責，直接向總經(jīng)理報告。20世紀90年代以來(lái)，主要由于信息技術(shù)的巨大進(jìn)步，人力資源治理的具體模式出現了一些新的發(fā)展趨勢。
趨勢一：信息技術(shù)的全而滲透
信息技術(shù)正不斷滲透到企業(yè)治理的每一個(gè)環(huán)節，人力資源治理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大進(jìn)步人力治理活動(dòng)中事務(wù)性工作的效率，使人力部分的工作聚焦到更重要的事務(wù)上往。
信息發(fā)布
信息技術(shù)使企業(yè)能夠高效率低本錢(qián)的發(fā)布信息。比如很多企業(yè)采用“先內后外”招聘方式，人力資源部分首先在公司內部網(wǎng)上發(fā)布信息，之后根據應聘惰況而決定是否到外面招人。對于規模較大的公司，假如沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )，要向分布于全國乃至世界各地的員工及時(shí)公布這些信息，很不方便。再如發(fā)布公司治理細則，以往的辦法是每個(gè)員工發(fā)一本制度匯編，本錢(qián)高而且無(wú)法反映動(dòng)態(tài)信息;如今，只要在企業(yè)內部網(wǎng)上建設幾個(gè)網(wǎng)頁(yè)就可以了。
薪酬治理
由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴展以及家中工作方式的流行，員工工作地點(diǎn)越來(lái)越分散。在美國，已有4000萬(wàn)人在家里上班。這就產(chǎn)生了一些新題目。比如員工薪酬發(fā)放，企業(yè)假如在北京和上海、廣州3個(gè)城市有分支機構，傳統做法是3地各設一個(gè)機構負責該地的工資治理，本錢(qián)高而效率低。與銀行建立網(wǎng)絡(luò )服務(wù)關(guān)系后，像GE中國公司，一個(gè)人就可以完玉成國2000多個(gè)員工工資的計算與發(fā)放，效率的進(jìn)步是不問(wèn)可知的。
“培訓革命”
很多培訓內容可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )完成，不用租場(chǎng)地、請老師、印資料、預備設備，也不用支付外地員工路費、食宿費等。節約了一筆可觀(guān)數字的培訓用度。同時(shí)，傳統培訓方式由于受訓職員要離開(kāi)工作崗位一段時(shí)間，可能會(huì )因此喪失一些貿易機合，這種機會(huì )本錢(qián)有時(shí)非常高昂。據北大方君子力資源部數據，與傳統授課方式比較，網(wǎng)絡(luò )培訓能夠節約大約60%的用度。對于跨國公司，網(wǎng)絡(luò )培訓效率就表現得更突出，微軟、Cisco、摩托羅拉等巨頭都將員工培訓課程搬到了企件的局域網(wǎng)上。
在人力治理中，廣泛應用信息技術(shù)最深刻的后果是在人力資源治理者與員工之間建設了一個(gè)透明、快捷、低本錢(qián)的互動(dòng)途徑，而這正是任何成功治理的基本元素，仍以北大方正為例。
例一、方正員工工作計劃書(shū) 制定業(yè)務(wù)目標書(shū)是方正員工每月必做的.作業(yè)。員工在工作計劃書(shū)中要明確在某個(gè)時(shí)間段內做什么事情、達到什么樣的標準、完成這件事需要哪些部分配合等。上級治理者審閱目標書(shū)后，反饋給員工，如此反復幾次終極上下級在雙方認可的目標書(shū)上簽字，形成一個(gè)具體的業(yè)績(jì)考核標準。這個(gè)過(guò)程假如采用面談等傳統溝通方式會(huì )占用大量時(shí)間精力，通過(guò)E-mail可以一對一或者一對幾隨時(shí)隨地雙向進(jìn)行，效率大大進(jìn)步。
例二、員工滿(mǎn)足度調查方正半年一次的員工滿(mǎn)足度調查也是通過(guò)公司內部網(wǎng)實(shí)施的。不用留下姓名、不用出面回收答卷，能夠最大程度地客觀(guān)反映員工的真實(shí)想法。結果經(jīng)過(guò)人力資源治理部處理后，在公司內部網(wǎng)上公布并在高層會(huì )議中討論，用以指導下一步的人力資源管埋工作。
趨勢二：人力治理專(zhuān)業(yè)化
在很多中國企業(yè)特別是中小企業(yè)治理者印象中，人力資源部是無(wú)專(zhuān)業(yè)性可言的，無(wú)非就是發(fā)發(fā)工資、考考勤之類(lèi)。因此，在他們口中出現“你假如再做不好就到人力部往”之類(lèi)的說(shuō)詞就并不希奇了。造成這種錯誤熟悉的外部原因是，中國高等教育體系還沒(méi)有建立成熟系統的人力資源治理教育序列、中國治理咨詢(xún)業(yè)還處于發(fā)展初期，當然最根本的原因是中國企業(yè)自身發(fā)展階段決定了與歐美企業(yè)人力資源治理比較，中國企業(yè)人力資源治理還處于起步階段。特別是企業(yè)規模大小對人力資源治理專(zhuān)業(yè)化程度的要求差別很大，小企業(yè)大可以通過(guò)經(jīng)驗性治理應付自如，但在大型乃至跨國公司的治理中，經(jīng)驗治理已不可能勝任。中國當前中小企業(yè)占盡對多數，所以對人力資源治理出現熟悉上的偏差也很輕易理解。
一名人力資源治理者應該具備合格的人力治理專(zhuān)業(yè)知識，以及良好的IQ和EQ。完成企業(yè)人力治理所需要的具體知識是：
A、人力治理專(zhuān)業(yè)知識
人力資源治理的基本職能是：1、結合企業(yè)總體發(fā)展計劃，在與業(yè)務(wù)部分充分溝通的基礎上，設計人力中長(cháng)期規劃。2、設計職務(wù)說(shuō)明書(shū)。3、與業(yè)務(wù)部分合作設計實(shí)施招聘方案。4、新員工輔導，使之熟悉公司組織文化和部分業(yè)務(wù)。5、設計公道薪酬，實(shí)行有效激勵。6、培訓方案設計與實(shí)施。完成這些職能需要不同的人力治理專(zhuān)業(yè)技術(shù)，比如招聘時(shí)心理測試技術(shù)有被濫用的趨勢，心理測試技術(shù)(韋克斯勒成人智力表、MMPI人格測試、Rorschah Test、墨液投射分析等)的正確使用都有較強的專(zhuān)業(yè)要求;再如激勵制度設計中的期權方案設計，假如人力資源治理者對期權所涉及的金融證券知識沒(méi)有比較充分的了解，就難以設計出一個(gè)優(yōu)秀的期權方案。
B、外圍知識
其他與人力治理密切相關(guān)的外圍知識還有信息處理技術(shù)、勞動(dòng)法律法規等。專(zhuān)業(yè)內容只有在外圍知識支持下，才能夠發(fā)揮作用，比如業(yè)績(jì)考核方案設計、薪酬設計就要求人力部分對勞動(dòng)法規、勞動(dòng)力市場(chǎng)以及個(gè)業(yè)財務(wù)狀況有充分把握，不可以為所欲為做出結論。大型公司規模大員工多，牽一發(fā)動(dòng)全身，尤其如此。 專(zhuān)業(yè)化知識體現了人力資源治理者的“智商IQ”，現代治理理論以為非智力素質(zhì)在成功治理中同樣重要，也就是所謂的“情商EQ”。EQ一詞，1991年由美國耶魯大學(xué)心理學(xué)家彼得·塞拉維和新罕布什爾大學(xué)的瓊·梅耶首創(chuàng )。但是作為一個(gè)概念，“非智力因素”概念是在1935年由美國心理學(xué)家亞歷山大首次提出的。在亞歷山大啟迪下，美國心理學(xué)家萬(wàn)克斯勒于1943年提出“智力中的非智力因素”概念，1950年韋克斯勒發(fā)表《認知的、欲求的和非智力的智力》一文，心理學(xué)界普遍將這篇文章作為非智力因素概念正式誕生的標志。1983年美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家H·加德納提出多元化智力理論，以另一種方式表達了情商學(xué)說(shuō)。但是把“情商”概念市場(chǎng)化，使之成為一個(gè)大眾詞匯的工作，是由美國《紐約時(shí)報》科學(xué)專(zhuān)欄作家、心理學(xué)博士D·戈爾曼完成的.。在《情緒智力》一書(shū)中，他概括了“情商”的5個(gè)方面：第一、熟悉自身情緒;第二、控制情緒;第三、自我激勵，能夠不斷地給自己定目標并持之以恒地工作;第四、認知他人的情緒。戈爾曼以為，人的心理結構類(lèi)似，因此個(gè)體之間能夠模擬別人的感受，當然這種能力在個(gè)體之間存在差異。第五、人際關(guān)系治理。
在良好的IQ之外，更應該具備良好的EQ，這是治理性職業(yè)與技術(shù)性職業(yè)之間的一個(gè)明顯區別。在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)組織結構由金字塔式的剛性治理逐漸柔性化，治理權威的維系越來(lái)越難以簡(jiǎn)單地憑籍權力實(shí)現，治理者的EQ的作用更加突出。此外，世界經(jīng)濟的一體化使得治理者頻繁面對不同國籍、不同文化背景員工之間的溝通協(xié)作題目，這時(shí)多元化的價(jià)值觀(guān)、對不同觀(guān)點(diǎn)保持理性批判態(tài)度、國際化視野等現代觀(guān)念和專(zhuān)業(yè)知識同樣重要。
總之，一個(gè)合格的特別是大型企業(yè)的人力資源治理者需要具備良好專(zhuān)業(yè)素養和治理潛質(zhì)。由于當一家企業(yè)達到一定規模時(shí)，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵制約因素已經(jīng)從資金、實(shí)力、市場(chǎng)環(huán)節轉移到治理環(huán)節，而人力資源治理則是治理中非常更要的一環(huán)。
趨勢三：人力治理中作業(yè)性職能的外部分包
目前很多企業(yè)已把人力資源治理中的招聘事務(wù)外包，既有利于企業(yè)專(zhuān)注于自身核心業(yè)務(wù)，也可以充分利用外包服務(wù)商的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)獲得規模效益。比如簡(jiǎn)歷篩選，企業(yè)人力部分經(jīng)常要面對大量應聘材料，自行處理效率很低，由招聘網(wǎng)站把簡(jiǎn)歷匯集起來(lái)后，利用簡(jiǎn)歷篩選軟件，根據企業(yè)設定的個(gè)性化條件，比方說(shuō)本科以上、英語(yǔ)四級、對java語(yǔ)聲有2年以上開(kāi)發(fā)經(jīng)驗等。淘汰不符合條件的應聘者，同時(shí)自動(dòng)天生一封委婉的謝盡信反饋給被淘汰的求職者。中國主要招聘網(wǎng)站如51job、中華英才網(wǎng)都與為數不少的企業(yè)簽署了招聘外包協(xié)議。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的人通過(guò)網(wǎng)絡(luò )尋求就職機會(huì )，據《福布斯》雜志報道：1996年美國的人才網(wǎng)站僅有400多家，2000年已有近4000家。中國人才網(wǎng)站的發(fā)展也非常迅速，已達400多家，各大型門(mén)戶(hù)網(wǎng)站及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站都紛紛建立了自己的人才頻道。隨著(zhù)中國金融服務(wù)業(yè)的'成熟，中國企業(yè)特別是中小企業(yè)人力治理中的養老、公積金等員工福利方面的事務(wù)性工作完全可以外包給保險公司、銀行等。
趨勢四：人力治理職能的內部直線(xiàn)化
在組織扁平化導致治理幅度減少、員工素質(zhì)進(jìn)步以及人力資源治理大量事務(wù)性業(yè)務(wù)外包導致人力部分小型化的語(yǔ)境中，不同層次直線(xiàn)治理者把握必要的人力治理技術(shù)成為又一個(gè)趨勢。人力資源治理不僅僅是人力資源部分的職能，而應該是每個(gè)部分經(jīng)理工作的一個(gè)組成部分。由于一般員工素質(zhì)的不斷進(jìn)步，對業(yè)務(wù)部分治理者的人力治理能力要求也會(huì )越來(lái)越高。業(yè)務(wù)部分的直線(xiàn)治理者將面對越來(lái)越多的傳統以為是人力部分的治理任務(wù)。
例三、部分裁員
裁員的整個(gè)過(guò)程涉及教育培訓、績(jì)效考核、勞動(dòng)法律、經(jīng)濟補償等方方面面，被裁減員工可能提出很多疑問(wèn)。比如：自己工作的題目出在哪里，是否到了裁員的程度等，治理者還要考慮裁員以后的后續事宜如誰(shuí)來(lái)接管被裁減員工的職務(wù)。失敗的裁員過(guò)程對企業(yè)名譽(yù)有不利影響，部分經(jīng)理與人力經(jīng)理需要分享雙方把握的信息，以盡快完成裁員全過(guò)程，把裁員的不利影響盡量減少。而有中小企業(yè)裁員過(guò)程中，直接負責裁員的部分經(jīng)理更需要把握運用一些人力治理知識，比如通知裁員消息的.時(shí)間、地點(diǎn)選擇等具體細節的正確處理。
角色重塑：戰略性人力資源治理
這里似乎出現了一個(gè)矛盾：在我們反復夸大人力治理的重要性時(shí)，人力部分所直接負責的工作卻在不斷減少，交給企業(yè)內部其他業(yè)務(wù)部分和外部專(zhuān)業(yè)公司往完成的工作卻不斷增加。
實(shí)際上，這正是一個(gè)似非而是的佯謬：正是由于人力治理作用不斷突出，各業(yè)務(wù)部分都出現了大量人力治理工作，單一的人力部分已不能勝任，不得不由業(yè)務(wù)部分自己往實(shí)現部分人力治理職能;同時(shí)把非核心事務(wù)性人力工作外包，以使人力部分工作集中到核心職能上。
在1994年美國人力資源治理協(xié)會(huì )年度會(huì )議上，Gale Parker主席以為：知識經(jīng)濟時(shí)代人力資源部分將越來(lái)越多地參與企業(yè)戰略規劃、傳播人力治理技術(shù)，擔當動(dòng)員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執行官的戰略伙伴。企業(yè)人力資源經(jīng)理人要從過(guò)往的行政、總務(wù)、福利委員會(huì )角色轉變?yōu)閷W(xué)習型組織、教育的推動(dòng)者、高層主管咨詢(xún)顧問(wèn)、戰略業(yè)務(wù)伙伴、治理職能專(zhuān)家和變革倡導者。實(shí)現這一角色轉變的關(guān)鍵是：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的指導下，人力部分與業(yè)務(wù)部分保持良好溝通，采用最新的人力治理技術(shù)，用“新”的全局分眼光審閱“舊”的“局部性”題目。
例四、跳槽率
假如人力資源治理者沒(méi)有全局視野，就只能記住員工進(jìn)來(lái)多少、走了多少，但是更多分析就會(huì )挖掘出更多富含價(jià)值的信息。比如，目前公司跳槽率達到30%，而市場(chǎng)均勻跳槽率是15%，那么原因在哪里?是否業(yè)績(jì)評價(jià)體系存在不足，需要重新設計?跳槽雇員是否是核心員工?假如是，那么對業(yè)務(wù)影響有多大?這時(shí)需要人力部分和業(yè)務(wù)部分協(xié)作，分析題目找到解決辦法。
通過(guò)關(guān)注更具戰略性的題目并予以量化分析、部分間協(xié)作以及對直線(xiàn)部分治理者的人力資源治理知識開(kāi)發(fā)，人力資源治理部分能夠體現自身價(jià)值，成為企業(yè)利潤創(chuàng )造中心。
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