戰略人力資源管理8P模型知識大全

　　盡管當前戰略人力資源管理研究取得了許多進(jìn)展，但是對其研究并沒(méi)有形成體系，尤其是在如何實(shí)現企業(yè)戰略與人力資源管理系統的有效連接，構建戰略人力資源管理的體系框架，為企業(yè)實(shí)踐戰略人力資源管理提供可操作性的系統思路和方法方面的研究卻很不夠。本文作者在對國內外學(xué)者的文章、觀(guān)點(diǎn)的大量閱讀、研究的基礎上，結合自身的管理實(shí)踐，試圖分析企業(yè)戰略與人力資源管理的聯(lián)系并構建戰略人力資源管理的8P模型，為戰略人力資源管理在企業(yè)內的真正實(shí)施提供思路。

　　一、戰略人力資源管理的內涵

　　Devanna(1981)在《人力資源管理：一個(gè)戰略觀(guān)》一文中首次提出了戰略人力資源管理的概念，標志著(zhù)戰略人力資源管理研究領(lǐng)域的誕生。比爾等(1984)的《管理人力資本》一書(shū)的出版標志著(zhù)人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。

　　Wright & Mcmahan(1992)給出了戰略人力資源管理的定義。即為企業(yè)能夠實(shí)現目標所進(jìn)行和采用的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義突出了戰略人力資源管理的`四個(gè)內涵和特征：①重點(diǎn)在于戰略性的人力資源。這些被稱(chēng)為戰略性的人力資源對于支撐企業(yè)戰略目標的實(shí)現具有某種決定性的作用和某種程度的專(zhuān)用性和不可替代性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。②人力資源管理的系統性。企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而部署的人力資源政策、實(shí)踐以及方法、手段等構成一個(gè)互相協(xié)調、互相支持的戰略系統。③人力資源管理的戰略性。人力資源管理職能人員應成為企業(yè)的戰略伙伴。戰略人力資源管理要求人力資源管理者站在企業(yè)戰略的高度，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動(dòng)計劃，支持企業(yè)戰略目標執行和實(shí)現。④人力資源管理的目標導向型。戰略人力資源管理不同于事務(wù)型的人力資源管理，戰略人力資源管理必須為促成企業(yè)戰略目標的達成服務(wù)。

　　二、企業(yè)實(shí)施戰略人力資源管理的意義

　　(一)人力資源管理是企業(yè)獲取持續競爭優(yōu)勢的源泉。

　　戰略人力資源管理學(xué)說(shuō)與戰略的資源學(xué)派可謂一脈相承，這一學(xué)說(shuō)認為戰略人力資源管理是企業(yè)的戰略資產(chǎn)。戰略人力資源管理思想一經(jīng)提出，便引起了學(xué)者們極大的研究熱情，歐、美、日企業(yè)的管理實(shí)踐證明，戰略人力資源管理是企業(yè)獲得長(cháng)期可持續競爭優(yōu)勢的戰略途徑。

　　Wright等(1994)首先區分了企業(yè)的人力資源和人力資源實(shí)踐，指出企業(yè)的人力資源是企業(yè)的人力資本集合，而企業(yè)的人力資源實(shí)踐是用來(lái)管理人力資本集合的人力資源工具。因為能夠為企業(yè)贏(yíng)得持續競爭優(yōu)勢的資源必須是有價(jià)值的、稀缺的、不可替代、難以模仿，而一些單個(gè)人力資源實(shí)踐很容易被競爭對手所復制，所以他認為人力資源實(shí)踐不能作為持續競爭優(yōu)勢的基礎，而具有高技巧和高激勵工作動(dòng)力的人力資本集合才是持續競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。Lado & Wilson(1994)提出人力資源不能作為持續競爭優(yōu)勢的基礎，人力資源實(shí)踐才是持續競爭優(yōu)勢的源泉。Pfeffer(1997)也認為人力資源實(shí)踐是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的源泉。美國人力資源管理專(zhuān)家勞倫斯·克雷曼在其所著(zhù)的《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的.工具》一書(shū)中指出：當今，成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化是研究戰略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和導向，人力資源管理實(shí)踐對競爭優(yōu)勢有直接關(guān)系。企業(yè)招聘、挑選、培訓和報酬直接影響成本領(lǐng)先，而所有人力資源管理實(shí)踐可以直接影響員工對客戶(hù)的服務(wù)方式、態(tài)度和水平，從而直接影響競爭優(yōu)勢。蘇方國、趙曙明(2003)贊同人力資源實(shí)踐是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的源泉的觀(guān)點(diǎn)。本文作者贊同后一種觀(guān)點(diǎn)。戰略人力資源管理是在戰略目標指導下長(cháng)期的、統一的管理理念，是以長(cháng)期利益為指導，以形成企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢為目的的統一管理模式，它可以使企業(yè)形成長(cháng)期競爭優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢實(shí)實(shí)在在地持久下去。戰略人力資源管理通過(guò)系統的人力資源實(shí)踐和過(guò)程，確保企業(yè)能獲取、保持和發(fā)展獨特的人力資本，為企業(yè)贏(yíng)得持續的競爭優(yōu)勢。Becker & Gerhar認為人力資源系統由長(cháng)時(shí)期被開(kāi)發(fā)出來(lái)的政策構成，而且不能被競爭對手在市場(chǎng)中簡(jiǎn)單購買(mǎi)獲得。

　　(二)戰略人力資源管理是促成企業(yè)達成戰略目標的一種人力資源活動(dòng)模式。

　　在戰略人力資源管理的概念提出以前，很多企業(yè)雖然提出了遠大的戰略目標，但由于人力資源管理未納入戰略范疇，不能為其戰略目標的實(shí)現提供執行保障，因此企業(yè)戰略最終成了空洞的口號。這一現實(shí)促使人們反恩人力資源管理與企業(yè)戰略的關(guān)系，由此產(chǎn)生了戰略人力資源管理的思想，并在企業(yè)付諸實(shí)踐。從而確保企業(yè)的戰略目標的貫徹執行。

　　進(jìn)行戰略人力資源管理，不僅能夠實(shí)現人力資源管理各項職能之間的有效匹配，使之服務(wù)于統一的戰略目標，而且能夠使人力資源管理部門(mén)參與企業(yè)戰略的制定與實(shí)施過(guò)程，創(chuàng )造實(shí)施戰略的適宜環(huán)境，發(fā)揮“戰略伙伴”的作用，使人力資源管理與企業(yè)戰略保持動(dòng)態(tài)協(xié)調。

　　盡管當前戰略人力資源管理研究取得了許多進(jìn)展，但是對其研究并沒(méi)有形成體系，尤其是在如何實(shí)現企業(yè)戰略與人力資源管理系統的有效連接，構建戰略人力資源管理的體系框架，為企業(yè)實(shí)踐戰略人力資源管理提供可操作性的系統思路和方法方面的研究卻很不夠。本文作者在對國內外學(xué)者的文章、觀(guān)點(diǎn)的大量閱讀、研究的基礎上，結合自身的管理實(shí)踐，試圖分析企業(yè)戰略與人力資源管理的聯(lián)系并構建戰略人力資源管理的8P模型，為戰略人力資源管理在企業(yè)內的真正實(shí)施提供思路。

　　三、戰略人力資源管理8P模型

　　Devanna，Fombrum & Tichy(1984)提出了—個(gè)戰略人力資源管理的基本框架圖(見(jiàn)圖1)，他們認為當企業(yè)外部環(huán)境變動(dòng)時(shí)，將會(huì )影響組織內部的戰略、組織結構以及人力資源管理，通過(guò)蘭者之間相互協(xié)調整合，使組織能迅速適應環(huán)境的變化。同樣組織內部也需自發(fā)地調整戰略、組織結構與人力資源管理，才能構建出完整的戰略人力資源管理，將人力資源管理提升到戰略性角色。

　　Schuler(1992)構建了戰略人力資源管理的5P模型，提出戰略人力資源管理包括人力資源哲學(xué)(Philosophy)、人力資源政策(Policy)、人力資源計劃(Plan)、人力資源實(shí)踐(Practice)和人力資源過(guò)程(Process)，他們相互之間通過(guò)組織的層級而相互聯(lián)系，并成為—個(gè)整體，目的在于更有效地利用人力資源以適應組織的戰略需要。

　　彭劍鋒(2003)提出了以職務(wù)分析與勝任特征模型為基礎，合理運行人力資源規劃、人員獲取、培訓、績(jì)效管理及薪酬管理系統等五大模塊，來(lái)實(shí)現企業(yè)戰略目標。彭劍鋒等還提出了提升企業(yè)戰略能力的人力資源管理模型，該模型的核心在于形成“戰略——組織——人力資源管理”的傳導機制，并通過(guò)企業(yè)的任職資格提升、組織變革來(lái)有效支撐企業(yè)的'戰略轉型，使企業(yè)實(shí)現戰略目標的能力獲得全面提升。

　　雖然國內外戰略人力資源管理研究取得了很多有價(jià)值的成果，但對于如何實(shí)現企業(yè)戰略與人力資源管理系統的有效連接，構建戰略人力資源管理的體系框架，為企業(yè)實(shí)踐戰略人力資源管理提供可操作性的系統思路和方法方面的研究卻很不夠。當前，我國企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰略脫節現象非常嚴重。人力資源管理沒(méi)有完全按照企業(yè)發(fā)展戰略的需要將員工隊伍進(jìn)行統一規劃和部署，更未制定出能夠支撐企業(yè)戰略目標實(shí)現的招聘、培訓、職業(yè)生涯規劃(晉升與淘汰)、考核與激勵等系統。以下是作者在對國內外學(xué)者的文章、觀(guān)點(diǎn)的大量研究的基礎上，結合自身的管理實(shí)踐，提出的戰略人力資源管理的8P模型。

　　按照經(jīng)典的戰略管理研究框架，企業(yè)戰略是企業(yè)適應外部環(huán)境的機會(huì )和威脅、利用組織內部的優(yōu)勢和劣勢的產(chǎn)物。企業(yè)戰略的制定必須考慮企業(yè)面臨的外部環(huán)境和受到的內部資源條件的約束。企業(yè)應在基于環(huán)境和資源的基礎上制定合適的戰略目標。尤為需要注意的是，戰略人力資源管理要求基于人力資源制定企業(yè)戰略，因此，人力資源管理部門(mén)必須參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體戰略決策。在企業(yè)戰略制定以后，企業(yè)應思考要實(shí)現戰略目標。需把握哪些關(guān)鍵成功要素(CSF，Cfifical Success Factom)和具備哪些關(guān)鍵能力;由此確定員工隊伍應該具備哪些關(guān)鍵素質(zhì)，并以此為基礎制定企業(yè)的人力資源戰略規劃。企業(yè)戰略人力資源管理系統要以人力資源戰略規劃(Plan)為核心，以對職位(Position)和員工(Personnel)的分析為基礎，建立人才招聘(Provide)、人才培訓(Plant)、職業(yè)生涯規劃(Profession/Career)、績(jì)效考核(Performance)、薪酬管理(Payment)子系統，同時(shí)保證實(shí)施過(guò)程中各個(gè)子系統之間的協(xié)同配合，構造出健全的管理機制，實(shí)現員工的滿(mǎn)，從而支撐企業(yè)達成戰略目標(見(jiàn)圖2)。

　　盡管當前戰略人力資源管理研究取得了許多進(jìn)展，但是對其研究并沒(méi)有形成體系，尤其是在如何實(shí)現企業(yè)戰略與人力資源管理系統的有效連接，構建戰略人力資源管理的體系框架，為企業(yè)實(shí)踐戰略人力資源管理提供可操作性的系統思路和方法方面的研究卻很不夠。本文作者在對國內外學(xué)者的文章、觀(guān)點(diǎn)的大量閱讀、研究的基礎上，結合自身的管理實(shí)踐，試圖分析企業(yè)戰略與人力資源管理的聯(lián)系并構建戰略人力資源管理的8P模型，為戰略人力資源管理在企業(yè)內的真正實(shí)施提供思路。

　　四、戰略人力資源管理8P的分述

　　(一)基于戰略的人力資源規劃系統(Plan)。

　　弄清企業(yè)的戰略決策及經(jīng)營(yíng)環(huán)境，是人力資源規劃的前提。盤(pán)點(diǎn)企業(yè)現有人力資源的狀況。是制訂人力規劃的基礎工作。根據企業(yè)發(fā)展戰略。結合企業(yè)人力資源現狀，制定企業(yè)人力資源規劃，使得企業(yè)的人力資源能夠支撐企業(yè)戰略發(fā)展需要。為實(shí)現企業(yè)戰略做出貢獻。企業(yè)的人力資源規劃的主要活動(dòng)包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規劃、人力資源結構優(yōu)化規劃和人力資源素質(zhì)提升規劃，以及實(shí)現人力資源規劃目標的具體措施，即各項業(yè)務(wù)計劃。

　　(二)基于戰略的工作分析系統(Position)。

    工作分析又叫崗位研究，企業(yè)戰略所確定的所有需要完成的事項都需要分解成各個(gè)崗位的職責，崗位是具有戰略意義的。崗位研究是企業(yè)戰略人力資源管理中一項重要的基礎工作，它同企業(yè)人力資源管理各項工作存在著(zhù)不可分割的聯(lián)系。崗位設置與崗位研究是連接企業(yè)戰略和人力資源管理的重要紐帶。企業(yè)要根據自身戰略需要，選擇合適的組織模式;在此基礎上進(jìn)行部門(mén)的設置與流程(包括管理流程和業(yè)務(wù)流程)梳理;并進(jìn)行各職能部門(mén)的定位，明確各職能部門(mén)的職責權限;然后將部門(mén)職責權限分解到各個(gè)職位，進(jìn)行職位設置，明確各職位的工作職責、內容，并分析各職位合格任職者應具備的知識、技能、經(jīng)驗和內在素質(zhì);為企業(yè)的戰略人力管理提供基礎和依據。

　　(三)基于戰略和職位的員工素質(zhì)分析系統(Pcrsonnd)。

　　企業(yè)要從戰略目標、客戶(hù)需要和競爭要求出發(fā)，在職位分析的基礎上，對各類(lèi)職位高績(jì)效員工的內在素質(zhì)和工作行為進(jìn)行深入分析，總結和提煉，建立各類(lèi)員工的素質(zhì)模型，為合理配置人力資源，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢提供基礎和決策依據。

　　(四)基于戰略與勝任能力的人才招聘系統(Provide)。

　　基于戰略的人才招聘的.任務(wù)不再是簡(jiǎn)單的招聘錄用填補崗位空缺，而是要獲取企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的戰略資源，企業(yè)不僅關(guān)心應聘者是有能勝任當前的職務(wù)，更關(guān)心應聘者能夠支撐企業(yè)戰略發(fā)展目標的實(shí)現。而基于勝任能力的招聘能夠幫助企業(yè)找到具有核心動(dòng)機和特質(zhì)的人員，支撐企業(yè)戰略目標的達成。招聘計劃的編制要以基于企業(yè)戰略的人力資源規劃和素質(zhì)模型與任職資格為基礎。

　　(五)基于戰略與員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓系統(Plant)。

　　基于戰略與員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓把重點(diǎn)放在支持企業(yè)戰略和文化的技能和行為上，同時(shí)兼顧員工職業(yè)發(fā)展的需要�；�于戰略與員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓系統包括培訓需求評估、制定培訓計劃和培訓效果轉化等三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，其中培訓需求的評估要綜合考慮企業(yè)戰略要求、員工素質(zhì)現狀和員工為實(shí)現職業(yè)發(fā)展需要所派生出的培訓需求。

　　(六)基于戰略的職業(yè)生涯管理(Profession)。

　　基于戰略的職業(yè)生涯管理要求企業(yè)根據自身戰略進(jìn)行職位設置和職位的分類(lèi)及分等定級，在此基礎上形成明確的員工職業(yè)發(fā)展的通道;并要求企業(yè)根據自身戰略確定各級各類(lèi)職位的任職資格標準;牽引員工在企業(yè)內不斷學(xué)習與提高，同時(shí)企業(yè)要建立員工任職資格晉升評審系統，在員工具備晉升到某一職位的資格條件時(shí)，其可以主動(dòng)向人力資源管理部門(mén)提出申請，由人力資源管理部門(mén)組織專(zhuān)門(mén)的評審委員會(huì )進(jìn)行評審，獲得通過(guò)后，員工就實(shí)現了職位的晉升和職業(yè)的發(fā)展�；�于戰略的職業(yè)生涯管理還要求企業(yè)營(yíng)造良好的人才成長(cháng)環(huán)境，積極為人才提供職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢(xún)平臺和學(xué)習與提高的平臺，實(shí)現企業(yè)的成長(cháng)帶動(dòng)員工的成長(cháng)，員工成長(cháng)推動(dòng)企業(yè)成長(cháng)。

　　(七)基于戰略和關(guān)鍵績(jì)效指標的績(jì)效管理系統(Performance)。

　　績(jì)效是一種組織為實(shí)現戰略目標的有效輸出，是組織期望獲得的結果，它包括組織績(jì)效、部門(mén)(團隊)績(jì)效和個(gè)人績(jì)效三個(gè)層面。戰略人力資源管理關(guān)注企業(yè)整體層次的績(jì)效，戰略人力資源管理的目標是更有利于企業(yè)獲取高績(jì)效、更有利于企業(yè)在激烈的競爭中生存與發(fā)展�；�于戰略與關(guān)鍵績(jì)效指標的績(jì)效管理要求企業(yè)從戰略目標出發(fā)，通過(guò)分析企業(yè)的價(jià)值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI，Key Performance Indicator)，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門(mén)(團隊)和崗位三級關(guān)鍵績(jì)效指標體系。組織績(jì)效是建立在個(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效實(shí)現的基礎上，當組織績(jì)效目標按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每個(gè)工作崗位以及每個(gè)員工的時(shí)候，只要每位員工都達到了組織的要求，組織績(jì)效的實(shí)現就有了保障。

　　績(jì)效管理的規范化流程主要包括制定考核及考核結果運用方案、管理績(jì)效(包括績(jì)效輔導、咨詢(xún)、定期跟蹤等)、績(jì)效考核、績(jì)效反饋(如績(jì)效面談)和績(jì)效考核結果運用(如獎勵、晉升淘汰和績(jì)效改進(jìn)計劃等)五個(gè)環(huán)節，這五個(gè)環(huán)節又構成了一個(gè)績(jì)效管理的PDCA循環(huán)。

　　(八)基于業(yè)績(jì)與能力的薪酬管理(Payment)。

　　衡量員工為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的方法有三種，在此基礎上就產(chǎn)生了三種不同的薪酬模式。第一種是基于職務(wù)的薪酬模式，這種薪酬模式依據員工所處崗位的重要性以及崗位在企業(yè)中的相對價(jià)值為員工付酬。第二種是基于業(yè)績(jì)的薪酬模式，這種薪酬模式將員工的薪酬和業(yè)績(jì)之間掛鉤，根據員工個(gè)人和所在團隊甚至組織的績(jì)效確定其薪酬水平，是一種結果導向的價(jià)值分配方式。第三種是基于能力的薪酬模式，這種薪酬模式以員工所具備的職能、技能、經(jīng)驗和內在素質(zhì)特征等來(lái)確定其為企業(yè)所創(chuàng )造的價(jià)值，并在此基礎上為員工付酬。

　　戰略人力資源管理框架下的企業(yè)薪酬激勵系統要著(zhù)眼于企業(yè)的短期業(yè)績(jì)提升與長(cháng)期發(fā)展，因此，員工的薪酬管理必須結合績(jì)效與能力考評，與業(yè)績(jì)和能力掛鉤，使每個(gè)員工的收入與其工作業(yè)績(jì)及其對企業(yè)戰略的實(shí)現的支撐程度掛鉤�；�于業(yè)績(jì)和能力的薪酬既關(guān)注個(gè)人和組織當前的價(jià)值創(chuàng )造，更關(guān)注個(gè)人和組織未來(lái)發(fā)展和持續的價(jià)值創(chuàng )造。

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