人力資源管理的知識

　　人力資源的工作是幫助企業(yè)建立和完善行政人事部的工作程序、崗位職責,使部門(mén)工作更加靈活高效;同時(shí)規范明晰部門(mén)日常工作，下面是yjbys小編為您收集整理的人力資源的相關(guān)知識，希望能幫到你。

　　1、怎樣找到人?

　　人力資源管理遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是怎樣找到人。

　　在日常工作中，幾乎每天都會(huì )接到要我幫忙招人的客戶(hù)要求。目前市場(chǎng)上最需要的人才是哪幾類(lèi)呢?從要求我推薦人的崗位來(lái)看，最缺的一類(lèi)人是董秘和證券經(jīng)理。為什么呢?因為這幾年新上市公司很多，但是每個(gè)上市公司突然發(fā)現有個(gè)新的崗位，是原來(lái)所有人員都對付不了的。董秘這個(gè)崗位后來(lái)很模糊的定義為董秘要辦的事，但是迄今為止，這個(gè)董秘崗位都沒(méi)有清晰的定義，但大家都很需要這類(lèi)人才。

　　有兩家公司，一家即將上市，董事長(cháng)非常明確，與我們所簽合同的服務(wù)內容就是要給公司找到合格的董秘。另外一家已經(jīng)上市，公司不但要找董秘，還要以董秘為核心，協(xié)助公司組建一個(gè)面向資本市場(chǎng)的工作部門(mén)。很多公司上市之后突然發(fā)現有大量資本市場(chǎng)工作沒(méi)有崗位、沒(méi)有人才可以應付，公司原來(lái)做實(shí)業(yè)的人對資本市場(chǎng)都沒(méi)有概念。類(lèi)似這樣的事情，一批一批的公司是整個(gè)建制的缺人，這種情況下，找到人成了人力資源管理首要的問(wèn)題。

　　現在越來(lái)越多的企業(yè)家開(kāi)始認識到，資本市場(chǎng)傳導給公司的壓力以及對公司經(jīng)營(yíng)和成長(cháng)的影響，并不低于產(chǎn)品市場(chǎng)對公司的壓力和影響。所以很多已經(jīng)上市的公司越來(lái)越需要有一個(gè)得力的董秘，能夠像營(yíng)銷(xiāo)總監得力地面對產(chǎn)品市場(chǎng)一樣，得力地面對資本市場(chǎng)。這種人在市場(chǎng)上非常稀缺。

　　另一類(lèi)最搶手的人才是人力資源總監。越是好企業(yè)發(fā)展越快，員工隊伍也會(huì )越來(lái)越大，企業(yè)要找人，要培養人，管理人，一個(gè)得力的人力資源總監就變得非常重要。

　　和君咨詢(xún)現在每年做很多成長(cháng)型企業(yè)組織和人力資源方面的項目，我們現在的服務(wù)方式，基本上是“方案+ 落地”，不僅做方案，也要幫助企業(yè)把方案落地實(shí)施。這其中落地的關(guān)鍵就取決于客戶(hù)方能否有強有力的執行人，尤其是人力資源總監，如果沒(méi)有，我們就要幫客戶(hù)招到這個(gè)關(guān)鍵人才，因為在組織的早期階段，人比方案更重要，找一個(gè)頂事的人，就可以撐起一片天。

　　再一類(lèi)稀缺的人才是國際化人才。很多雄心勃勃尋求國際化戰略的企業(yè)，面臨的最大問(wèn)題就是缺乏國際化人才，怎么能派出干部管得了美國的員工，管得了以色列的員工，管得了非洲的員工。這種人也非常難找。

　　目前國際化做得最好的本土企業(yè)就是華為。華為近2000億元的銷(xiāo)售額，80% 來(lái)自海外市場(chǎng)，11 萬(wàn)員工，140多個(gè)國家。華為真是做成了世界級公司。那華為的危機在哪里呢?是所有想國際化的中國企業(yè)都開(kāi)始盯上華為的人。為什么?因為華為的人是中國人，比挖IBM、可口可樂(lè )、寶潔的人管用。我做獨立董事的一家香港上市公司要做全球化，然后就挖華為的人力資源部副經(jīng)理，能管理好國際化的人才，出價(jià)1000萬(wàn)元年薪。我是公司薪酬委員會(huì )主任，一聽(tīng)很驚訝，怎么可能花這么多錢(qián)去挖個(gè)人?結果卻得到消息說(shuō)，這邊如果再不決策就晚了，上海的競爭對手馬上出價(jià)1200萬(wàn)元年薪，外加500萬(wàn)元安家費!想想看這類(lèi)人才缺到了什么程度?

　　此外，市場(chǎng)總監、財務(wù)總監甚至是董事長(cháng)總裁秘書(shū)都非常緊缺，我想跟大家說(shuō)的是，很多企業(yè)最主要的問(wèn)題是找人的問(wèn)題。目前是什么情況：企業(yè)缺人何其多，何其急，急得跳腳，但就是沒(méi)人，就是找不到人。怎么找到人，這是人力資源管理里的第一個(gè)問(wèn)題。

　　2、怎樣留住人?

　　找到了人，怎么留住人?這是一個(gè)很大的問(wèn)題，而且在人力資源管理教科書(shū)上估計找不到答案。

　　最近見(jiàn)了幾個(gè)企業(yè)家，其中有三個(gè)人提到的都是同一個(gè)問(wèn)題，就是他們非常痛恨創(chuàng )業(yè)板，他自己就是上市公司，有的還是在創(chuàng )業(yè)板上市的，他就是創(chuàng )業(yè)板最大的利益既得者。但是他卻痛恨創(chuàng )業(yè)板。

　　原因是這樣的：企業(yè)一上市，大家都暴富了，原來(lái)一年是幾千萬(wàn)的利潤，突然之間大家都變成億萬(wàn)富翁了，一部分人立刻喪失了事業(yè)熱情，不再有當年的奮斗和拼搏精神，想回家養老了。另一方面，這個(gè)暴富神話(huà)使得公司的一些骨干人員按捺不住，蠢蠢欲動(dòng)想創(chuàng )業(yè)。因為他是和老板一起合作干起來(lái)的，那他想為什么我不能創(chuàng )業(yè)呢?結果呢，都想出去創(chuàng )業(yè)。

　　另外，上市帶來(lái)了示范效應，同行業(yè)前幾名的競爭對手都開(kāi)始準備上市。這些競爭對手就開(kāi)始挖人，尤其是骨干人員。舉個(gè)例子，“到我這來(lái)，立馬給你10%的股權”，這些骨干人員看著(zhù)自己企業(yè)上市后，10% 的股權價(jià)值幾個(gè)億啊，我到他那去，那就做三個(gè)月上市，然后也值幾個(gè)億，所以就都想去。你說(shuō)這老板能不恨這創(chuàng )業(yè)板嗎?

　　怎么留住人?教科書(shū)里面講，感情留人，待遇留人，機制留人，平臺留人，等等，每一條都有系統的闡述。但面對這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們忽然發(fā)現所有知識失靈了，就是解決不了這個(gè)問(wèn)題。因為感情留人，待遇留人，機制留人，這種方式是一個(gè)慢變量，不可能立即就有作用。怎么辦?

　　我給出的一個(gè)思路是這樣的：把整個(gè)公司的理念、體制完全顛覆。原來(lái)公司做供研產(chǎn)銷(xiāo)，現在把公司平臺化，用富裕資本演變成孵化器，誰(shuí)想創(chuàng )業(yè)就到公司平臺上來(lái)創(chuàng )業(yè)。以進(jìn)為退，以攻為守，全行業(yè)人才都到你這創(chuàng )業(yè)，你就給他股權，給他品牌和資金。這樣一來(lái)，競爭對手來(lái)你這兒挖人，結果是他的人到你這兒來(lái)創(chuàng )業(yè)。將來(lái)TMT行業(yè)真正有前途的公司，一定是平臺化公司，一個(gè)孵化體公司，不可能是產(chǎn)品型公司。

　　但是這樣的“終極解決方案”是要冒風(fēng)險的，而且問(wèn)題是企業(yè)家自己能不能升級到駕馭一個(gè)平臺化公司的境界。

　　要變成平臺化公司，整個(gè)人力資源部部門(mén)的職能都要徹底改造。什么意思呢?通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)人力資源總監只管自己的員工，但是你要把自己人力資源部的職能改造成整個(gè)行業(yè)的人力資源部，把全行業(yè)的人力資源地毯式地掃描進(jìn)入你的數據庫。比如你做地產(chǎn)，你要把萬(wàn)科、萬(wàn)達、保利的人才都收進(jìn)你數據庫。所以你的人力資源管理理念是什么?這個(gè)人才是現在先放在萬(wàn)科、先放在萬(wàn)達工作五年，五年之后再找他，但你隨時(shí)跟蹤全行業(yè)的人才的要求和動(dòng)態(tài)，如果能這樣的話(huà)，留住人這個(gè)問(wèn)題上，整個(gè)思維空間都變了。

　　另外是一個(gè)薪酬的競爭力問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)出價(jià)1000萬(wàn)元年薪挖一個(gè)華為的人，然后上海的對手出1200萬(wàn)元年薪去競爭，這種事情類(lèi)似“冤冤相報何時(shí)了”。馬云針對這個(gè)現象說(shuō)，整個(gè)社會(huì )、整個(gè)行業(yè)都搞錯了。一個(gè)能掙到1000萬(wàn)元年薪的職業(yè)經(jīng)理人，他的人生究竟要什么?是不是增加那200萬(wàn)元年薪?這對他的人生有什么邊際貢獻?如果是一個(gè)普通的職場(chǎng)人士，他能在北京或上海留下來(lái)，就很好了。但對那個(gè)有1000萬(wàn)元年薪的職場(chǎng)精英，真正缺的是什么?他缺的肯定不是那多出來(lái)的200萬(wàn)元，他要的可能是干凈清潔的空氣，安全的食品保障，天人合一的生活方式這些更高層次的東西。所以將來(lái)真正有志向、對事業(yè)有信心的企業(yè)，對人才的吸引上，一定不是薪酬，而是更深刻的東西。

　　3、怎樣用好人?

　　怎么用好人呢?首先，你對這個(gè)人的認識和判斷要是準確的，如果不準確的話(huà)，那你一定用不到位。

　　怎么用好人，這是個(gè)大學(xué)問(wèn)。其中很重要的一點(diǎn)是人崗適配的問(wèn)題。據我觀(guān)察，保守的估計，中國企業(yè)至少40% 的員工崗位不適配。一個(gè)適合做A崗位的員工被安排去做B崗位，適合做B崗位的員工去做A崗位了。結果就是他的工作產(chǎn)出和效率、工作滿(mǎn)意度都有問(wèn)題。

　　針對這種情況，和君咨詢(xún)開(kāi)發(fā)了一個(gè)人力資源資質(zhì)測評系統，通過(guò)資質(zhì)測評，可以測出你的天分和職業(yè)傾向，然后對你的職業(yè)生涯或崗位調整做指導。事實(shí)說(shuō)明，通過(guò)把一個(gè)員工所有資質(zhì)和職業(yè)性格測出來(lái)，據此來(lái)調整工作崗位，在薪酬整體水平不變的情況下，整個(gè)公司的員工工作滿(mǎn)意度和效率能提高30%。為什么呢?現在企業(yè)這個(gè)發(fā)展階段，大家管理都非常粗放，甚至老板根本就沒(méi)有人力資源管理的意識，資源和機會(huì )足夠多，還沒(méi)有意識到管理的意義。我們只要在用人問(wèn)題上有一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)和提升，企業(yè)的運營(yíng)效率就會(huì )前進(jìn)一大步。

　　由此我們也可以看到，在怎么樣用好人這個(gè)問(wèn)題上，很多企業(yè)的人力資源管理還大有提升空間，由此釋放的管理價(jià)值也不可限量。

　　4、怎樣培養人?

　　我是怎樣理解一個(gè)企業(yè)的員工培訓的呢?

　　人是一個(gè)穩定性最差、初始性能最差、“源代碼和運行程序”最五花八門(mén)而且難以兼容的系統。每個(gè)員工的價(jià)值觀(guān)、性格偏好、人生取向、知識結構、生活經(jīng)驗、童年記憶……一切都不一樣，所以很難兼容。一會(huì )兒有人情緒很高漲，一會(huì )兒又有人情緒又很低落，穩定性很差。如果不做培訓，他們之間就很難配合工作。

　　所以在這種情況之下，做員工培訓是做什么?

　　員工培訓就是：給程序不兼容、初始穩定性差的員工裝上兼容的、有效的系統，包括知識上的、觀(guān)念上的、文化上的、行為取向上的、習性上的……

　　從這意義上講，員工培訓是門(mén)大學(xué)問(wèn)，員工培訓一定是一把手工程。但是很多大企業(yè)到現在都說(shuō)不明白這三個(gè)問(wèn)題——第一，為什么培訓?用什么理念培訓?第二，培訓什么內容?企業(yè)想培訓他什么?第三，怎樣培訓他?

　　十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。造就一個(gè)合格的員工談何容易?從員工個(gè)人講，造就一個(gè)好的人生那就更難。

　　我個(gè)人理解，一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)，要把企業(yè)當成學(xué)校來(lái)辦而不能當成商業(yè)機器來(lái)運轉。把企業(yè)當商業(yè)機器來(lái)運作的人在機會(huì )充裕的情況下也能掙到錢(qián)，但一定做不出人性的光輝，做不出基業(yè)長(cháng)青的事業(yè)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，它不單要完成一種商業(yè)目的的行動(dòng)，更重要是在完成商業(yè)行動(dòng)的過(guò)程中，來(lái)造就員工有意義的人生。

　　IBM 總結歷史發(fā)展經(jīng)驗發(fā)現一個(gè)特點(diǎn)：凡是領(lǐng)導力強的，團隊效率就高，氣勢就旺盛，團隊規模就一步步擴大;凡是領(lǐng)導力弱的團隊，內部就不團結，勢氣不旺，團隊規模就上不去。根據這樣的歷史分析，IBM 最后認定要提升整個(gè)公司效率，就必須下功夫來(lái)培養管理者的領(lǐng)導力，這也變成了IBM 的人力資源戰略。

　　那領(lǐng)導力怎么培訓呢? IBM 請哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)專(zhuān)門(mén)研究領(lǐng)導力和人力資源領(lǐng)域的教授開(kāi)發(fā)領(lǐng)導力模型——要構成一個(gè)領(lǐng)導力應該具備什么樣的指標?這些指標由哪些知識和技能組成?由此演繹成一門(mén)課，分成初級，中級和高級，不同級別的經(jīng)理培養不同級別的領(lǐng)導力，這成為了IBM人力資源部全球范圍的常規工作。

　　5、怎樣看待人?

　　你是認為“人是最大的負擔和麻煩”還是“人是最大的資源”?你對員工是仰視尊敬的態(tài)度還是輕視利用的態(tài)度?有時(shí)候這些問(wèn)題就決定了你的企業(yè)能夠走多遠。也就是我們平時(shí)說(shuō)的，你身邊的人就是你的未來(lái)。

　　黃鐵鷹老師說(shuō)，一個(gè)企業(yè)家應該學(xué)會(huì )仰視你的員工。如果你發(fā)自?xún)刃牡刈鹬匮鲆曀�的�?huà)，終究有一天，你會(huì )發(fā)現普普通通、非常平凡的員工可以創(chuàng )造出非常讓你驚訝的奇跡。我們可以想想海底撈，不就是這么回事嗎?

　　所以，怎樣看待人是人力資源管理的源頭或基因。

　　赫伯特西蒙說(shuō)，人是一種能夠解決問(wèn)題、使用技能的社會(huì )動(dòng)物。對人類(lèi)而言，在擺脫了饑餓之后，有兩種體驗變得極為重要。首先一種最深刻的需求就是運用技能(不論是哪方面的技能)完成具有挑戰性的任務(wù)，并從中獲得巨大快感——不管是打出一記好球，還是漂亮地解決一個(gè)問(wèn)題。另一種需求就是與少數其他人建立起有意義的真誠的關(guān)系——愛(ài)和被愛(ài)，分享體驗，互相尊重，同舟共濟。

　　如果我們能夠像西蒙這樣透徹的了解人、看待人，就要不遺余力地去發(fā)掘、善待和滿(mǎn)足組織成員的這二種最深刻需求，他們就是企業(yè)的未來(lái)。

　　6、怎樣組織好人?

　　如果沒(méi)有組織，人將會(huì )怎樣?沒(méi)有結構化的組織體系，一群人湊在一起會(huì )變成什么樣?那就是混亂，那就是“他人就是地獄”，人人都是敵人。而如果沒(méi)有組織起來(lái)，那企業(yè)將會(huì )是怎樣?

　　從這些問(wèn)題的角度看，人力資源的核心要義是怎樣把人組織好。怎樣把人組織好?首先是組織，其次才是人。組織之道博大精深，人之道更是變化莫測、廣大無(wú)邊了。

　　我的結論：人力資源管理就是管理企業(yè)的一切。企業(yè)管理的一切，說(shuō)到底就是管理人，都可以歸結為人力資源管理。據我觀(guān)察，真正杰出的企業(yè)家，未必是業(yè)務(wù)能手，但一定是人力資源管理的高手。

　　在這方面我最心服的就是海底撈的張勇，將一群文化水平很低、來(lái)自農村的員工，管成有做人的尊嚴，有生命的光華，有人性的光輝，有勞動(dòng)的歡愉的團隊。你想這是什么水平?張勇訪(fǎng)問(wèn)和君，我在書(shū)房見(jiàn)他時(shí)，涌起恭敬之心。我說(shuō)，海底撈的成功秘訣就在于對普通人的天良保持著(zhù)真誠的呼喚、樸素的尊重和實(shí)實(shí)在在的回歸。張勇說(shuō)我總結的非常準確，要得!我又問(wèn)張勇為什么火鍋做得這么好?他說(shuō)自己根本不知道怎么做，當初想做餐飲時(shí)由于自己不會(huì )炒菜，就想做火鍋燙一下就能吃，到現在他也不知道火鍋怎么配料。張勇把海底撈做成功了，每一個(gè)海底撈的員工都成了海底撈的名片和形象代言。這說(shuō)到底，張勇實(shí)際上是一個(gè)人力資源管理的高手。

　　我最尊敬的另一位企業(yè)家是三環(huán)化工的呂慶勝。他從來(lái)不看書(shū)、不看報，技校畢業(yè)，從電焊工開(kāi)始一直做到董事長(cháng)，員工兩三千人，然而他自己沒(méi)事。我每次去昆明他都全程陪我，期間幾乎沒(méi)有電話(huà)響。我就問(wèn)他如何把一個(gè)幾千員工，幾個(gè)億利潤，幾十億銷(xiāo)售的企業(yè)管到這樣，自己沒(méi)什么事卻能洞若觀(guān)火一切盡在掌握之中，而且從來(lái)不看書(shū)不看報，信息怎么來(lái)?他說(shuō)他天天喝茶，茶桌上來(lái)的人都是老師，跟來(lái)的人聊天就知道怎么回事，在他眼中，所謂的管理就是要摸透人性，核心問(wèn)題是用人，把人用到位了就沒(méi)你什么事了。我又問(wèn)他，用人的訣竅在哪里?他說(shuō)就一個(gè)，投其所好，還要發(fā)自?xún)刃淖鹬厮��?/p>

　　我敬佩的企業(yè)家中，華為的任正非也不大懂得業(yè)務(wù)和技術(shù)，阿里巴巴馬云自己根本不懂IT，不懂電子商務(wù)。用友軟件董事長(cháng)王文京不懂軟件……我發(fā)現我心最服的這些企業(yè)家都不太懂自己公司所從事的技術(shù)業(yè)務(wù)，他們公司成功的秘訣是什么呢?就是人力資源管理。

　　人力資源管理的兩大方向

　　第一，因事(崗位)找人，為事業(yè)組織起隊伍;

　　第二，因人設事，從人演繹出事業(yè)。

　　科班的人力資源管理理念與知識體系，多是基于前者的�；�于后者邏輯展開(kāi)事業(yè)，是一種更高的境界。我隱隱約約地感覺(jué)，如果從后者展開(kāi)對人力資源管理體系的重構和思考的話(huà)，這個(gè)企業(yè)可以達到明式的境界。當然這是我的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)。

　　找到人，留住人，用好人，培養人，看待人，組織好人，人力資源管理的每一個(gè)問(wèn)題都非常具體。比如說(shuō)考核，你設計一個(gè)指標可能影響整個(gè)企業(yè)。比如你的薪酬怎么發(fā)?多一千塊、五百塊都有可能影響員工士氣，所以它都是非常具體的細節，而且它背后隱藏的原理和機制是博大精深，廣大無(wú)邊的。管理是相通的，你學(xué)管理，學(xué)戰略，學(xué)資本運作，學(xué)什么最終你都可以理解為管人。你對人生有更高的期許嗎?你想成為杰出的企業(yè)家嗎?那你就學(xué)好人力資源管理吧。

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