如何做到有效招聘-有效招聘的原則

　　重視人員的招聘，實(shí)現有效招聘可為企業(yè)輸送源源不斷優(yōu)質(zhì)的人力資源，只有這樣，企業(yè)才能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，實(shí)現高效率經(jīng)營(yíng)，從而在競爭激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地。那么如何做到有效招聘呢?有哪些原則呢?

　　一、人員招聘的重要性

　　員工是企業(yè)最寶貴的資源。招聘的目的絕不是簡(jiǎn)單地吸引大批應聘者，人力資源招聘的根本目的是獲得企業(yè)所需的人員、減少不必要的人員流失，同時(shí)招聘還有潛在的目的：樹(shù)立企業(yè)形象。而有效的招聘實(shí)際是指組織或招聘者在適宜的時(shí)間范圍內采取適宜的方式實(shí)現人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏(yíng)目標。它主要體現在以下五個(gè)方面：一是能及時(shí)招聘到滿(mǎn)足企業(yè)所需的人員;二是被錄用人員的數量、質(zhì)量、層次和結構符合企業(yè)的要求;三是招聘成本符合最小化原則;四是人崗匹配、人事相宜;五是離職率低。能否招聘到合適的人員，不僅關(guān)系到企業(yè)后備人才的儲備，而且影響到企業(yè)的穩定運行。如何提高招聘的有效性，已不僅僅是人力資源部門(mén)所必須面對的問(wèn)題，也成為了企業(yè)高層及用人部門(mén)主管關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　二、招聘中出現的主要問(wèn)題

　　一般認為，通過(guò)招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時(shí)，招聘的員工與組織的職位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。筆者把無(wú)效招聘的表現歸納為兩大方面：

　　1、招人難。雖然現在的人才市場(chǎng)總體上供大于求，但是要招聘到適合企業(yè)文化、適合崗位要求而對方又愿意加入企業(yè)的人才并不容易，應該說(shuō)是相當困難的。招人難主要表現為：其一，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴增，公司急需新人補充，用人部門(mén)常常會(huì )提出很急迫的用人需求，往往希望在最短的時(shí)間內得到人力，許多時(shí)候，人力資源部門(mén)都會(huì )措手不及地安排招聘，但招聘需要周期，緊急狀況下的招聘往往會(huì )降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有時(shí)用人部門(mén)在招聘方面太隨意，今天說(shuō)招，明天又說(shuō)不招了，致使所有的招聘策劃、初試、面試準備都作廢了，還要給應聘者一個(gè)合理的拒絕理由。其三，一些用人部門(mén)主管凌駕于人力資源工作職責之上，以自己的觀(guān)點(diǎn)來(lái)選擇人員，影響了人力資源的決策，增加了招聘難度。雖然在現在的大多數公司，能不能使應聘者進(jìn)入公司，關(guān)鍵是看用人部門(mén)的領(lǐng)導而不是人力資源部，但這是不正確的。其四，招聘到一個(gè)不適合公司的人才，有時(shí)用人部門(mén)埋怨人力資源管理者，造成部門(mén)間不必要的摩擦，其實(shí)這很大部分是用人部門(mén)和人力資源部門(mén)缺乏溝通和配合導致的結果。

　　2、留人難。在招聘工作中，往往會(huì )看到有部分用人部門(mén)對于應聘者的素質(zhì)要求遠遠高于崗位的實(shí)際需求，無(wú)論什么崗位都要求學(xué)歷如何高、英語(yǔ)過(guò)多少級、工作經(jīng)驗多少年等等，盲目地對高層次人才進(jìn)行攀比，造成人才的“高消費”。這種片面而錯誤的用人觀(guān)念，必然導致人崗不匹配，人員流失，加大招聘成本。還是那句老話(huà)：“人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。”而且，很多公司的薪酬福利體系、激勵制度等在同行業(yè)中屬于中等水平，不能有效留住優(yōu)秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培訓成本后，能力較突出的員工就離職，增加了企業(yè)的人力重置成本，影響工作的連續性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩定性和士氣。再者，企業(yè)基本制度不健全、企業(yè)文化不和諧、溝通渠道不順暢等內部問(wèn)題很難吸引到優(yōu)秀的求職者。一些企業(yè)往在在招聘中空許諾言，或避重就輕，編織美麗的謊言吸引廣大的求職者。當求職者進(jìn)入企業(yè)以后，很多原先承諾過(guò)的條件都不能兌現，久而久之嚴重地挫傷了工作的積極性，最終以辭職而告終。

　　招人難和留人難這兩座大山成為人員招聘中的巨大阻礙，如何解決這些問(wèn)題，如何進(jìn)行有效的招聘，成為人力資源部門(mén)和企業(yè)高層管理者高度重視的焦點(diǎn)。這些問(wèn)題牽涉到企業(yè)的各個(gè)方面，除受到企業(yè)制度瓶頸的限制，還有各部門(mén)間的配合程度等等。

　　三、實(shí)現有效招聘的措施

　　日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助曾說(shuō)，“企業(yè)成敗的關(guān)鍵，取決于一開(kāi)始是否用對人!”人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業(yè)站在戰略的高度上，以人為本，結合企業(yè)的實(shí)際，制定人才引進(jìn)的戰略規劃，并通過(guò)科學(xué)的招聘方法，使之有效地落實(shí)在招聘計劃中。為實(shí)現有效招聘，需注意從以下幾方面著(zhù)手。

　　1、重視人力資源規劃。人力資源規劃是一種戰略規劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標，根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實(shí)現人力資源合理配置，有效激勵員工的過(guò)程。其中的招聘計劃包括了招聘策略、擬錄用人員數量、質(zhì)量、層次和結構，甄選人才的辦法、招聘費用預算等內容，為企業(yè)的招聘活動(dòng)提供了準確的信息和依據，故可作為招聘工作的方向指引。而沒(méi)有計劃，就會(huì )出現臨時(shí)抱佛腳的現象，這往往導致招聘者在招聘過(guò)程中的盲目性和隨意性，甚至做出錯誤錄用的決定。因此，針對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要，需要人力資源工作者深入了解企業(yè)的發(fā)展方向，有遠見(jiàn)地預先制訂詳細而系統的人才招聘計劃，同時(shí)爭取得到高層的支持，以此保證企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期，隨著(zhù)組織結構的調整，人員也相應調整，不同崗位上始終都有最合適的人員。

　　2、制定科學(xué)明確的崗位說(shuō)明書(shū)。每一位人力資源工作者都會(huì )認識到，制定科學(xué)明確的崗位說(shuō)明書(shū)對于招聘工作的重要性。建立規范的崗位說(shuō)明書(shū)，首先從崗位分析入手。不做崗位分析，不從實(shí)際情況出發(fā)，倉促招聘，這種片面而短視的選人觀(guān)念所產(chǎn)生的招聘行為，只會(huì )導致失敗的招聘結果。而通過(guò)崗位分析，我們就可以明確工作的任務(wù)是什么，需要雇傭具備什么樣能力的人承擔這一工作。這實(shí)際上為招聘提供了選才標準，體現了按事選人、因崗擇人的原則。特別是任職資格這部分是企業(yè)在招聘中選人的依據，任職資格說(shuō)明了擔任此崗位的人員應必備的基本資格和條件，包括年齡、性別、學(xué)歷與專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗、健康狀況、解決問(wèn)題的能力、人際交往能力等。

　　3、完善企業(yè)的有關(guān)制度。建立有競爭力的新酬體系、客觀(guān)公平的績(jì)效評估體系、可行有效的激勵體系，給一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素質(zhì)員工的重要手段。需要注意的是，除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利等物質(zhì)報酬的需求外，還有工作的勝任感、成就感、責任感和受重視等精神報酬�，F實(shí)中我們發(fā)現，導致員工離職的重要因素，有時(shí)不是對物質(zhì)待遇不滿(mǎn)，而是因為他們覺(jué)得自己期望的空間和企業(yè)提供的平臺不適應，自己的許多建議和想法得不到重視，才能無(wú)法施展，工作沒(méi)有成就感。公司必須認識到精神報酬的重要意義，創(chuàng )造一切機會(huì )和條件保證員工能夠施展他們的才華，如讓他們參與決策，承擔更重要的任務(wù)，給他們更大的工作自由和權限，用優(yōu)厚的精神報酬防范人員的流失。

　　4、合理組建招聘團隊。傳統的人員招聘是由人力資源部門(mén)負責，用人部門(mén)只是被動(dòng)地接收。這種方式已不能適應企業(yè)招聘到優(yōu)秀人才的要求，致使人力資源部門(mén)招到的人員難以滿(mǎn)足用人部門(mén)的需要�，F代招聘中，招聘團隊的組成一般為人力資源專(zhuān)業(yè)人員、用人部門(mén)主管或有企業(yè)高層組成。實(shí)際上，只有用人部門(mén)對自己需要什么樣的員工最清楚，而且招進(jìn)來(lái)的員工的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到用人部門(mén)的工作成效。因此，在招聘過(guò)程中，應該讓用人部門(mén)參與進(jìn)來(lái)，特別在技能考核中，用人部門(mén)能夠發(fā)揮不可替代的作用。這樣，人力資源部門(mén)與用人部門(mén)在招聘過(guò)程中進(jìn)行緊密的聯(lián)系與配合，可有效提高招聘的質(zhì)量。

　　5、選擇合理的招聘方式和渠道。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)招聘員工的方式主要分為內部招聘和外部招聘兩種。從內部招聘的人員對公司情況熟悉，招聘成本也較低，能馬上適應新的工作，但內部招聘一定要注意招聘的公開(kāi)性與公平性，否則會(huì )適得其反。外部招聘則可以為企業(yè)帶來(lái)新思想、新觀(guān)點(diǎn)，激發(fā)現有員工隊伍的活力。另外，企業(yè)在招聘行為之前，首先要考慮不同招聘渠道的招聘效果。對于企業(yè)的中層人員，比較有效的方式是采用招聘會(huì )、報紙廣告和人才網(wǎng)站的招聘方式。而對于高層人員的招聘，最有效而成本低廉的方式是內部提拔，其次為委托專(zhuān)業(yè)的獵頭公司招聘。而通過(guò)對本公司技術(shù)工人的招聘渠道進(jìn)行分析發(fā)現，熟人推薦、報紙廣告效果較佳。

　　6、構建職業(yè)生涯規劃體系。留住人才的一個(gè)很重要的方面就是為其提供完善的職業(yè)通道，根據每個(gè)員工的特長(cháng)，建立符合員工自身特長(cháng)的職業(yè)規劃。通過(guò)員工和組織的共同努力與合作，使每個(gè)員工的職業(yè)生涯目標與組織發(fā)展目標一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展相吻合，這樣就能讓新員工迅速地成長(cháng)并安定下來(lái)。如用寬闊的職業(yè)梯留住員工，給新員工更多的晉升和承擔更大責任的機會(huì )。反之，如果員工發(fā)現在企業(yè)無(wú)法實(shí)現其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。職業(yè)生涯管理正日益成為許多企業(yè)文化和價(jià)值體系的組成部分，現在越來(lái)越多的企業(yè)看到了企業(yè)生涯規劃對其員工的重要性，試圖與其員工建立心理上的互相信任，以及將勞資雙方連接在一起的共同理念和期望。

　　7、推行基于勝任力的結構化面試。面試是招聘體系中最重要的一環(huán)，決定著(zhù)企業(yè)能否成功吸引并甄選到合適人員。在傳統的招聘過(guò)程中，往往根據簡(jiǎn)歷作出應聘人員的初步選擇，沒(méi)有對面試進(jìn)行規范的設計，而實(shí)際上這種方式有可能讓企業(yè)錯失優(yōu)秀的人才。而從勝任力的角度對管理類(lèi)、市場(chǎng)運營(yíng)類(lèi)、技術(shù)開(kāi)發(fā)類(lèi)等職位所需的能力進(jìn)行細化和量化，如管理類(lèi)職位的勝任力可分成決策能力、執行能力、人際影響力、團隊精神、交流傾聽(tīng)能力、危機處理能力、目標意識、時(shí)間管理能力、創(chuàng )新能力等逐項展開(kāi)分析，這樣對人才的甄選就會(huì )更加有效、客觀(guān)、公平和科學(xué)，不僅為企業(yè)成功選聘人才，同時(shí)也為有效降低人員流失率做好鋪墊。結構化面試是應用較為廣泛的人才測評工具，在人力資源管理中的員工招聘、選拔和任用中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。而勝任力是預測未來(lái)工作績(jì)效的有效指標，現在許多企業(yè)都嘗試采用基于勝任力的結構化面試來(lái)選聘人才。

　　8、建立儲備人才庫。一家重視未來(lái)儲備人才建設的公司，必將贏(yíng)得未來(lái)的商戰。人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績(jì)效、職業(yè)生涯規劃等方面的信息，可以發(fā)現哪些候選人現在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現哪些人具有發(fā)展潛力，哪些人需要哪些方面的培訓;可以發(fā)現哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景，以備將來(lái)需要時(shí)調用，防止人才斷層(當企業(yè)內的某個(gè)職位由于業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置)。而對于前來(lái)應聘但由于客觀(guān)因素未能錄用的應聘者，人力資源管理者最好做好記錄，此類(lèi)人才雖然暫時(shí)不能在企業(yè)就職，但是最好定期聯(lián)系一次，與其溝通本企業(yè)的發(fā)展，并獲得對方最新聯(lián)系方式，在合適的時(shí)候引進(jìn)，這既節省了招聘時(shí)間也大大降低了招聘成本。

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