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人力資源學(xué)第八章
一 概述
• 1 績(jì)效評估是指評估主體對照工作目標或績(jì)效標準，采取科學(xué)的評估辦法，對員工個(gè)體或組織的績(jì)效進(jìn)行評定的過(guò)程。
• 目的是揭示員工或組織工作的有效性及其未來(lái)工作的潛能，從而使員工、組織和社會(huì )都受益。
1.1 績(jì)效
• 1.1績(jì)效是指個(gè)體或組織完成任務(wù)的效率和效能。
• 效率強調結果，效能強調過(guò)程的有效性。
1.2 績(jì)效的性質(zhì)1
• 多因性是指績(jì)效的優(yōu)劣取決于主、客觀(guān)多種因素影響。
• P=f(SOME)
式中P為績(jì)效 ;S為技能 是指員工工作技巧與能力的水平;O是機會(huì ) ，它是偶然性的，能把一個(gè)人的素質(zhì)中的能量充分釋放并能放大很多倍;M是激勵 是指員工工作的積極性;E是企業(yè)的內外環(huán)境 。
績(jì)效的性質(zhì)2
• 多維性是指要從多個(gè)方面去分析考評。
• 員工的工作表現 從三個(gè)方面衡量：
工作成果，它可能是多維的，也可能是單維的，如效率和效果、質(zhì)量與數量等; 工作的行為;
工作態(tài)度。
績(jì)效的性質(zhì)3
• 動(dòng)態(tài)性是指員工的工作績(jì)效是會(huì )變化的。
• 因此績(jì)效考評應該是全面發(fā)展多維權變的。
• 績(jì)效評估與崗位評價(jià)的區別.
2 績(jì)效評估的重要性
• 有助于提高組織的生產(chǎn)率和競爭力。有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么樣的員工行為。你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目�？梢詭椭鞴芙T工之間的績(jì)效伙伴關(guān)系。 • 有助于更好地進(jìn)行員工管理。用于評價(jià)員工(績(jì)效衡量、補償、激勵)和幫助員工發(fā)展(自我認識、自我管理、溝通、挖潛提高)，提供員工績(jì)效改善的建議。
• 人事決策的重要參考指標。是溝通的過(guò)程、開(kāi)發(fā)的指南、人事決策的基礎;可起到形成性、診斷性、終結性的作用。
案例：摩托羅拉評估的目的
• 使個(gè)人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結合;
• 明確要達到的結果和需要的具體領(lǐng)導行為;
• 提高對話(huà)質(zhì)量;
• 增強管理人員、團隊和個(gè)人在實(shí)現持續進(jìn)步方面的共同責任;
• 在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。
3 績(jì)效評估的原則
• 民主公開(kāi) ：程序、標準、結果為人所知。
• 客觀(guān)公正 ：對工作而不針對工作者。
• 全員參與： 標準是協(xié)商而制定。
• 及時(shí)反饋： 有時(shí)間限制，評估及時(shí)。
4 評估的一般程序
4.1 績(jì)效評估的主要步驟
• 界定工作本身的要求 ：確保在工作職責和工作標準方面達成共識。
• 評價(jià)工作績(jì)效 就是將實(shí)際工作績(jì)效與在第一個(gè)步驟所確定的工作標準進(jìn)行比較。 • 工作績(jì)效評價(jià)反饋 ，管理人員同下屬人員就他們的績(jì)效進(jìn)行討論;共同制定必要的人力開(kāi)發(fā)計劃。
4.2 績(jì)效評估的程序
• 橫向程序 是指按評估工作先后順序形成的過(guò)程進(jìn)行。制定標準、實(shí)施、分析結果、反饋修訂。
• 縱向程序 是指按組織層級逐級進(jìn)行的程序。
基層—— 中層—— 高層。
二 績(jì)效評估的標準與主要方法
1 績(jì)效評估的標準
• 絕對標準是以固定的員工工作的行為標準衡量員工，不在員工相互之間作比較。 • 相對標準是以員工之間的績(jì)效表現相互比較。
• 客觀(guān)標準是對員工的行為特質(zhì)或績(jì)效表現在評定量表上的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價(jià)。
• 主觀(guān)標準是由評估者對員工的績(jì)效表現給出評價(jià)。
1.1 選取考核指標的原則
• 多維權變 ：標準應該是多維的，且隨內外環(huán)境變化而變化。
• 相關(guān)有效 ：標準應該與工作目標一致，且通過(guò)努力可以達到 。
• 明確具體 ：標準必須是具體描述的，且有可衡量性、時(shí)間性， 最好是數據。 • 一致可靠 ：能夠全面反映出部門(mén)和個(gè)人的績(jì)效水平;績(jì)效指標只受被考核部門(mén)或個(gè)人可控因素影響。
1.2 考核指標的提取
• 指標控制在5¡ª10個(gè)之間。
• 指標可分為業(yè)績(jì)指標、能力指標、態(tài)度和行為指標。
• 考核指標的來(lái)源有戰略、流程、職位、問(wèn)題解決。
1.2.1 基于戰略提取考核指標的方法
• 關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法 ：確定企業(yè)的戰略，分析戰略成功的關(guān)鍵因素，找出需要關(guān)注的工作，分配任務(wù)到部門(mén)和職位。
• 目標分解樹(shù)法 ：從企業(yè)的戰略出發(fā)，將目標層層分解到部門(mén)和職位。更常用于量化指標的提取。
1.2.2 基于流程提取考核指標的方法
• 主要關(guān)注兩類(lèi)指標：
部門(mén)和職位在流程中的職責 ：從工作分析中提取。
流程各環(huán)節的聯(lián)結點(diǎn)的指標 ：任務(wù)傳遞指標，任務(wù)協(xié)調指標。
1.2.3 基于職位提取考核指標的方法
• 從工作描述中提取崗位職責指標 。
• 從工作規范中提取能力指標 。
1.2.4基于解決問(wèn)題提取考核指標的方法
• 確認存在的績(jì)效問(wèn)題，提出改進(jìn)的方向，把需要的改進(jìn)納入考核指標。
1.3 設定指標的權重
• 指標的權重反映其重要程度。
• 考核目的決定了考核的重點(diǎn)。如用于獎金分配，業(yè)績(jì)指標權重大;用于晉升、調級則偏重于能力指標、態(tài)度行為指標。
• 考核對象決定了考核的重點(diǎn)。類(lèi)別不同，考核重點(diǎn)不同;級別不同，考核重點(diǎn)不同。 • 單個(gè)指標的權重不宜超過(guò)30%，也不宜低于5%。
• 權重一般取5的整數倍。
1.4 確定指標值
• 定量指標值的確定：
• 通過(guò)戰略目標的層層分解確定各部門(mén)、崗位的指標值。
• 與組織在該指標上的歷史數據進(jìn)行比較，根據現在情況調整(縱向比較)。
• 同競爭對手和行業(yè)平均水平比較后確定(橫向比較)
• 定性指標值的確定：
• 縱向比較：通過(guò)與被考核者在該指標上的歷史表現進(jìn)行比較，確定其未來(lái)的表現目標。 • 橫向比較：通過(guò)與被考核者同事在該指標上的表現進(jìn)行比較，確定其未來(lái)的表現目標。
2 績(jì)效評估的主要方法
• 常規方法(分級法)。它最終產(chǎn)生的結果是按員工工作績(jì)效由高到低排序。是相對標準。 • 行為評價(jià)法屬于行為基礎型。特征是多維的，分等級，易操作。適合于績(jì)效難量化考評、以腦力勞動(dòng)為主的管理干部和工程技術(shù)人員的績(jì)效考評。
• 工作成果評價(jià)法屬于效果基礎型，評估的重點(diǎn)是產(chǎn)出和貢獻而不是行為與活動(dòng)。具有短期性和表面性，適合于一線(xiàn)員工。
2.1 常規方法(分級法)
• 直接排序法 (簡(jiǎn)單分級法)。交替分級法。
• 兩兩比較法 (對偶比較法)。
• 等級分配法 (強制分配法)。設立績(jì)效等級;按照兩頭小、中間大的規律，在各等級設定固定的比例;按個(gè)人績(jì)效評定績(jì)效等級。它著(zhù)重于每個(gè)人的績(jì)效等級，且按比例分配。
2.2 行為評價(jià)法
• 量表評等法： 它把員工的行為方式作維度分解;沿各維度劃分等級，設置量表(尺度);對照量表，選擇;各項得分之和即是其績(jì)效分。如：工作績(jì)效維度可分為工作質(zhì)量、成品率、
精度外觀(guān);每個(gè)維度分為5等。運用最普遍。
• 關(guān)鍵事件法。 隨時(shí)記載關(guān)鍵事件(正反均記、突出、與績(jì)效相關(guān)、 具體行為)積累素材;歸納整理，得出結論。
• 行為評等法: 行為錨定法是量表評等法與關(guān)鍵事件法的結合。以事實(shí)為依據來(lái)評估員工，用典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表的評分標準相對應。
• 混合標準評等法 是關(guān)鍵事件法與行為評等法的結合，使用混合標準量表，對行為描述不精確量化而分為三檔，講究系統性、整體性，注重行為模式。
• 行為觀(guān)察評等法 是行為評等法的發(fā)展，著(zhù)眼于觀(guān)察特定行為的頻度而非程度。
2.3 工作成果評價(jià)法
• 績(jì)效目標評估法。 把績(jì)效目標細分為若干分目標，分別按達到目標的程度評估，最后得出等級。優(yōu)點(diǎn)：目標明確，激勵員工努力，評估誤差小。
• 指數評估法。 以定性評估為參考、定量評估為主角通過(guò)更客觀(guān)的標準(生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率)來(lái)評估。
3 績(jì)效評估方法的選擇
• 每一種績(jì)效考核方法都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)又都有自己的局限性與適用條件范圍。
• 績(jì)效考核方法的選擇是一個(gè)權變且靈活的過(guò)程，要考慮企業(yè)規模、績(jì)效考核的運作成本、文化背景。適合的就是最好的。
• 根據考核目的、成本進(jìn)行選擇。
• 量化評價(jià)的考核方法的成本要高于定性評價(jià)方法，但定性評價(jià)又會(huì )因為信息傳遞過(guò)程中的失真較大而增加成本，企業(yè)規模越大，績(jì)效考核信息傳遞的失真會(huì )越大，甚至會(huì )超過(guò)量化的成本，因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式。
• 中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績(jì)效考核中可以考核更多的信息，采用定性評價(jià)的方式。
• 大企業(yè)組織龐大需要激活人員，保持組織活力，可選擇強制等級分布，采用的5%淘汰或末位淘汰制。
• 具有創(chuàng )新動(dòng)力的中小企業(yè)，可以選擇標準評價(jià)。
• 中國文化背景的大企業(yè)人際關(guān)系復雜，老好人現象特別突出，績(jì)效考核流于形式，使企業(yè)失去活力。量化的管理，一切用數字說(shuō)話(huà)，能夠有效抑制這種文化的影響。
• 中小企業(yè)的人際關(guān)系較簡(jiǎn)單，在考核方法的選擇上靈活性就會(huì )大很多。
• 一般而言，員工以直線(xiàn)主管評價(jià)為主，主管以述職評價(jià)為主，借鑒360度反饋方法，增強全體員工對績(jì)效考核的參與。
三 績(jì)效評估的操作
• 1 收集信息 ：績(jì)效計劃進(jìn)展的數據、工作中的關(guān)鍵事件。
• 信息的來(lái)源 ：客戶(hù)、主管、本人、同事。
• 2 設定評估的時(shí)間間隔：日、月、季度、年度和基于工作周期的考核。 • 3 360度績(jì)效評估 是被考核人的上級、同級、下級、本人和服務(wù)的客戶(hù)等對他進(jìn)行評價(jià)。
4 克服考核偏見(jiàn)
• 信息失真。
• 評估誤差(暈輪、近因、感情、暗示效應，個(gè)人偏見(jiàn))。
5 制定績(jì)效改進(jìn)計劃
• 評估的目的是使員工改變行為。因此要反饋結果。
• 有效的反饋的特征是：可操作性(使之知道該怎么做，目標是什么，加強合作、轉變態(tài)度、努力工作的目標過(guò)于模糊，缺乏明確方向)、具體性(表?yè)P一般、批評具體)、均衡性、導向性(計劃是未來(lái)的出發(fā)點(diǎn))。
• 績(jì)效改進(jìn)計劃要做到：內容有針對性(找準最短的板)、改進(jìn)行動(dòng)有可操作性(不表決心，• 說(shuō)廢話(huà)、空話(huà))、執行有時(shí)間性、主管和本人的認同性(都接受、努力)。 應該符合意愿、知識和技術(shù)、氣氛、獎勵。
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