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人力資源學(xué)
引導語(yǔ)：下面小編為大家帶來(lái)人力資源學(xué)的內容，謝謝您的閱讀，祝您閱讀愉快。
一、常見(jiàn)問(wèn)題
(一)用人觀(guān)
1.企業(yè)對人力資源管理認識不足，還沒(méi)有把人力資源連同資金.技術(shù)的重要性等同起來(lái)，沒(méi)有重用人才.重視人才。“錢(qián)是我的，我說(shuō)了算”的觀(guān)念仍然存在，對人的評判依個(gè)人的喜好來(lái)判定，導致人員流失率居高不下。
(二)招聘與選拔
1.缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會(huì )，沒(méi)有一個(gè)規劃，一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多，而技術(shù)人員和高級管理人員少，找不到想找的人。
2.招聘具體標準不清，比如要有活力.有創(chuàng )造性;或者干脆老板說(shuō)好就是好，老板說(shuō)不行就不行。
3.歧視論：違反勞動(dòng)法規定，限定性別.年齡.戶(hù)口等。
4.片面性：非外企人員不要(其實(shí)外企人員往往有工作片面.未參與整個(gè)流程.主觀(guān)創(chuàng )新力弱.要求待遇高.無(wú)法融入現有企業(yè)等缺點(diǎn)).重智商輕情商.重能力輕品德等。
5.脫離現實(shí)，不考慮人力資源市場(chǎng)的實(shí)際情況，抱有不切實(shí)際的奢望，尋找不存在的人才。
6.錄用能力過(guò)分超過(guò)任職資格條件的人員。
7.招聘不專(zhuān)業(yè)，不能有效識別人才，導致所聘人員實(shí)際表現與面試表現不一致。
如：傳統面試誤區
(1)事實(shí)發(fā)現者：僅將提問(wèn)局限于具體事實(shí)信息，無(wú)法將目光放在被面試者的動(dòng)機.價(jià)值觀(guān).能力.個(gè)性特征等更重要的信息上。
(2)理論家：詢(xún)問(wèn)做事的信念和價(jià)值觀(guān)，“你為什么--”，“你認為應該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實(shí)際行為。
(3)治療師：?jiǎn)?wèn)一些情感.態(tài)度和動(dòng)機的問(wèn)題，如請告訴我，你覺(jué)得，解釋往往是主觀(guān)的，不能說(shuō)明實(shí)際干了什么和能干什么。
(4)推銷(xiāo)員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。
(5)算命先生：詢(xún)問(wèn)在未來(lái)情況下會(huì )做什么，如果--你會(huì )--，被面試者常會(huì )說(shuō)一些希望聽(tīng)到的東西。
8.無(wú)人力資源規劃，沒(méi)有在企業(yè)戰略目標.經(jīng)營(yíng)計劃.生產(chǎn)計劃.財務(wù)計劃基礎之上的人員替補計劃.招聘計劃.退養計劃.發(fā)展計劃，都是等到用人時(shí)再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。
(三)績(jì)效管理
1.形式主義：年終忙得不亦樂(lè )乎，評估后又回到現實(shí)中，一切照舊。
2.等價(jià)于績(jì)效評估，忽視了績(jì)效管理的過(guò)程。
3.認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事，沒(méi)有把它視為整個(gè)管理過(guò)程中的一個(gè)有效的工具。
4.績(jì)效標準不是在開(kāi)始工作預先制定，而是在評估后才確定，導致任職者在工作過(guò)程中無(wú)法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。如起草文件的要求(格式.用詞.字數等)。
5.業(yè)績(jì)標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求”。
6.片面認為績(jì)效管理重要是的計劃和評估，中間的過(guò)程是員工自己工作的過(guò)程，缺乏溝通.關(guān)注和認可。
7.認為花費時(shí)間做記錄是一種浪費。
(四)培訓
1.不做培訓需求調查，培訓內容不合適，為培訓而培訓。
2.忽視第一類(lèi)培訓需求(與組織目標.組織發(fā)展相關(guān)的培訓需求，另兩類(lèi)是與部門(mén)目標.業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓需求和與個(gè)人績(jì)效.發(fā)展相關(guān)的需求)。
3.對管理人員.開(kāi)發(fā)人員的在職培訓缺乏明確規定，缺乏深層次開(kāi)發(fā)(培訓內容應包括知識補充與更新.技能開(kāi)發(fā).觀(guān)念轉變.思維技巧.心態(tài)調整與潛能開(kāi)發(fā).領(lǐng)導行為)。
4.培訓與個(gè)人發(fā)展.績(jì)效聯(lián)系不緊密。
二、規劃
根據組織發(fā)展戰略、組織目標及組織內外部環(huán)境的變化，預測未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而提供人力資源的過(guò)程。其目標為：確保組織在適當的時(shí)間和不同的崗位上獲得適當的人選(包括數量、質(zhì)量、層次和結構)。一方面滿(mǎn)足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開(kāi)發(fā)和利用組織同現有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿(mǎn)足。
(一)人力資源計劃過(guò)程：
1.分析問(wèn)題：長(cháng)期戰略計劃(宗旨、環(huán)境、目標、戰略)--->企業(yè)需求(對HRP要求);外部因素
2.預測需求：中長(cháng)期經(jīng)營(yíng)計劃(計劃方案、開(kāi)發(fā)新項目所需的資源組織策略)--->雇員數量、雇員結構、組織和工作設計、可供的和所需的
3.年度計劃(目標、預算、項目計劃與安排、對結果的監督與控制)--->制定行動(dòng)方案(人員審核、招聘、提升與調動(dòng)、組織變動(dòng)、培訓與發(fā)展、工資與福利
(二)人力資源規劃層次：
1.總體規劃：有關(guān)計劃期同內人力資源開(kāi)發(fā)利用的總目標、總政策、實(shí)施步驟及總的預算安排。如：據某公司發(fā)展戰略，確定公司人員總數從3000人擴大到5000人，其中專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員比例占15%以上，90%以上員工應達到高中或中技水平，勞動(dòng)生產(chǎn)率達到人均5萬(wàn)元�？側蝿�(wù)包括舉辦大規模培訓、人員招聘等�？傉甙ㄌ岣邔�(zhuān)業(yè)人員待遇、改革人事制度等。實(shí)施步驟，第一年補充500人，培訓500人;第二年--�？傤A算為人力資源總額每年2500萬(wàn)元(包括工資總額的增加及培訓費用)等。
2.業(yè)務(wù)計劃，總體規劃的展開(kāi)和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動(dòng)關(guān)系計劃等，由目標、任務(wù)、政策、步驟、預算等部分組成。
3.有效人力規劃需考慮的因素：
(1)參考同類(lèi)行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失
(2)預測未來(lái)3-5年組織的可能變化(行業(yè)趨勢、戰略)
(3)各功能人員的總人數預算與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系(未來(lái)3-5年)
(4)組織的形式、功能配置、動(dòng)作部署、各級管理人員的比率(層次與幅度)以及其他各級人員的比率
(5)是否需要設立共同事務(wù)功能中心
(6)如何配置多功能人員
(7)考慮彈性工作時(shí)間的安排
(8)部門(mén)功能配置的重疊原則
(9)打破職責與職位的教條式安排
三、目標
1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員;
2、充分利用現有人力資源;
3、能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過(guò)�；蛉肆Σ蛔�;
4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動(dòng)力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力;
5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節對外部招聘的依賴(lài)性。
四、編制
(一)步驟：
1.收集分析有關(guān)信息資料：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略和目標、組織結構的檢查與分析、職務(wù)說(shuō)明書(shū)、核查現有人力資源(數量、質(zhì)量、結構及分布狀況)
2.預測人力資源需求
以企業(yè)的戰略目標、發(fā)展規劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素(外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術(shù)等;內部因素：戰略和發(fā)展計劃，業(yè)務(wù)范圍、財務(wù)預算等;人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等)，對企業(yè)未來(lái)的人力資源數量、質(zhì)量、結構和時(shí)間等進(jìn)行估計。
典型步驟：根據職務(wù)分析結果確定職務(wù)編制和人員配置;進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)統計人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求;將上述統計結論與部門(mén)管理者進(jìn)行討論，修正統計結論;該統計結論為現實(shí)人力資源需求;根據企業(yè)發(fā)展規劃，確定各部門(mén)的工作量;根據工作量的增長(cháng)情況，確定各部門(mén)還需增加的職務(wù)及人數，并進(jìn)行匯總統計;該統計結論為未來(lái)人力資源需求;對預測期內退休人員進(jìn)行統計;根據歷史數據，對未來(lái)可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預測;將前兩項統計和預測結果進(jìn)行匯總，得出未來(lái)流失人力資源需求;將現實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預測。
3.預測人力資源供給
(1)內部人員擁有量預測，根據現有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況，預測出規劃期內各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量
(2)外部供給量預測，確定在規劃期內各時(shí)間點(diǎn)上可以從企業(yè)外部獲得的各類(lèi)人員的數量，側重于關(guān)鍵人員，如高級管理人員、技術(shù)人員等
步驟：進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，了解企業(yè)員工現狀;分析企業(yè)的職務(wù)調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例;向各部門(mén)的人事決策人了解可能出現的人事調整情況;匯總得出企業(yè)內部人力資源供給預測;分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素(公司所在地人力資源整體現狀、所在地有效人力資源的供求現狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當地人才吸引程度、公司本身對人才的吸引程度);分析影響外部人力資源供給的全國性因素(全國相關(guān)專(zhuān)業(yè)大學(xué)生畢業(yè)人數及分配情況、國家在就業(yè)方面的法規和政策、該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異);根據前兩項分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預測;將企業(yè)內部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。
4.確定人員凈需求(正：需要招聘/針對性培訓;負：精簡(jiǎn)/調配)：數量、結構、標準。
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