戰略管理的四大盲區

　　如果一個(gè)企業(yè)根本就沒(méi)有自己的戰略，那么這個(gè)組織就沒(méi)有靈魂，戰略管理也就成了“無(wú)源之水”，“無(wú)本之木”。人們對戰略形成的認識就如同盲人摸象，因為從未有人能夠具備完整地審視大象的眼光。

　　在戰略制勝的時(shí)代，面對經(jīng)濟全球化的浪潮，中國企業(yè)將與“狼”共舞，越來(lái)越多的有識企業(yè)家開(kāi)始認識到，必須加快步伐，跟上潮流，盡快完成企業(yè)由過(guò)程管理向戰略管理的轉變。于是，從20世紀90年代開(kāi)始，剛剛在市場(chǎng)經(jīng)濟大潮中學(xué)習游泳的中國企業(yè)界展開(kāi)了一場(chǎng)聲勢浩大的企業(yè)戰略管理實(shí)踐，甚至一些有遠見(jiàn)的大企業(yè)還紛紛成立企業(yè)戰略管理研究機構，配備相應的研究力量，增加了這方面的投入，以使自己在與經(jīng)驗豐富、實(shí)力雄厚的外資企業(yè)競爭中爭得一席之地。然而，十幾年的時(shí)間過(guò)去了，戰略管理給中國企業(yè)帶來(lái)了什么?中國企業(yè)真的也進(jìn)入戰略管理時(shí)代了嗎?

　　自20世紀60年代初美國著(zhù)名管理學(xué)家錢(qián)德勒提出了“環(huán)境——戰略——組織理論”的“結構追隨戰略”論點(diǎn)開(kāi)始，美國的企業(yè)界明確地引進(jìn)了戰略概念，20世紀80年代初以美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特為代表的競爭戰略取得主流地位后，企業(yè)戰略管理實(shí)踐進(jìn)入一個(gè)高潮，20世紀90年代后期興起“核心能力”、“戰略聯(lián)盟”和“戰略生態(tài)系統”等的研究，形成了眾多的學(xué)派。這些繁雜的學(xué)術(shù)流派，使得人們眼花繚亂，無(wú)所適從，也使得企業(yè)家們產(chǎn)生了許多的困惑。剛過(guò)去的這個(gè)十年，對企業(yè)戰略管理來(lái)說(shuō)，像是一場(chǎng)夢(mèng)：企業(yè)界被那些層出不窮的競爭理論所蠱惑，而這些理論本身又或有缺陷，或過(guò)于簡(jiǎn)單——即是人們常說(shuō)的知識空穴。結果，大多數企業(yè)都幾乎完全拋棄了戰略管理。從西方引進(jìn)的企業(yè)戰略管理,到了中國企業(yè)家手里似乎有些變味,中國的企業(yè)普遍存在著(zhù)“濫用戰略”、“沒(méi)有戰略”、“無(wú)效戰略”和“拋棄戰略”的問(wèn)題，如果不能用戰略的眼光來(lái)看待中國企業(yè)戰略管理中存在的問(wèn)題并進(jìn)行深層、系統地思考，那么這些問(wèn)題將阻礙中國企業(yè)在資本積累初步完成后，所需要的戰略經(jīng)營(yíng)。概覽中國企業(yè)戰略管理的現狀，有理由這樣說(shuō)，在加速繁榮的同時(shí)也在造就著(zhù)加速死亡與衰敗。

　　濫用戰略——造成概念混亂

　　戰略和能力的匹配，獲得的是“不戰而屈人之兵”的效果。濫用戰略等于沒(méi)有戰略。

　　戰略是什么?當今企業(yè)界用得最多最濫的詞就是戰略，言必稱(chēng)“戰略”也悄悄地成為某些企業(yè)家的“習慣”，由此也使得戰略一詞的概念呈泛化的傾向。無(wú)論是大中型國有企業(yè)，還是中小民營(yíng)企業(yè)，都熱衷于將自己的企業(yè)列入戰略管理的行列之中，戰略也被看做管理活動(dòng)的至高水平。戰略一詞的影響力如此之大，但它到底指的是什么呢?企業(yè)為什么要進(jìn)行戰略管理?這至今仍然是理論界、學(xué)術(shù)界和企業(yè)界在深入探討的問(wèn)題。

　　勿庸諱言，戰略是一種以思想為靈魂的綱領(lǐng)性體系，在內容上涵蓋了管理、人力資源、技術(shù)、品質(zhì)、文化、CI、品牌、營(yíng)銷(xiāo)以及資源、設備、規模、發(fā)展速度等具體內容。同時(shí)這些因素之間也彼此作用。從戰略的作用看，它規定甚至決定著(zhù)企業(yè)的生存狀態(tài)，又根據變化的市場(chǎng)狀態(tài)在細節上調整具體的行動(dòng)。國際上有“要干就是前三名”等戰略思想造就的韋爾奇，國內有以斜坡球理論、OEC、SST、市場(chǎng)鏈等為框架性?xún)热莸暮�爾戰略管理理論，一些知名企業(yè)成功實(shí)施戰略管理的案例不斷涌現。凡此種種，說(shuō)明著(zhù)戰略的作用。正是這樣的導向性因素使企業(yè)乃至于任何組織體系的命運發(fā)生著(zhù)變化。

　　在競爭的環(huán)境下，企業(yè)通過(guò)對各項力量、核心競爭力或關(guān)鍵資源的具體化分拆使用，希望用來(lái)解釋成功，必將形成誤導。企業(yè)希冀技術(shù)領(lǐng)先這個(gè)單一要素的戰略能獲得成功，其結局往往是短暫的勝利�；蛘咂髽I(yè)在每個(gè)活動(dòng)層面都制定所謂的戰略，其結果是企業(yè)目標和方向模糊不清，全都是市場(chǎng)的口號，根本經(jīng)不起競爭的考驗。沒(méi)有戰略或多個(gè)戰略的不可避免的結果就是“跟著(zhù)別人走”，或防御性地安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此導致企業(yè)內部各個(gè)職能不一致，組織不協(xié)調，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互隔絕，無(wú)法彼此適應，從而喪失互補性。戰略必須是唯一的、整合的、整體的。

　　任何一個(gè)有點(diǎn)頭腦的企業(yè)家都知道戰略管理對企業(yè)的重要性，都知道一些戰略管理的制訂流程，但按流程做后卻往往不能起到很好的發(fā)展作用。之所以這樣，究其原因，在收集信息、內外部分析等過(guò)程中看到的只是一些表面現象，不能發(fā)現實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，最后導致企業(yè)的發(fā)展只能隨大流，不能培養出核心的競爭力及核心經(jīng)營(yíng)要素。要走出這個(gè)“圈”，就必須正確審視戰略，開(kāi)辟出一條屬于自己的路，把戰略管理落到實(shí)處。

　　沒(méi)有戰略——何談戰略管理

　　如果一個(gè)企業(yè)根本就沒(méi)有自己的戰略，那么這個(gè)組織就沒(méi)有靈魂，戰略管理也就成了“無(wú)源之水”，“無(wú)本之木”。

　　企業(yè)有一個(gè)戰略目標或者這一類(lèi)的東西，但是沒(méi)有明確的戰略規劃，這算不算有戰略?有一個(gè)明確的戰略規劃，但是沒(méi)有實(shí)施的組織與管理措施，這算不算有戰略?如果以上這兩種情況都不能算作有戰略，那么中國真正有戰略的企業(yè)就真的少得可憐。面對激烈的市場(chǎng)競爭，戰略這一概念本身事實(shí)上已被擠到后排，而站在前排的是互聯(lián)網(wǎng)熱中涌現的競爭新觀(guān)念。這些企業(yè)的領(lǐng)導者們由于種種原因在戰略上總是思維非�；靵y，不知如何思考戰略。結果，一個(gè)沒(méi)有戰略的企業(yè)什么都想嘗試，什么可能更賺錢(qián)就做什么。

　　中國人聰明，所以不少中國人做事寧愿相信聰明也不相信科學(xué)，企業(yè)沒(méi)有戰略，照樣可以“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，走一步看一步�？墒乾F在企業(yè)外部環(huán)境變化太快，這必然導致企業(yè)可以預測和控制的時(shí)間區間大大縮短，企業(yè)首腦人物或這個(gè)團隊只靠聰明已很難把握企業(yè)發(fā)展趨勢，就如同水越來(lái)越深，已經(jīng)無(wú)法摸到石頭了。

　　經(jīng)�？梢月�(tīng)到一些企業(yè)家發(fā)出這樣的感嘆：“我最應該考慮的是企業(yè)戰略方面的問(wèn)題，可是我沒(méi)有時(shí)間。”仔細查看一下他們的工作日志，整天不是忙著(zhù)參加大大小小的會(huì )議，就是會(huì )見(jiàn)各級政府要員或接受媒體的采訪(fǎng)，再不就是天南海北到處飛，表面上看似乎真的是他們根本沒(méi)有時(shí)間和精力來(lái)考慮企業(yè)的戰略問(wèn)題，其實(shí)，歸根結底還是“戰略無(wú)用論”的思想主導著(zhù)這些企業(yè)的領(lǐng)導者。

　　企業(yè)僅僅以運營(yíng)為中心的做法是危險的：如果你所努力的事業(yè)，是和你的競爭對手一模一樣的，那么，你就不可能做得很成功。尤其是在今天，信息流和資金流以驚人的速度運轉時(shí)，這種企業(yè)就更前途難測了。當你把競爭點(diǎn)立足在運營(yíng)方面時(shí)，事實(shí)上你只能把寶押在對手的無(wú)能上!

　　企業(yè)戰略是企業(yè)對未來(lái)發(fā)展的一種整體謀劃，決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰略的制定等。在環(huán)境日益復雜多變的今天，面對經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰，對于任何一個(gè)企業(yè)而言，不管是否要做出書(shū)面的戰略規劃，企業(yè)戰略不再是可有可無(wú)的，并且還需要進(jìn)行充分地論證和在企業(yè)內部取得統一認識。正如著(zhù)名未來(lái)學(xué)家托夫勒在為美國電報電話(huà)公司提供咨詢(xún)報告而寫(xiě)成的《企業(yè)必須面向未來(lái)》一書(shū)中所強調指出的：“對于沒(méi)有戰略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就尤如在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飛機有幸不墜落，也有耗盡燃料之險。如果對于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的明確的方向，對本企業(yè)的未來(lái)形式?jīng)]有一個(gè)指導方針，不管企業(yè)的規模有多大，地位多穩固，都將在這場(chǎng)革命性的大變革中失去其生存條件。”

　　這是一個(gè)不談戰略就顯不出品位的時(shí)代，這是一個(gè)不談戰略就顯不出企業(yè)實(shí)力的時(shí)代，毫無(wú)疑問(wèn)這還是一個(gè)戰略決勝的時(shí)代。那些根本還來(lái)不及談?wù)搼鹇缘钠髽I(yè)和企業(yè)家，遭受失敗的機會(huì )總是隨時(shí)隨地都有的。

　　無(wú)效戰略——用來(lái)濫竽充數

　　戰略管理不是靈丹妙藥，沒(méi)有統一的模式，不能把活生生的戰略管理當成呆板的教條。

　　做企業(yè)，誰(shuí)都希望成功。多少年以來(lái)，人們一直在尋找和總結企業(yè)成功所具備的要素，因此也形成了很多獨具特色的管理思想，如科普邁耶成功方案、納格爾成功系統等。實(shí)踐證明，成功沒(méi)有靈丹妙藥，這主要取決于企業(yè)是否制定了正確或者行之有效的戰略，并腳踏實(shí)地地付諸實(shí)施。

　　不少企業(yè)熱衷于戰略管理的目的是為了趕時(shí)髦，為自己的企業(yè)裝門(mén)面，以此對外界來(lái)提高企業(yè)的知名度。留意一下中國企業(yè)的具體戰略，我們會(huì )發(fā)現，多數是運營(yíng)口號式戰略或遠景式戰略，而沒(méi)有具體的實(shí)施方案或實(shí)施方案流于形式。有些企業(yè)雖然也考慮制定戰略，但其戰略不是建立在對企業(yè)外部機會(huì )、威脅和內部?jì)?yōu)勢、 弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎之上，而是一味模仿成功企業(yè)的戰略管理經(jīng)驗和做法，甚至照搬照套，往往是把戰略管理的框架結構學(xué)到了，但并沒(méi)有學(xué)到成功的精髓，如同“邯鄲學(xué)步”，最后把本企業(yè)最具特色的東西也給丟掉了。當今許多同行業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰略高度雷同就是例證。

　　這一問(wèn)題不僅表現為仿效別的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，而且還表現為仿效自己企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)戰略。當環(huán)境和競爭條件要求企業(yè)戰略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能做到這一點(diǎn)。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為它的敵人仍采用適用于以往戰爭的戰略、戰術(shù)和組織形式。而當他敗于俄國人及西班牙人時(shí)，又是因為他對敵人采用了“以往行之有效”的戰略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過(guò)去，而是適用于未來(lái)的戰略。企業(yè)如果固守過(guò)去曾行之有效的戰略，必將敗于競爭對手。這已為近年來(lái)一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐所驗證。

　　戰略管理首先要有一個(gè)正確有效的戰略，對于一個(gè)無(wú)效的戰略，實(shí)施得再好也不能夠為企業(yè)帶來(lái)效益。因此，戰略管理的首要任務(wù)是形成一個(gè)有效的企業(yè)戰略，而有效的企業(yè)戰略不是靠程式化的工作能夠完成的。有人總結出“有效”的三個(gè)辦法：別人“有效”的東西拿來(lái)用，自己“有效”的東西繼續用，可能“有效”的東西試著(zhù)用。但是，這里出現了一個(gè)問(wèn)題，別人“有效”的東西不會(huì )輕易告訴你，自己“有效”的東西不一定總是“有效”，可能“有效”的東西試著(zhù)用要擔風(fēng)險。

　　許多研究表明，有效的戰略產(chǎn)生于嚴謹的人類(lèi)思維過(guò)程，是一項通過(guò)后天的學(xué)習能夠得到的技能。企業(yè)戰略制定是一個(gè)非常復雜的過(guò)程，它不僅涉及到人類(lèi)認識最復雜、最細致入微的內容，有時(shí)也涉及到人類(lèi)認識的潛意識，而且還涉及到社會(huì )發(fā)展方面的內容。在戰略制定過(guò)程中，沒(méi)有達到最佳效果的固定套路，其實(shí)根本就不存在什么固定套路。

　　戰略錯位是無(wú)效戰略的主要原因之一。戰略制定的核心是組織的領(lǐng)導者對戰略概念的認識，而中國的企業(yè)家們往往習慣于把戰略管理當成教條，看成是一個(gè)呆板的工作過(guò)程，把戰略管理工作定期化、制度化，每隔一段時(shí)間便重新開(kāi)始新一輪的企業(yè)戰略管理過(guò)程，尤如五年或十年發(fā)展規劃一般，戰略制定完畢就算是完成了一項重大任務(wù)，往往忽視了一個(gè)重要的問(wèn)題：就是“戰略的有效性”。

　　還有不少企業(yè)把制定戰略的任務(wù)寄希望于企業(yè)組織之外的戰略咨詢(xún)公司來(lái)替代完成，而本企業(yè)的戰略思考者卻甘當配角，往往導致的結果是：企業(yè)戰略是制定出來(lái)了，但卻與本企業(yè)的實(shí)際相差甚遠，無(wú)法付諸實(shí)施。這并不是說(shuō)，企業(yè)戰略管理不需要借助“外腦”，相反，戰略咨詢(xún)公司對企業(yè)的戰略管理具有一定作用，如對企業(yè)宏觀(guān)運行環(huán)境的把握，外界各種信息資料的收集、整理和加工，以及對企業(yè)內部的資源配置、組織結構、企業(yè)文化等要素站在第三者的角度給出的建議等。這些對企業(yè)領(lǐng)導者制定正確有效的戰略方案無(wú)疑是非常有用的。但是，領(lǐng)導者必須擔任戰略權衡的裁決者，因為本企業(yè)戰略的腦袋決不能讓其長(cháng)在別人的肩上。戰術(shù)失誤難免，但戰略失誤就會(huì )致命。

　　拋棄戰略——回避戰略選擇

　　心急吃不了熱豆腐，火大煲不成靚湯。戰略形成就好比是一道“佛跳墻”，還要文火慢慢煨。

　　戰略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(cháng)期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實(shí)施和對戰略實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行控制和評價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，一般包括戰略的確定(選擇)、實(shí)施以及對實(shí)施過(guò)程的控制和評價(jià)等三個(gè)階段。不可否認，戰略形成過(guò)程是很艱難的，它事關(guān)決策者作出棘手的選擇。確定(選擇)戰略的基礎與出發(fā)點(diǎn)，是對環(huán)境變遷所帶來(lái)的機遇與威脅能有充分地把握，認清自身的能力與資源優(yōu)勢，從而趨利避害，為企業(yè)尋找成長(cháng)點(diǎn)和發(fā)展機會(huì )。正如科爾尼管理顧問(wèn)公司北亞區大中華戰略總裁謝祖墀所說(shuō)：“中國企業(yè)的發(fā)展史很短。它們今天的成功模式能否經(jīng)受時(shí)間的考驗尚不得而知。10年的成功并不能確保將來(lái)也能成功。因此，明智的企業(yè)應當認真吸取世界各地企業(yè)長(cháng)盛不衰的經(jīng)驗。”

　　美國管理學(xué)者托馬斯·波奈瑪(Thomas V·Bonoma)曾就企業(yè)戰略實(shí)施的重要性提出了如下的看法：“一個(gè)合適的戰略如果沒(méi)有有效地實(shí)施會(huì )導致整個(gè)戰略失敗。但是有效的戰略實(shí)施不僅可以保證一個(gè)合適的戰略成功，而且還可以挽救一個(gè)不合適的戰略或者減少它對企業(yè)造成的損害。”

　　有一些企業(yè)曾經(jīng)有一套思想比較鮮明，思路比較明晰，內容比較詳實(shí)的戰略，但由于以下三種情況而導致未能有效實(shí)施，從而拋棄了企業(yè)戰略管理。首先，由于人事的更迭而將戰略束之高閣，新人另起爐灶。這是“一朝天子一朝臣”在企業(yè)運行中的翻版，否則，何以顯出我的個(gè)性和我的高明?這種追求自我的風(fēng)格而置企業(yè)發(fā)展的系統性、傳承性、有價(jià)值的積淀等企業(yè)優(yōu)秀的東西于不顧的作風(fēng)屬于人為地割裂企業(yè)發(fā)展的造山運動(dòng)，當然承受其害的是那些靠企業(yè)生活的普通老百姓。其次，人在江湖身不由己，幾經(jīng)探討確定的總體發(fā)展思路及其戰略性措施，由于造就新聞的需要，在“新聞出形象，形象出政績(jì)，政績(jì)是資本”的基本思想導向下，為了加快這種循環(huán)，而放棄了原已啟動(dòng)的戰略車(chē)輪，結果是在失敗的案例庫中增加了一個(gè)并不特殊的故事。第三，由于戰略的作用可以理解為前人栽樹(shù)后人乘涼的過(guò)程，對于追求短、平、快目標的人來(lái)講，戰略是在為他人作嫁衣，自己難以風(fēng)光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任無(wú)酒喝涼水。社會(huì )環(huán)境如此，自然促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)者的這種意識。這是國有企業(yè)的通病，民營(yíng)企業(yè)一旦做大，這種病癥似也在所難免。

　　FAST COMPANY雜志的高級編輯基思·H·哈蒙茲2002年寫(xiě)了一篇題為“誰(shuí)需要長(cháng)期戰略”的文章，他把戰略不景氣的原因歸納為三點(diǎn)：第一，在20世紀70年代和80年代，人們嘗試戰略，但碰到的問(wèn)題不少。戰略不容易做，戰略顯得是一種矯揉造作的任務(wù)。第二，日本的崛起也確實(shí)把人們的注意力引向操作層面。人們認為，戰略并非是真正重要的東西——你只是必須以更低的成本生產(chǎn)出比競爭對手更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，然后不懈地改進(jìn)那個(gè)產(chǎn)品。第三，是出現了這樣一種觀(guān)念，認為在一個(gè)變化的世界，你真不該有戰略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)圍繞著(zhù)變化、速度、動(dòng)態(tài)反應和重新創(chuàng )造自身等方面轉，事物如此快速變動(dòng)，稍有停頓也承受不起。如果有戰略，那就是僵化和不善變通，等到戰略制訂完畢也就過(guò)時(shí)了。

　　戰略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，需要隨時(shí)根據變化了的內外部環(huán)境及其他因素及時(shí)地加以調整，使制定出的戰略能夠真正反映企業(yè)發(fā)展的需要。如果企業(yè)戰略在實(shí)施過(guò)程中出現了偏差，而這種偏差又不是戰略實(shí)施本身的問(wèn)題造成的，這說(shuō)明是企業(yè)所選擇的戰略不妥，若不及時(shí)調整，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)嚴重的后果。

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