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致命的戰略浮躁癥
當轉型成為業(yè)界共識時(shí)，中國經(jīng)濟增速連續5個(gè)季度的回落波及到企業(yè)層面，一些領(lǐng)軍人物開(kāi)始躁動(dòng)，頻頻向執行層面施壓，力圖將業(yè)已暴露出來(lái)的短板用速度掩蓋起來(lái)。然而，這樣的轉型往往讓企業(yè)難以適從，并陷入更大的困境。
“光速”魅影
號稱(chēng)全球最大太陽(yáng)能多晶硅片生產(chǎn)商的江西賽維LDK太陽(yáng)能高科技有限公司2005年成立，2007年6月在紐交所上市，被稱(chēng)為當時(shí)中國企業(yè)在美國單一發(fā)行最大的一次IPO，發(fā)展堪稱(chēng)“光速”。然而至去年第四季度，賽維LDK負債60億美元，負債率87.7%，利潤率跌至-65.5%。供應商為追討貨款，進(jìn)入今年4月后開(kāi)始將賽維LDK設在蘇州的組件廠(chǎng)大門(mén)緊緊堵住。
早在2008年8月，當持續了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行業(yè)遭遇價(jià)格暴跌、產(chǎn)能過(guò)剩時(shí)，賽維LDK董事長(cháng)彭小峰開(kāi)始思考商業(yè)模式的轉型，只不過(guò)他只是把轉型當作手段，目標依然是“光速”。2009年，彭小峰繼續依賴(lài)信貸加大多晶硅產(chǎn)能，堅守“信貸支撐產(chǎn)能擴張”的模式。轉型的戰略布局與速度第一的戰略模式并存，在執行中產(chǎn)生了“一切都應讓路于速度”的負效應，不惜犧牲效益，直至曝出財務(wù)危機。
彭小峰應當明白，轉型恰恰意味著(zhù)要把過(guò)高的速度降下來(lái)，這和太陽(yáng)能的利用具有廣闊前景是兩回事。“天花板”、“玻璃門(mén)”面前，即使前景誘人也要適時(shí)主動(dòng)調整，那要比市場(chǎng)強行洗牌好得多。企業(yè)家在特定時(shí)期應勇于做出取舍，保證主要方向實(shí)現的決策模式才是正確的。
當然，把過(guò)高的速度降下來(lái)，是對企業(yè)家轉型決心的極大考驗。事實(shí)上，賽維LDK和彭小峰已為此付出了高昂的代價(jià)，公司成為2009年“最受傷”的光伏企業(yè)，股價(jià)下滑近五成，彭小峰身家縮水33億。更可怕的是以其豪賭力挽頹勢。去年1月，賽維LDK以旗下多晶硅廠(chǎng)的部分股權，與幾家銀行下屬資產(chǎn)投資公司達成“對賭”協(xié)議：投資方將從賽維LDK硅化學(xué)科技有限公司獲得總額為2.4億美元的可轉債優(yōu)先股，如果2011年度這一投資的內部收益率達不到23%，賽維LDK必須用現金來(lái)補償投資方。當賽維LDK的多晶硅廠(chǎng)分拆上市的計劃徹底流產(chǎn)時(shí)，這場(chǎng)“豪賭”的失利將成定局。
執行“黑洞”
與賽維LDK“超越光速”的訴求類(lèi)似，蒙牛集團曾以“飛船定律”令人艷羨。昔日的領(lǐng)軍人物牛根生將其表述為：不是在高速中成長(cháng)，就是在高速中毀滅——企業(yè)這個(gè)“飛船”如果達不到環(huán)繞速度，那么只能掉下來(lái);只有超越環(huán)繞速度，企業(yè)才能永續發(fā)展。問(wèn)題在于，蒙�？偞嬖谥�(zhù)優(yōu)質(zhì)奶源這樣的瓶頸，面臨三氯氰胺等干擾，總需要做些調整。
在調整中依然強調速度，等于為執行設置一種任務(wù)“黑洞”，難免會(huì )出現變異、扭曲，原有的問(wèn)題得不到解決，還會(huì )產(chǎn)生新問(wèn)題，喪失轉型最佳時(shí)機。比如2010年底的蒙牛“黑公關(guān)”案。因為蒙牛產(chǎn)品的銷(xiāo)售額與產(chǎn)品經(jīng)理的收入掛鉤，安勇作為蒙牛“未來(lái)星”品牌經(jīng)理，看到競爭對手伊利的同類(lèi)產(chǎn)品“QQ星兒童奶”擠占市場(chǎng)份額，而自家的銷(xiāo)售指標難以完成時(shí)很著(zhù)急，花了28萬(wàn)元雇用公關(guān)公司，采用在近百個(gè)論壇上發(fā)帖等手段大肆炒作，煽動(dòng)消費者抵制“QQ星兒童奶”。
此外，如果試圖形成一種高壓，以便最大程度地發(fā)掘執行潛能，那是一廂情愿——似是而非的“變通”做法會(huì )應運而生。
誠然，企業(yè)家在轉型與高速發(fā)展之間“魚(yú)與熊掌兼得”的出發(fā)點(diǎn)往往是好的，主觀(guān)上一般也無(wú)意給下級設置執行“黑洞”。然而，在轉型中如果什么也不愿意失去，往往失去得更多�？雌饋�(lái)發(fā)展中的問(wèn)題需要通過(guò)發(fā)展來(lái)解決，但當不可持續的發(fā)展到了必須進(jìn)行調整的時(shí)候，“一切都應讓路于速度”就成了忽悠。往往是誰(shuí)的要求都得不到滿(mǎn)足，哪一方都不滿(mǎn)意，這才是最大的“黑洞”。賽維LDK供應商堵門(mén)也要不回來(lái)錢(qián);員工被裁減9000名;按照毛利率-65.5%計算，當季歸屬于股東的凈虧損高達5.887億美元。
“一元”復始
既然“魚(yú)與熊掌”不能兼得，除了轉型別無(wú)選擇，那么負責任的企業(yè)家就應當像駕駛泰坦尼克號發(fā)現冰山一樣，不能再下達全速前進(jìn)的命令，也不能讓船員們誤以為需要保持航速。至于靠什么抵擋住經(jīng)濟減速，回答應當是將這個(gè)問(wèn)題置換為怎樣耐得住寂寞，以度過(guò)嚴寒的考驗。當然，如果說(shuō)轉型不可避免地要進(jìn)行利益關(guān)系調整，那么不同的利益主體出現不同的訴求毫不奇怪，這時(shí)更應當堅持指導思想的一元化，在有所舍棄中統一意志，確保轉型目標的實(shí)現。
在這里，一元化的指導思想是相對于轉型與高速發(fā)展的兩難而言的，即堅持戰略調整目標一元化。在資源受到限制的情況下，如果說(shuō)一元化的指導思想表現單一目標決策，那也是別無(wú)選擇。這并不是說(shuō)更多的目標指向不對，而是說(shuō)多目標之間應當有主次，轉型決策就是對它們進(jìn)行必要的排序，有所取舍。將這種一元化目標落到實(shí)處，就應當堅持一元化的指導思想。具體說(shuō)來(lái)，需要在以客戶(hù)為中心與以競爭為中心、以“機會(huì )導向”與“能力導向”、“扁平式”管理與“金字塔式”管理、專(zhuān)業(yè)化與多元化、盈利至上與質(zhì)量?jì)?yōu)先等具有兩難關(guān)系的目標群中做出選擇，不能左顧右盼。
堅持轉型的指導思想一元化，對速度、增長(cháng)的“舍得”其實(shí)是一種擔當。它不是靠眼前的業(yè)績(jì)來(lái)證明自己管理的正當，而需要在靠質(zhì)量、靠真正為社會(huì )創(chuàng )造財富，為企業(yè)積累后勁中忍辱負重，更能體現企業(yè)、企業(yè)家的價(jià)值。2012年4月，在創(chuàng )業(yè)元老全部離開(kāi)一線(xiàn)高管崗位，蒙牛真正進(jìn)入“中糧時(shí)代”之前，中糧集團董事長(cháng)寧高寧就表示，企業(yè)發(fā)展一定要以質(zhì)量為最首要考慮，其次才是規模、盈利等，因此他不滿(mǎn)意蒙牛過(guò)去三年的整體表現。寧高寧目前“暫不考慮規模與盈利，質(zhì)量至上”的表態(tài)給蒙牛的品牌形象帶來(lái)了利好。毫無(wú)疑問(wèn)，轉變盈利至上的作風(fēng)，堅持“質(zhì)量?jì)?yōu)先”的指導思想有助于消除蒙牛過(guò)去的快速發(fā)展所形成的潛在隱患，同時(shí)意味著(zhù)更多的投入，比如著(zhù)力于食品安全體系，優(yōu)先建立自有牧場(chǎng)等。做好這些基礎工作需要耐得住寂寞，堅持以人為本，然后才有底氣，問(wèn)心無(wú)愧地“為消費者提供安全、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)”。
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