績(jì)效管理的致命傷

　　雖然還不至于績(jì)效致死，但是現在的績(jì)效管理真的存在著(zhù)很大弊病。下面是小編分享的績(jì)效管理的致命傷，一起來(lái)看一下吧。

　　1.反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲

　　績(jì)效之所以區別于一般意義上的簡(jiǎn)單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結果的及時(shí)反饋，使員工由原來(lái)完全被動(dòng)的角色變成了一個(gè)主動(dòng)參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內的一些企業(yè)，績(jì)效考核工作是暗箱操作的。

　　在很多管理者看來(lái)，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過(guò)程是不能對他們泄漏的，甚至某些關(guān)鍵性的考核條目也是不對外公開(kāi)的。也就是說(shuō)，員工是無(wú)法確切地知曉自己是如何在“三六九等”中動(dòng)態(tài)轉換的，也無(wú)法切身體會(huì )績(jì)效考核的價(jià)值究竟在哪里。長(cháng)此以往，員工就會(huì )逐漸喪失參與績(jì)效考核的熱情與信心。

　　在反饋機制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)，由于他們并不知道自己的哪些長(cháng)處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會(huì )弄巧成拙，朝錯誤的方向發(fā)展下去。對于被鑒定為不合格的員工來(lái)說(shuō)，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開(kāi)企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無(wú)法正常開(kāi)展工作。要知道，員工職業(yè)生涯發(fā)展是績(jì)效的終極目標，績(jì)效就是為員工提高自身的工作技能所服務(wù)的。試問(wèn)，沒(méi)有考核者與被考核的雙向溝通與互動(dòng)，技能改進(jìn)將從何談起?

　　2.相關(guān)領(lǐng)導不支持，HR部門(mén)孤掌難鳴

　　在績(jì)效中，人力資源部確實(shí)扮演著(zhù)至關(guān)重要的角色，但這絕不等于說(shuō)績(jì)效是人力資源一個(gè)部門(mén)的事。其實(shí)，績(jì)效作為企業(yè)的核心工作，其執行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門(mén)經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領(lǐng)導不僅不為人力資源部開(kāi)展績(jì)效工作開(kāi)綠燈，相反卻設置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀(guān)偏見(jiàn)強加給HR部門(mén)，使績(jì)效過(guò)程演變成了“長(cháng)官意志”的宣傳過(guò)程。一些業(yè)務(wù)經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績(jì)效中更是抱著(zhù)“事不關(guān)己，高高掛起”的姿態(tài)，冷眼看HR部門(mén)唱獨角戲。

　　誠然，HR從業(yè)者要勝任自己的工作，需要熟悉各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，但要把每個(gè)崗位的關(guān)鍵核心因素都剝離出來(lái)，恐怕還必須借助于相關(guān)部門(mén)負責人的大力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度來(lái)說(shuō)，績(jì)效也不是像他們所說(shuō)的“純粹給我添麻煩”。試想，績(jì)效的最終目的是什么?還不是提升員工的工作技能嗎?員工的能力與崗位匹配了，受益最大的當然是部門(mén)領(lǐng)導。他們不僅會(huì )少花費很多心思用于指導員工開(kāi)展工作，而且還會(huì )從公司的利潤分配中得到更多的實(shí)惠，因為大部分經(jīng)理的獎金都是基于部門(mén)績(jì)效的。

　　3.相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)

　　績(jì)效是一項系統性工程，實(shí)施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說(shuō)，保障績(jì)效系統有效運作的配套措施可分為戰略層面、戰術(shù)層面、執行層面三部分。它不僅需要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓機制、監控機制、反饋機制與之相匹配。其中，考核人員的培訓是至關(guān)重要的一環(huán)，因為在一定程度上來(lái)說(shuō)，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結果的效度與可信度。另外，完善的監控體系也是避免績(jì)效流于形式的必備措施，因為某些事情單靠當事人的自覺(jué)自律是不能解決根本問(wèn)題的。

　　相比績(jì)效方案而言，中國企業(yè)的培訓機制與監控機制更加薄弱，或者說(shuō)執行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是因為，方案的設計階段投入的是設計者的腦細胞，老板當然不心疼;而方案的執行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會(huì )擔心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要進(jìn)行全員培訓時(shí)領(lǐng)導更喜歡用“讓我好好想想”來(lái)搪塞。最終，績(jì)效方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源管理者的文字游戲。

　　4.缺乏戰略指引與文化支撐，考核過(guò)程一盤(pán)散沙

　　績(jì)效的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰略執行的成效，而且為統一全員價(jià)值觀(guān)提供了最好契機。也可以說(shuō)，在績(jì)效中，企業(yè)戰略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝聚其運行的粘合劑，缺少這兩個(gè)護身符，績(jì)效的價(jià)值就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是，中國的很多企業(yè)(尤其是中小企業(yè))根本沒(méi)有明確的戰略目標，因此根本談不上對戰略目標在各部門(mén)和個(gè)人之間如何進(jìn)行合理分解的問(wèn)題了;所謂的企業(yè)文化也不過(guò)是散亂思想、群體觀(guān)念的大雜燴，績(jì)效過(guò)程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤(pán)散沙。

　　在摩托羅拉公司看來(lái)，做企業(yè)就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績(jì)效，足可見(jiàn)績(jì)效的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰略的高度來(lái)認真對待，切實(shí)將績(jì)效與公司戰略、企業(yè)文化融會(huì )貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結構與價(jià)值取向，生硬地復制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知，不同企業(yè)的治理基礎與文化背景存在著(zhù)巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會(huì )導致勞民傷財、怨聲載道。

　　5.職位分析不到位，考核跟著(zhù)感覺(jué)走

　　一個(gè)好的績(jì)效系統不僅能拉動(dòng)企業(yè)整體績(jì)效上升，而且能幫助員工改進(jìn)個(gè)人的工作技能，其關(guān)鍵就在于績(jì)效是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說(shuō)，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績(jì)效的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。沒(méi)有這兩個(gè)基礎作參照標準，企業(yè)的績(jì)效考核就只能是跟著(zhù)“感覺(jué)”走。這也正是國內一些企業(yè)的實(shí)際作法。很多企業(yè)老總不僅沒(méi)有意識到問(wèn)題的嚴重性，相反卻對這種“感覺(jué)考評”充滿(mǎn)了自信。用他們自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”。殊不知，這種“感覺(jué)”是存在偏差的，而且有時(shí)還會(huì )釀成嚴重錯誤。因為，不同職位的績(jì)效外顯程度差別很大，當然也就需要用不同的標準來(lái)測量。如果用評判市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員的“感覺(jué)”來(lái)“嗅”研發(fā)人員的績(jì)效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。

　　再者，“感覺(jué)”多數是“以成敗論英雄”，對人而不對事，這恰恰違背了績(jì)效所倡導的以事實(shí)為依據，對事不對人的定位原則，使績(jì)效蛻變成了傳統意義上的人事考評。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，員工多數會(huì )以眼前利益為重，投領(lǐng)導之所好，公司上下一團和氣，“好好先生”迅速走俏，但最終領(lǐng)導會(huì )在飄飄然中見(jiàn)證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。

　　6.盲目追求指標量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)

　　從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績(jì)效考核越來(lái)越程序化、數量化，多數企業(yè)希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來(lái)設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來(lái)，考評結果越準確越好，考評方法越時(shí)髦越能體現績(jì)效水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏(yíng)得的不是業(yè)績(jì)的持續攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。

　　誠然，在國外，績(jì)效非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統作為基礎的，而且是圍繞著(zhù)關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)開(kāi)展工作的，不是在普通指標上斤斤計較。很多國內企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統，探求企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，修正不同崗位的關(guān)鍵績(jì)效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化。不難想象，這種打分方法除了主觀(guān)臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面?也就是說(shuō)，考評結果的科學(xué)性是靠整個(gè)績(jì)效體系的科學(xué)性來(lái)支撐的，而不是靠算分運動(dòng)“算”出來(lái)的。

　　績(jì)效管理的結果導向

　　做績(jì)效以來(lái)，聽(tīng)到很多人一直在談?wù)摻Y果導向，而本人也一直在努力在績(jì)效管理過(guò)程中讓結果導向應用的更直接、有效，客觀(guān)的評價(jià)組織、部門(mén)及個(gè)人的價(jià)值貢獻。

　　結果導向是什么？根據筆者查閱的資料給出的結論是，它是由目標管理工具派生出來(lái)的一種管理思想或方式，基于目標管理的自我控制的管理方式。那么現在，筆者將對結果導向進(jìn)行個(gè)人的解讀。

　　結果導向的績(jì)效管理是由不同維度的知識體系的結合，通過(guò)分享、整合、記錄、存儲、創(chuàng )新的得出的一種管理方式。個(gè)人總結結果導向的績(jì)效由以下知識構成。

　　一、結果導向需一個(gè)完善的數據管理體系或是報表體系，一切結果評價(jià)與應用靠數字說(shuō)話(huà)。

　　在我們了解或談?wù)摽?jì)效管理的過(guò)程中，大家都聽(tīng)過(guò)SMART原則就是目標管理原則，我們所做的績(jì)效管理都是基于該原則來(lái)做的績(jì)效管理。SMART原則中提到的明確的、可衡量的、有時(shí)限的都是對數字的一種概念提煉。說(shuō)到這里，可以解釋通為什么要求一個(gè)完善的數據管理體系或是報表體系。

　　數據是績(jì)效結果分析很重要的原材料，也是應用的客觀(guān)依據。這里所說(shuō)的數據體系不是簡(jiǎn)單的數字羅列，而是根據公司整體業(yè)務(wù)目標、產(chǎn)業(yè)特性、業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節點(diǎn)等相關(guān)要素制作數據提取或管理體系。我們在每個(gè)考核周期內，不是簡(jiǎn)單的提取完成情況、并與目標進(jìn)行對比，而是要進(jìn)行各種問(wèn)題短板的分析、行業(yè)水平對比分析、各項業(yè)務(wù)水平的同比及環(huán)比的分析等等，用此分析結果，給出方案并解決問(wèn)題。

　　二、合理的評價(jià)依據與結果應用方式。

　　在績(jì)效管理的過(guò)程中，都會(huì )講到兩個(gè)詞，一個(gè)信度，一個(gè)效度。而合理的評價(jià)依據與結果應用方式能提高績(jì)效信度與效度，同時(shí)也能盡量避免業(yè)務(wù)部門(mén)配合職能管理部門(mén)形成“認認真真”走形式的績(jì)效考核模式。合理的評價(jià)依據與結果應用方式能讓員工或業(yè)務(wù)部門(mén)認同并執行績(jì)效管理。在結果應用上，如能應用的面更寬，形成整個(gè)人力資源管理體系的聯(lián)動(dòng)，盤(pán)活公司的整個(gè)人力資源，形成公司的績(jì)效文化。

　　下面我分享一個(gè)我在績(jì)效執行過(guò)程中所遇到的問(wèn)題及處理方案。

　　對于績(jì)效評價(jià)，現在大部分公司都是用的百分制評價(jià)，涉及一些職能后勤部門(mén)的績(jì)效考核結果，基本都是八九十分的樣子，基本沒(méi)有80分以下的，這就使的我們在評價(jià)員工績(jì)效等級的時(shí)候，領(lǐng)導很為難，對于實(shí)行強制分布的公司，最差的那一檔，基本就是輪流坐莊的方式，這也就形成了我們最怕績(jì)效管理流于形式的現象。解決這類(lèi)問(wèn)題，我們公司曾用過(guò)兩種解決方案。

　　第一種，績(jì)效評價(jià)不按百分制評價(jià)，按5分制或7分制的方式評價(jià)，直接評價(jià)績(jì)效等級，并對低等級指標必需進(jìn)行情況說(shuō)明。

　　第二種，設立基本項和挑戰項�；�本項是員工日常工作內容指標的提取，滿(mǎn)分系數為1；挑戰項為為激勵員工，提升員工績(jì)效潛能而做的指標項�；�本項的評價(jià)基本可以是評價(jià)結果較為一致，而挑戰項指標則是員工能力或拉開(kāi)評價(jià)結果的項目。最終結果為基本項指標系數加挑戰項指標系數。

　　三、全員對組織績(jì)效結果負責，職能支持對一線(xiàn)負責。

　　很多公司在做績(jì)效管理過(guò)程中，只是落實(shí)了一線(xiàn)人員對組織績(jì)效結果負責，而職能支持人員的績(jì)效基本維持一個(gè)穩定的狀態(tài)，并無(wú)兌現績(jì)效激勵與約束的管理機制。換句話(huà)說(shuō)，無(wú)論組織績(jì)效結果好壞，我該拿多少績(jì)效就拿多少。這是一個(gè)管理的斷檔區域，同時(shí)也與績(jì)效的效度理論不符，也就是同一公司的人，考核標準不統一。再有一點(diǎn)，就是容易形成社會(huì )浪費或人員懶惰的現象發(fā)生，這種現象可以用模糊理論來(lái)解釋?zhuān)�這里就不過(guò)多闡述。

　　為了避免這種現象的發(fā)生，就是將對組織績(jì)效結果的負責制使用最大化。下面我們舉例說(shuō)明。

　　大部分實(shí)體公司的業(yè)務(wù)流程是開(kāi)發(fā)（拿單）、建設、交付、結款這個(gè)流程。每個(gè)流程節點(diǎn)都有一個(gè)團隊在負責，公司前會(huì )對項目進(jìn)行測算，完成一個(gè)項目的利潤是多少、人員標準績(jì)效是多少、項目獎金是多少、績(jì)效激勵幅度是多少、人工成本利潤率是多少，然后分配到每個(gè)項目節點(diǎn)及確定相應的調節系數，然后在季度考核時(shí)，根據績(jì)效目標，算出一線(xiàn)團隊績(jì)效系數[如這樣：（標準績(jì)效+獎金）/標準績(jì)效]，說(shuō)明一下，這里的獎金可能是正，也可能是負。職能支持團隊的績(jì)效與一線(xiàn)的N個(gè)團隊的系數掛鉤。這里關(guān)于職能技能這塊的結果評價(jià)，給大家一個(gè)公式吧，不做過(guò)多的闡述。

　　公式如下：職能中心績(jì)效系數=所支持業(yè)務(wù)中心績(jì)效系數×權重%+（中心關(guān)鍵績(jì)效指標×權重%）+中心貢獻度系數+否決指標。

　　PS：關(guān)于這里各項系數的確定與測算過(guò)程，后面大家如果有問(wèn)題，可以私下溝通。

　　四、非量化指標進(jìn)行聯(lián)動(dòng)管理。

　　這里所講的非量化指標的聯(lián)動(dòng)管理， 主要指職能支持部門(mén)的非量化的關(guān)鍵指標。在做績(jì)效管理過(guò)程中，我們一般都會(huì )說(shuō)，對于指標管理，能量化的盡量量化，不能量化的做到細化。但是，在執行過(guò)程中，很多指標即使細化，其評價(jià)結果也不能做到客觀(guān)化的評價(jià)。在這里，對于這類(lèi)指標的評價(jià)，建議從指標的服務(wù)屬性、監督與反饋機制進(jìn)行考量，即為進(jìn)行聯(lián)動(dòng)考核。

　　聯(lián)動(dòng)考核，就是被支持與服務(wù)的一線(xiàn)部門(mén)對這類(lèi)指標進(jìn)行打分與反饋，并給予評價(jià)意見(jiàn)，而非讓職能支持部門(mén)的管理者評價(jià)。這樣的評價(jià)方式，使績(jì)效管理過(guò)程中，第一能讓各部門(mén)形成一個(gè)相關(guān)互聯(lián)的組織，而不是你考你的，我做我的散沙式組織，第二是無(wú)形中建立了監督與反饋機制，一定程度上能提升部門(mén)間的服務(wù)態(tài)度、責任承接關(guān)系、工作落實(shí)效率等等，第三能使非量化指標的評價(jià)更加客觀(guān)公平，減少個(gè)人偏見(jiàn)誤差。

　　五、兌現公平。

　　結果導向的績(jì)效管理最終輸出還是績(jì)效結果的兌現。其實(shí)考核后需要在獎懲上跟上，沒(méi)有實(shí)惠的東西員工是不會(huì )主動(dòng)自覺(jué)去做的，否則我們所做的績(jì)效就會(huì )變成了大家認認真真走形式。

　　績(jì)效兌現有利于下一期員工績(jì)效的完成。雖然當期激勵已經(jīng)完成，但為了促進(jìn)下一期績(jì)效目的的實(shí)現，管理者兌現激勵，以促使員工在下一期的績(jì)效實(shí)現過(guò)程中，繼續努力工作。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，績(jì)效激勵雖然處于績(jì)效管理循環(huán)的最末環(huán)節，但其工作實(shí)際在績(jì)效計劃之前便已開(kāi)始，并形成契約。契約的公平兌現，能為結果管理提供有力的保障，同時(shí)對于員工的管理、組織績(jì)效推動(dòng)、執行力打造、企業(yè)文化（榜樣的力量）都有很大幅度的提升與促進(jìn)作用。換句話(huà)說(shuō)，我為組織創(chuàng )造的效益越多，我得到的也越多，自我價(jià)值的體現也將更加明顯且客觀(guān)�；蛟S這樣，才能盡量避免社會(huì )懶惰現象的發(fā)生，激發(fā)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，對整個(gè)組織目標的達成形成巨大的、自發(fā)的助推力。

　　什么叫做績(jì)效管理

　　績(jì)效是工作的有效成果。員工績(jì)效就是員工工作的有效成果，企業(yè)績(jì)效就是企業(yè)組織有效業(yè)績(jì)的總和。

　　所謂績(jì)效管理就是對績(jì)效目標設立、達成、評價(jià)、運用、提升的循環(huán)管理過(guò)程。

　　企業(yè)管理本質(zhì)上就是績(jì)效管理。采用什么方法提高績(jì)效管理水平因企業(yè)而異。

　　目前太多企業(yè)只有績(jì)效考核，沒(méi)有績(jì)效管理；只有結果打分，不管過(guò)程改善。甚至很多企業(yè)只知績(jì)效考核、不知績(jì)效管理。實(shí)施績(jì)效考核的企業(yè)員工報怨的多、滿(mǎn)意的少。為什么會(huì )這樣？ 可能存在的原因如下：

　　第一，出發(fā)點(diǎn)錯了。最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過(guò)考核扣回一部分。其次是為了炒人，或者說(shuō)為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門(mén)員工重視或巴結自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或者不光明，很難有好的結果。

　　第二，方法搬錯了。西方舶來(lái)的管理技術(shù)就數績(jì)效考核運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會(huì )發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應的。西方個(gè)人英雄主義背景下誕生的績(jì)效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀(guān)，否則，他就會(huì )被下屬彈劾。西方社會(huì )重規則，中國社會(huì )重人情。建立在規則基礎上的績(jì)效考核方法，在人情社會(huì )很難保證客觀(guān)公正。不規避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！西方的考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng )新。

　　第三，違背了多數員工意愿。這與出發(fā)點(diǎn)錯了緊密相關(guān)。設計的考核點(diǎn)或標準讓多數員工達不到合格或及格水準，也就是說(shuō)員工再怎么努力都會(huì )被扣績(jì)效考核分數或獎金。

　　第四，脫離企業(yè)實(shí)際�？己朔绞揭才c企業(yè)人員規模、員工素質(zhì)特別是干部水平密切相關(guān)。沒(méi)有放之四海而皆準的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在自己企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標，在不同的企業(yè)其評價(jià)標準也不一樣。

　　第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標準都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。

　　第六，管理者斷章取義。企業(yè)的考核設計方案不錯，但在實(shí)施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。還有不同部門(mén)的主管對同樣的標準解讀有異，也會(huì )讓員工產(chǎn)生不滿(mǎn)。

　　第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿(mǎn)了，讓他花費不少時(shí)間參加填表打分，考核結果出來(lái)以后又和工資獎金關(guān)聯(lián)不大，員工認為無(wú)意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

　　第八，執行出偏差。執行時(shí)看老板或主管心情行事，再好的制度、再好的方案也執行不到位。

　　當然，績(jì)效考核的高失敗率，并不等同企業(yè)不需要績(jì)效管理。大多數企業(yè)都需要改變不合適宜的管理觀(guān)念、取消或放棄弊多利少、得不償失的考核方法，尋找適合自己企業(yè)的行之有效的管理方式和考核方法。

　　事實(shí)上，部分中國企業(yè)自主創(chuàng )新的績(jì)效管理方法已經(jīng)證明這是完全可行的�？蓞⒁�(jiàn)本章后面所附的企業(yè)員工績(jì)效管理制度。

　　績(jì)效管理就是幫助員工提高工作成效，降低工作成本，改善組織運行效率，進(jìn)而提升企業(yè)組織的整體效益。能夠達成這樣的目的就是好的績(jì)效管理。

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