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企業(yè)在年底如何進(jìn)行績(jì)效考核與獎金發(fā)放
又到年底了，很多老板都在為企業(yè)在年底如何進(jìn)行績(jì)效考核與獎金發(fā)放的問(wèn)題感到發(fā)愁，下面小編帶著(zhù)大家一起來(lái)了解一下吧！
一、年度綜合考核
眼看又到了年終，A企業(yè)的老板李總卻皺起了眉頭：按照人力資源部王部長(cháng)提交上來(lái)的公司各部門(mén)業(yè)績(jì)考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%;可李總最近卻受到了其他部門(mén)負責人對人力資源部王部長(cháng)的投訴，都說(shuō)王部長(cháng)比較懶，該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時(shí)都不干，讓業(yè)務(wù)部門(mén)自己搞定；前幾天王部長(cháng)還特意找到了李總，說(shuō)自己的工資待遇需要提升。
A企業(yè)的情況在目前國內不少的民營(yíng)企業(yè)里比較常見(jiàn)。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績(jì)效考核，但就是由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不足，導致被職業(yè)經(jīng)理人玩弄。恰巧，A企業(yè)老板李總認識一名專(zhuān)業(yè)的管理顧問(wèn)，并經(jīng)常向管理顧問(wèn)請教企業(yè)的管理問(wèn)題。管理顧問(wèn)在這種情形下，建議A企業(yè)要搞一個(gè)中高層管理干部的年度綜合考評。干部年度綜合考評，由A企業(yè)的總經(jīng)辦負責，總經(jīng)理秘書(shū)組織執行。
在管理顧問(wèn)的指導下，A企業(yè)對所有的中高層干部進(jìn)行了年度綜合考評，綜合考評表依據平衡記分卡的四個(gè)維度，細化為15個(gè)描述性的考核目標，每個(gè)目標具體再分A、B、C、D、E五個(gè)級別衡量�？己说男问�，先由干部本人填寫(xiě)年度述職報告，再由直接上級、兩個(gè)內部客戶(hù)依據考核表對其進(jìn)行考評。其中，在權重分配上，直接上級考核得分占60%,兩個(gè)內部客戶(hù)各占20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、以及綜合評價(jià)。通過(guò)定性考核與定量考核的結合，公司可以清楚的了解被考核人的業(yè)績(jì)、能力表現，以及被考核人的優(yōu)缺點(diǎn)，便于直接上級和被考核人進(jìn)行績(jì)效溝通。
年度綜合考評和企業(yè)里按照月度或者季度進(jìn)行的業(yè)績(jì)考核區別在于以下三點(diǎn)：
第一，考核的維度廣，不僅僅有直接上級，還有兩個(gè)內部客戶(hù)，便于被考核者后續工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長(cháng)雖然自己認為工作表現好，但在內部客戶(hù)的考核下自身工作的不足還是會(huì )在考核下顯形。
第二，是全面的考核。部門(mén)主管僅僅完成公司下達的業(yè)績(jì)目標還不行，還需要培養人，需要完善內部管理，需要推動(dòng)企業(yè)文化的傳承和內部氛圍的建設等等。綜合考核不僅僅關(guān)注了結果，更關(guān)注了過(guò)程中所需要的驅動(dòng)因素。
第三，是比較隱蔽的考核。年度綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒(méi)有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫(xiě)完成后考核者也根本不知道被考核者的分數。另外，內部客戶(hù)的選擇都是不公開(kāi)的，也使得被考核人不容易去做關(guān)系。
A企業(yè)通過(guò)年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長(cháng)得分處于C類(lèi)，根據處理意見(jiàn)，A企業(yè)老板李總明白了后續要考慮替換，提前安排明年的人才替換工作。年度綜合考核時(shí)，公司還對各層級主管的得分進(jìn)行了排序，通過(guò)排序使公司各級負責人對下屬的表現有了一個(gè)結構性的了解，便于下一步對先進(jìn)進(jìn)行培養，對落后進(jìn)行提升。
二、年度業(yè)績(jì)考核
實(shí)踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把年度綜合考核結合月度或季度業(yè)績(jì)考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業(yè)績(jì)考核有助于企業(yè)建立業(yè)績(jì)導向的經(jīng)營(yíng)管理，便于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制；年度綜合考核有助于提升部門(mén)間的協(xié)同，增強企業(yè)的長(cháng)期價(jià)值，對于干部的管理來(lái)說(shuō)是非常必要和有效的手段。
B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團化運作的企業(yè)，管理上比較規范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團各單位、部門(mén)的月度財務(wù)考核。月度財務(wù)考核和部門(mén)負責人的月度收入掛鉤，實(shí)現了月度的浮動(dòng)，但并沒(méi)有什么年終獎之類(lèi)。這讓B企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿(mǎn)，認為考核就是扣工資。為了更好的激勵B企業(yè)的管理人員努力工作，B企業(yè)在年初的管理變革計劃里，引入了績(jì)效獎，對與管理干部和普通管理人員預算了2個(gè)月的績(jì)效工資。面對著(zhù)集團的第一次大范圍的年度業(yè)績(jì)考核和年終獎兌現，B企業(yè)的人力資源總監張總感覺(jué)工作壓力比較大。
下屬四家自主核算的經(jīng)營(yíng)單位，外加集團的三個(gè)職能部門(mén)，究竟該怎么樣考核和計算年終獎？有的經(jīng)營(yíng)單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績(jì)還是比較好；有的經(jīng)營(yíng)單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績(jì)完成的反而并不好；有的經(jīng)營(yíng)單位，營(yíng)業(yè)額目標完成了，但利潤沒(méi)有達標；有的經(jīng)營(yíng)單位，利潤完成的還不錯，但營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有達到。雖然是每個(gè)崗位兩個(gè)月基本工資的預算，但每一家的現實(shí)情況都不一樣，每一家的獎金系數并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門(mén)，有的希望按照整個(gè)集團的業(yè)績(jì)考核完成情況來(lái)計算，有的希望按照業(yè)績(jì)好的經(jīng)營(yíng)單位考核完成情況來(lái)計算，有的希望僅僅按照集團對部門(mén)的業(yè)績(jì)考核完成情況來(lái)計算。
B企業(yè)的情況，在很多企業(yè)搞年度業(yè)績(jì)考核的時(shí)候都會(huì )遇到。企業(yè)搞績(jì)效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績(jì)效考核本身就是一種導向，體現企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思路。你導向什么，然后你就考核什么。通過(guò)考核，發(fā)現差距，尋求突破。
關(guān)于B企業(yè)搞年度業(yè)績(jì)考核的目的，B企業(yè)的人力資源總監張總專(zhuān)門(mén)組織召開(kāi)了年度業(yè)績(jì)考核研討會(huì )。經(jīng)過(guò)研討，達成以下共識：
第一，B企業(yè)搞年度業(yè)績(jì)考核的根本目的是發(fā)獎金。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績(jì)效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線(xiàn)，通過(guò)末尾淘汰和激勵先進(jìn)，保持處于中間地位的70%-80%員工的活力。而B(niǎo)企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過(guò)發(fā)獎金，提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見(jiàn)的強制分布，而是采用排序。
第二，B企業(yè)的年度業(yè)績(jì)考核并不和企業(yè)每月都舉行的財務(wù)考核割裂，而是把財務(wù)考核的結果也運用到年度業(yè)績(jì)考核中。具體的方式，就是：用集團總部對下屬經(jīng)營(yíng)單位或職能部門(mén)的月度財務(wù)考核結果求平均的方式來(lái)計算出各自的年度業(yè)績(jì)考核分數，然后拿各自的年度業(yè)績(jì)考核分數除以集團下屬單位、職能部門(mén)年度業(yè)績(jì)考核分數的平均值，得到各自的單位考核系數。
第三，B企業(yè)各管理人員的年度業(yè)績(jì)考核分數按照季度考核分數求平均的方式計算得到。B企業(yè)對管理人員采用的是季度考核方式，績(jì)效獎金在年度內分期兌現。國內企業(yè)對普通管理人員有采用月度業(yè)績(jì)考核的方式，也有采用季度業(yè)績(jì)考核的方式，更有采用年度業(yè)績(jì)考核的方式。一般說(shuō)來(lái)，采用月度業(yè)績(jì)考核對發(fā)現問(wèn)題和改善提升的時(shí)效性最高，年度業(yè)績(jì)考核的方式對于管理人員日常工作和時(shí)間的占用最少，季度業(yè)績(jì)考核既兼顧了業(yè)績(jì)考核對于經(jīng)營(yíng)改善的及時(shí)性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。
第四，B企業(yè)獎金的計算采用系數法。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專(zhuān)員為例，其績(jì)效獎的系數計算方式為：
績(jì)效獎=崗位工資×績(jì)效獎系數；
績(jì)效獎系數=單位考核系數×部門(mén)考核系數×個(gè)人考核系數×年終兌現系數；
單位考核系數=本單位年度考核分數÷各單位年度考核分數平均值；
部門(mén)考核系數=單位對部門(mén)的年度考核分數÷單位內各部門(mén)的年度考核分數平均值；
個(gè)人考核系數=部門(mén)對個(gè)人的年度考核分數÷部門(mén)內各被考核人的年度考核分數平均值；
年終兌現系數按照年初的約定，年終兌現1.0。
B企業(yè)的年度業(yè)績(jì)考核在試|用當年取得了比較好的效果。因為目的是發(fā)獎金，通過(guò)發(fā)獎金使得管理人員更加努力的工作，使得管理人員比較容易接受考核。通過(guò)考核形成了一些正確的價(jià)值導向：?jiǎn)挝回攧?wù)指標完成的好，整個(gè)單位的獎金系數就大；部門(mén)的業(yè)績(jì)指標完成的好，部門(mén)的獎金系數就大；個(gè)人的業(yè)績(jì)指標完成的好，個(gè)人的獎金系數就大。這個(gè)是B企業(yè)搞年度業(yè)績(jì)考核的初衷。
B企業(yè)在這次年度業(yè)績(jì)考核的實(shí)踐中，也出現了一些不足。例如，在部門(mén)對個(gè)人的業(yè)績(jì)考核上，有些部門(mén)傾向于平均主義，成員得分過(guò)于接近。B企業(yè)人力資源總監張總認為，這種現象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實(shí)際情況的。但即使是一個(gè)部門(mén)成員分數相近的情況，部門(mén)內部一樣可采用排序。通過(guò)排序，讓部門(mén)內各管理人員的業(yè)績(jì)水平高低有了清晰的呈現，已經(jīng)起到了目的。
三、企業(yè)年底如何進(jìn)行績(jì)效考核與獎金發(fā)放
A企業(yè)的案例和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時(shí)最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運用于干部管理，年度業(yè)績(jì)考核一般運用于獎金發(fā)放。正如德魯克所說(shuō)，管理是一門(mén)實(shí)踐的學(xué)問(wèn)，績(jì)效管理更是基于實(shí)踐的個(gè)性化、定制化工具。
對于大多數企業(yè)來(lái)講，筆者認為在年底進(jìn)行績(jì)效考核與獎金發(fā)放的實(shí)踐中應注意以下五點(diǎn)：
第一，要為企業(yè)的績(jì)效管理創(chuàng )造良好的環(huán)境。無(wú)論是何種形式的績(jì)效管理方式，都是通過(guò)人來(lái)實(shí)施的。實(shí)施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結果可能就不同。所謂的創(chuàng )造良好的環(huán)境，主要是要讓企業(yè)內的員工對績(jì)效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績(jì)效管理時(shí)管理工作者的重要工作，目標設定、過(guò)程監控、考核發(fā)現差距、通過(guò)績(jì)效溝通來(lái)尋求業(yè)績(jì)改善是管理者的天然職責；讓被考核者認識到績(jì)效管理的目的是提升自己的業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度，績(jì)效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密不可分，必須認真對待，努力去達到業(yè)績(jì)目標；人力資源部門(mén)認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門(mén)主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)與各級管理者的工作；績(jì)效管理是目標管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則；績(jì)效管理不存在什么最佳實(shí)踐，沒(méi)有放之四海而皆準的表格，實(shí)踐中要根據自己的實(shí)際情況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。
第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為了當今企業(yè)績(jì)效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個(gè)全面的績(jì)效管理工具，近年來(lái)已經(jīng)成為主要的戰略管理工具。對于處于戰略管理階段的企業(yè)，特別是成長(cháng)型企業(yè)，在科學(xué)的戰略規劃基礎上，再延伸做平衡記分卡，通過(guò)平衡記分卡施績(jì)效管理，國內企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實(shí)踐。但筆者認為，無(wú)論是什么規模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國內諸多企業(yè)在績(jì)效管理實(shí)踐中缺乏的，引入戰略地圖來(lái)設計績(jì)效管理指標是比較實(shí)用的方式。企業(yè)在設計績(jì)效指標體系的時(shí)候，完全可以運用戰略圖，但在記分卡的設置時(shí)要根據你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規模來(lái)確定如何做減法�？�(jì)效指標的設計不是指標越多越好，而是抓住重點(diǎn)，越少越好。
第三，考核結果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實(shí)際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國內的華為等都在績(jì)效管理的實(shí)踐中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內的管理咨詢(xún)公司，也大多推薦企業(yè)在績(jì)效管理時(shí)搞強制分布。筆者認為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過(guò)強制分布來(lái)一刀切的劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過(guò)末位淘汰落后的形式來(lái)確保普通人群的競爭力和活力。國內企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，完全法治的企業(yè)非常少。更多的是受儒家、道家思想的影響，采用人治、文化管理等方式來(lái)管理企業(yè)的。沒(méi)有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來(lái)內部的不和諧。實(shí)踐中，企業(yè)可采用排序法來(lái)代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。
第四，經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)可事先約定獎金的發(fā)放， 大多數企業(yè)可采用分餅法來(lái)進(jìn)行獎金的發(fā)放。
C企業(yè)采用的就是分餅法，實(shí)踐中效果比較好。其步驟如下：
�。�1）、年初時(shí)公司給各部門(mén)主管簽訂經(jīng)營(yíng)責任制（完成目標低于70%的不參與分獎金）；
�。�2）、按照主管級別、心態(tài)、業(yè)績(jì)等在年終時(shí)由老板給員工判定績(jì)效獎系數。假定：副總，3.0；總監1，2.5；總監2，2.0；經(jīng)理1，1.5；經(jīng)理2，1.1；副經(jīng)理1，0.9…
�。�3）、統計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分；
�。�4）、計算各主管的個(gè)人系數=主管得分/總分*主管績(jì)效獎系數；
�。�5）、計算總系數=參與分獎金的各主管個(gè)人系數之和；
�。�6）、主管個(gè)人獎金=年度可分配獎金/總系數*個(gè)人系數。
在績(jì)效管理的實(shí)踐中，分餅法有很多種。但都萬(wàn)變不離其宗，是把可分配獎金分成標準小塊，然后再按照個(gè)人的份額分配。
第五，績(jì)效獎建議分期兌現，年終兌現比例應較大。國內很多企業(yè)在實(shí)踐中都喜歡把績(jì)效獎分成幾份分期兌現，原因在于一方面可以避免員工為達成業(yè)績(jì)目標而進(jìn)行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績(jì)效獎就辭職離開(kāi)，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認為，把績(jì)效獎分期兌現可以實(shí)現多次激勵，比單次激勵效果更好。
總結：年度績(jì)效考核是每家公司的大事，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業(yè)績(jì)考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制的重點(diǎn)依靠。在當前國內外經(jīng)濟低迷的形勢下，企業(yè)在實(shí)踐中可用分餅法來(lái)靈活處理績(jì)效獎的計算。不同企業(yè)的績(jì)效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式都不同。但無(wú)論是何種形式的績(jì)效管理，都需要建立良好的內部環(huán)境才能起到良好的效果�？�(jì)效管理是目標管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是績(jì)效管理的核心思想。
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