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企業(yè)怎樣進(jìn)行績(jì)效考核管理
績(jì)效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理必不可少的關(guān)鍵環(huán)節之一。那么企業(yè)怎樣進(jìn)行績(jì)效考核管理呢?下文是小編整理的相關(guān)內容，歡迎閱讀參考!
概念
績(jì)效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理必不可少的關(guān)鍵環(huán)節之一。它是根據一定的目標、程序，對照工作目標或績(jì)效標準，采用科學(xué)的方法對員工的工作成績(jì)給予評定，并將上述評定結果反饋給員工的過(guò)程�？�(jì)效管理是實(shí)現公司戰略的過(guò)程，它不僅是一個(gè)體系，更是戰略、流程、人員、技術(shù)四方面的整合。通過(guò)績(jì)效管理，使企業(yè)的戰略從上到下貫徹，使員工的價(jià)值自下而上體現。
完整的績(jì)效管理體系，是企業(yè)決策層掌握運營(yíng)情況、并圍繞公司整體戰略和策略、對工作進(jìn)行調整和再決策的循環(huán)往復的過(guò)程，即首先，圍繞公司的年度目標和策略，制定各個(gè)層面績(jì)效管理的關(guān)鍵績(jì)效指標和確定目標值，其次，結合績(jì)效管理目標，確定總體預算和具體的運營(yíng)生產(chǎn)計劃，第三，對照既定目標，對實(shí)際工作的結果進(jìn)行監測、分析和考核，最后，根據績(jì)效結果出現的問(wèn)題，及時(shí)修改原有的目標、預算、計劃，以確保價(jià)值的實(shí)現。
各個(gè)層面績(jì)效管理的關(guān)鍵績(jì)效指標和確定的目標值對于我們實(shí)行績(jì)效考核管理是至關(guān)重要的，這里需要引入一個(gè)概念——績(jì)效指標(Key Perf—ormance Index縮寫(xiě)為KPI)。這個(gè)指標建立得是否科學(xué)、能否反映各崗位的關(guān)鍵性要求、設立標準的高低直接關(guān)系到績(jì)效考核管理體系的成功與否。完整的績(jì)效指標(KPl)應當有明確的定義、指標間相互關(guān)聯(lián)，具有驅動(dòng)力和可測量，同層間、上下層間溝通、聯(lián)系、可對比，
不僅易被理解和接受，還要注重可操作性。KPI必須是綜合平衡的，某咨詢(xún)公司KPI指標包括了四個(gè)方面財務(wù)類(lèi)、運營(yíng)類(lèi)、成長(cháng)類(lèi)和客戶(hù)類(lèi)。財務(wù)類(lèi)指標主要反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標，涉及到企業(yè)的資本回報率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營(yíng)成本、占用資本等，運營(yíng)類(lèi)指標主要反映企業(yè)生產(chǎn)運作效率的指標，涉及到企業(yè)的各種生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、儲量、生產(chǎn)技術(shù)指標、設備利用率等。成長(cháng)類(lèi)指標主要反映企業(yè)未來(lái)發(fā)展的潛力，涉及到企業(yè)的科研開(kāi)發(fā)、用工情況、員工的培訓等�？蛻�(hù)類(lèi)指標主要反映企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，涉及到企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)數量情況等。
績(jì)效考核管理流程
績(jì)效管理流程可分為目標、跟蹤、分析、激勵四大步驟，充分體現公司與部門(mén)目標的一致性。好的績(jì)效管理流程應有清晰的責任方、自上而下的細分流程、明確的時(shí)間要求。美國馬拉松石油公司生產(chǎn)規模為42萬(wàn)桶/天(相當于2100萬(wàn)噸/年)，員工約3000人。由于該公司股值低，缺乏競爭力，故請普華永道咨詢(xún)公司幫助該公司建立KPI績(jì)效管理體系，經(jīng)過(guò)近10個(gè)月的共同努力，投入約800萬(wàn)美元，已于2002年1月份開(kāi)始試運行。該公司KPl體系一開(kāi)始設計了800多個(gè)指標，進(jìn)行了重點(diǎn)突出業(yè)務(wù)驅動(dòng)力的修改，目前已減至300多個(gè)。從公司總裁到工廠(chǎng)(裝置)負責人共有四個(gè)層面，每個(gè)月上報一次，當月的7～9日可完成上月的結算。該系統經(jīng)九個(gè)多月的試運行，正逐步開(kāi)始見(jiàn)到效果。
該公司在績(jì)效管理上注重原始驅動(dòng)力的研究和管理，其中包括了員工的責任、上下溝通、目標的一致性及獎勵措施等。在具體實(shí)施上有專(zhuān)門(mén)的績(jì)效管理部門(mén)(崗位)負責協(xié)調及權限的設定。戰略規劃部負責制定KPl指標及定義修改、各事業(yè)部負責日常維護、技術(shù)上由lT負責、人力資源部負責培訓，其中薪酬部門(mén)負責提供績(jì)效統計結果，以備年終考核用。
體會(huì )
績(jì)效考核管理在目前仍面臨公司企業(yè)文化、員工價(jià)值追求等諸多挑戰，必須有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一蹴而就、一勞永逸。KPI考核指標的量化工作，要有詳實(shí)、大量的基礎數據作為支撐，涉及信息、計劃統計、財務(wù)、經(jīng)濟技術(shù)研究院等部門(mén)，參與人員應相對穩定和獨立，并賦予一定的責、權、利，才能保證KPl系統工程的順利推進(jìn)。KPl實(shí)施是一個(gè)系統工程，難度較大，可由一個(gè)相對獨立性較強的部門(mén)先進(jìn)行試點(diǎn)，磨合運行。
績(jì)效考核管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用，要與獎懲掛鉤，使責任、貢獻與薪酬掛鉤，否則會(huì )挫傷員工的積極性，影響和制約績(jì)效的完成。獎懲可以是有形的，也可以是無(wú)形的。有形即工資、獎金和職位升降等，無(wú)形則主要是精神鼓勵等。獎懲要與責任、風(fēng)險掛鉤，即承擔的責任越大，風(fēng)險越大，獎懲力度要越大。
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