激情欧美日韩一区二区,浪货撅高贱屁股求主人调教视频,精品无码成人片一区二区98,国产高清av在线播放,色翁荡息又大又硬又粗视频

阻礙績(jì)效管理提升的七大誤區

時(shí)間:2024-10-15 14:13:20 績(jì)效管理 我要投稿
  • 相關(guān)推薦

阻礙績(jì)效管理提升的七大誤區

  為什么管理者遇到管理的問(wèn)題時(shí)不更強勢一些大家知道原因嗎?下面,小編為大家分享阻礙績(jì)效管理提升的七大誤區,希望對大家有所幫助!

  關(guān)于好人:成為強勢管理者的唯一途徑就是要像混球一樣行事,但是,我想做個(gè)好人

  很多管理者像混球一樣做事。這并不意味著(zhù)他們強勢,這只意味著(zhù)他們頭腦簡(jiǎn)單。

  事實(shí)上呢?管理者真正的善是做他們應做的,幫助員工成功,員工因此更好地服務(wù)客戶(hù),進(jìn)而獲得更多的報酬。

  為什么領(lǐng)導有時(shí)要像混球一樣做事?因為有些人陶醉于自己的精英地位,自命不凡。這樣做給他們帶來(lái)滿(mǎn)足感,這樣做讓他們感覺(jué)自己很重要。這就是校園小霸王在職場(chǎng)的翻版。這么做是不負責任的。

  有些領(lǐng)導像混球一樣做事純屬瀆職:他們其實(shí)并不知道實(shí)際情況,卻做出重要決策。這類(lèi)領(lǐng)導的表現是除非員工犯了大錯,否則一直不給員工輔導反饋。而員工出錯后,可怕的后果卻強加給員工。這類(lèi)管理者在錯誤的時(shí)間以錯誤的方式行使他們作為領(lǐng)導的權力,卻一直不在人員管理方面下功夫。

  于是“偽善人綜合癥”開(kāi)始蔓延!皞紊迫恕毙偷墓芾碚呔芙^做決策,拒絕發(fā)號施令,拒絕讓員工擔責。他們認為,他們這樣做是因為他們想做一個(gè)好人。他們認為他們不想有領(lǐng)導樣。對他們來(lái)講,一個(gè)人對另一個(gè)人行使權力并不正常。這是對平等主義的一個(gè)誤解,認為宇宙萬(wàn)物皆平等,因此在人際關(guān)系中,一個(gè)人無(wú)權對另一個(gè)人行使監管權,無(wú)權要求另一個(gè)人服從。

  但事實(shí)真是這樣嗎?你下館子時(shí)為什么要對服務(wù)員發(fā)號施令?因為你為飯菜和相關(guān)的服務(wù)付了費。從另一個(gè)角度看,服務(wù)員已被支付了報酬,僅此而已。這只是一種交易關(guān)系。

  同樣,在工作中,你作為領(lǐng)導,你的權威并不需要向誰(shuí)申請。雇用本身就是一種交易關(guān)系。那些歸你管的員工已經(jīng)被支付了相關(guān)工作的報酬。這是你的權威性的最終來(lái)源,就是這么清晰,僅此而已。

  具有諷刺意味的是,“偽善人”型的管理者過(guò)于有意減弱自己的權威,以至于他們負責的事注定要出錯。于是,他們的挫折感與日俱增,就更容易生氣,結果行為方式上就更容易像混球:武斷,聲音大,卑劣,甚至惡毒。不同的是,“偽善人”型的管理者這么做之后會(huì )有罪惡感。那么,此后的此后呢?他們又回到老路,有意減弱自己的權威,并步入惡性循環(huán)。

  這些沒(méi)有提供員工成功所需的指導、支持和輔導的管理者真的是善人嗎?

  事實(shí)上,他們只是想擺脫夾在董事會(huì )和前線(xiàn)人員之間的困境,想避免由此帶來(lái)的緊張與不安。因為,他們必須要處理競爭需求、雇主需求和雇員需求三者間的關(guān)系。他們拒絕承擔與他們權威相伴的責任。這樣做不可能有好結果。有問(wèn)題不處理,問(wèn)題有時(shí)就會(huì )演變?yōu)闉碾y,有些時(shí)候會(huì )毀了一個(gè)人的職業(yè)生涯。避免成為混蛋的最好方法就是接受你正當的職權,心安理得、正當地行使它。

  關(guān)于授權賦能:不干涉,讓員工自己管理自己

  這是偽授權賦能,是職場(chǎng)第一神話(huà)。

  事實(shí)上呢?有經(jīng)驗的員工給予的引導、指導、支持越多,新員工就干得越好,每個(gè)人都一樣。

  為什么管理者經(jīng)常后悔自己過(guò)于強勢。因為他們已經(jīng)被偽授權賦能的理念附體。當管理者履行本應履行的管理職責時(shí),員工卻經(jīng)常有意無(wú)意地引用同樣的偽授權賦能理念,念起緊箍咒,“請不要事無(wú)巨細,別拿著(zhù)顯微鏡管理我!

  有意思的是,因具有某種欺騙性,很多被認為是管理過(guò)細的問(wèn)題其實(shí)是管理乏力。

  比如員工沒(méi)有經(jīng)過(guò)請示就擅作主張。當管理者發(fā)現時(shí),員工已經(jīng)鑄成大錯,惹下麻煩。這種情況屬于員工積極主動(dòng)完成工作嗎?屬于。這是否也是顯微管理造成的后果?不是。員工不知道自己自由決策的邊界,那是因為管理者沒(méi)有預先告訴他。必須有人極其仔細地告訴員工哪些是他的職權,哪些不是。必須有人一遍又一遍地告訴員工什么是能做的,什么是不能做的。這個(gè)人就是管理者。

  那么真正的授權賦能管理是什么樣呢?如果你想授權賦能給員工,那么你首先得明確員工的權力范圍,配以清晰的目標,伴有明確的指引以及具體的完成日期。要持續地與每個(gè)下屬溝通,明確合適的工作標準和期望——做什么,怎么做。這是領(lǐng)導、管理和監管工作最難的內容,是各級管理者面對的最大難題。在清晰的界限下,下屬有權開(kāi)展工作。那么是否可以說(shuō),員工被授予的是有限權力呢?是。但是有限權力在激勵員工方面具有同樣功效。

  關(guān)于公平:公平之道在于無(wú)差別地對待每個(gè)人

  這個(gè)誤區是怎么來(lái)的?

  首先,問(wèn)題出在人力資源部、公平就業(yè)機會(huì )規章以及法律合規部門(mén)。他們厭惡任何法律風(fēng)險,因此在職場(chǎng)形成一個(gè)總括性的默認預設——區別對待員工即違規。

  其次,這與政治正確的觀(guān)念息息相關(guān)。政治正確的觀(guān)念迫使許多人避免涉及人與人之間差別的問(wèn)題,甚至連顯而易見(jiàn)的績(jì)效差別都避免提及。

  這與對人本主義心理學(xué)與人類(lèi)發(fā)展理論的誤讀有關(guān)。這類(lèi)誤讀本質(zhì)上都持有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)——人人都是贏(yíng)家。這類(lèi)觀(guān)點(diǎn)的潛臺詞是每個(gè)人都有著(zhù)與生俱來(lái)的價(jià)值,因此我們應該無(wú)差別地對待每個(gè)人。

  事實(shí)上呢?并不是每個(gè)人都是贏(yíng)家,我想你的員工中肯定有人這么對你說(shuō)過(guò)。不管員工的行為如何而無(wú)差別地對待他們每個(gè)人,這絕對是不公平!

  自20世紀90年代初開(kāi)始,自我提升運動(dòng)就離奇轉向,從“提升自我”轉向“不管是否提升都自我感覺(jué)良好”。具有諷刺意味的是,真正的人力資源開(kāi)發(fā)來(lái)自于幫助人們客觀(guān)評價(jià)自我績(jì)效,在此基礎上幫助他們提升,之后,人們賺到自己想要的報酬。

  然而,這種無(wú)論如何都自我感覺(jué)良好,大家好像都一樣的局面成為管理者不進(jìn)行監管與績(jì)效評價(jià)的另一個(gè)借口,當員工工作出現問(wèn)題,需要管理者幫助他們提升績(jì)效時(shí),管理者也不聞不問(wèn)。

  更加糟糕的是,錯誤的公平觀(guān)導致大多數管理者不愿意獎勵員工切切實(shí)實(shí)的額外努力。我認識許多管理者,他們真的會(huì )對員工說(shuō):“我真的很感謝你的額外努力與付出,但我不能特別為你做些什么。如果我那么做了,那么我就必須為其他所有人那么做!

  結果是,低績(jì)效和和高績(jì)效員工拿的報酬幾乎一樣多。報酬這一本來(lái)就有限的資源在這種大鍋飯中被進(jìn)一步稀釋。高績(jì)效員工的挫折感不斷增強。結果,管理者沒(méi)能給予高績(jì)效員工應得的額外獎勵,高績(jì)效員工失去了繼續勤奮工作的動(dòng)力,管理者同時(shí)也剝奪了激勵員工最重要的工具。

  什么是真正的公平?基于他們應得的,也就是基于他們的績(jì)效,為一部分人多做一些,為其他人少做一些。這才是真正的公平。

  關(guān)于施展空間:管理者之所以強勢不起來(lái)是因為有很多因素制約著(zhù)他們,如企業(yè)文化、高層和資源限制

  管理者總會(huì )跟我說(shuō),他們已經(jīng)盡了最大努力,但規則、程序以及合同等各種條條框框讓他們無(wú)法施展拳腳。其實(shí),君不見(jiàn),在同一家公司,在同樣的規則、合同下,也有很多管理者戰勝了這些挑戰,取得了優(yōu)異成績(jì)。這確實(shí)難,但必須迎難而上,因為這也是管理者的工作內容之一。

  如何才能在條條框框內或繞開(kāi)條條框框做好工作?從技術(shù)角度講,我是一名律師。我可以告訴你的是好的律師在面對規則、合同時(shí)會(huì )做些什么。他們會(huì )反復地研究這些規則以及合同,然后應用他們。對!學(xué)習規則然后應用規則。

  你可能會(huì )擔心被投訴?在區別對待員工方面,有很多禁止條款,你不能因為這個(gè)、不能因為那個(gè),來(lái)區別對待員工。但是,績(jì)效不是其中之一。只要你能證明你的獎懲決定是完全基于績(jì)效的,那么就沒(méi)有人能告倒你。找到學(xué)習、應用這些規則的幫手,例如,人力資源部的人、法規部的人、或者你的上級等。

  記。河行┦履阋欢ú荒茏。做了,麻煩也就來(lái)了。但是,一旦吃透了法律規章,你就可以做很多你過(guò)去認為不能做的事。你確實(shí)不能消除前進(jìn)道路上的所有障礙。但是部分解決問(wèn)題,也會(huì )讓局面大不相同。

  大家會(huì )認為,在他們控制之外的因素常讓他們無(wú)能為力。

  真的是這樣嗎?把焦點(diǎn)放在不能控制的因素上,諸葛亮也會(huì )一籌莫展。因此,要把關(guān)注點(diǎn)放在你能控制的因素上,這會(huì )讓你變得強勢起來(lái)。

  實(shí)際上,你能控制的因素有很多:你自己、你的膽量、你的行為以及你的時(shí)間。不用他人恩準,你自己就能強勢起來(lái)。更經(jīng)常地和下屬一對一地聊聊他們的工作,這不用別人同意吧。同樣。不用別人同意,你就可以集中火力及時(shí)消滅小問(wèn)題,將它們消滅在萌芽狀態(tài),也不用別人同意,你就可以獎勵那些工作績(jì)效突出的員工。

  領(lǐng)導者是不是天生的:我沒(méi)有這個(gè)天賦,所以管不好

  這個(gè)誤區的假設是,有些人天生就是當領(lǐng)導的料,因此是好的管理者。照這個(gè)邏輯推演下去,有一些人天生就不是當領(lǐng)導的料,注定成為不了好的管理者。

  領(lǐng)導才能真的有天生的嗎?當然有。有的人就有遠見(jiàn)、有魅力、口才好、主意多而且充滿(mǎn)活力。人們希望追隨這樣的人。但是這些并不能讓他們成為好的管理者。而且,有些領(lǐng)導之所以成功是因為他們雇了一大批優(yōu)秀的管理者,正是這些管理者出色地履行了領(lǐng)導力中重要的組成部分——管理部分的職責。

  實(shí)際上,情況往往是,天才的領(lǐng)導者忽然闖入工作區,打斷員工工作,振奮大家的士氣,拍拍這個(gè)的肩,拍拍那個(gè)的背,隨性地做幾個(gè)決定,在員工中提升對其個(gè)人的忠誠度,散播各種讓人或充滿(mǎn)希望或充滿(mǎn)恐懼的想法……然后就又消失了,留下管理者收拾殘局。

  “管理”是領(lǐng)導力中平凡但重要的組成部分——指明方向、提供指導、保證員工盡職盡責、處理失敗、獎勵成功。這些是管理的基本要件,但在現如今的領(lǐng)導力中,卻經(jīng)常不被提及。如果要讓員工做得更多、做得更好(員工也會(huì )因此得到的更多),這些要件最為緊要。

  在培訓數以萬(wàn)計的管理者的過(guò)程中,我認識到,在管理方面,幾乎每個(gè)人都會(huì )大大提升,成為更優(yōu)秀的管理者。如

  何做到?學(xué)習被認為有效的技巧,之后,練、練、練……直到熟練掌握,并最終成為習慣。

  關(guān)于時(shí)間:管人?時(shí)間不夠

  這個(gè)誤區源于以下事實(shí):你一周只有168個(gè)小時(shí),卻有無(wú)數的事情需要花時(shí)間處理——除了管理職責外,你還要完成自己的其他工作,履行其他職責,主持和參與五花八門(mén)的各種項目……

  事實(shí)上呢?既然時(shí)間是有限的,那么你更沒(méi)有理由不管人。千方百計在人員管理方面不花時(shí)間的管理者最終還是要花很多時(shí)間管人。因為,如果管理者事前不花時(shí)間確保一切順暢,那么總會(huì )出錯。

  小錯會(huì )不斷累積,一般情況下,小錯不易被關(guān)注,直至發(fā)展到不得不被關(guān)注。到了那個(gè)時(shí)候,管理者沒(méi)有別的選擇,只能追本溯源,把問(wèn)題解決掉。在危機情況下,管理者的效率注定不高,這是對時(shí)間的進(jìn)一步浪費。

  因此,管理者忙著(zhù)處理本不該發(fā)生的問(wèn)題,解決本該可輕易就消滅在萌芽狀態(tài)的問(wèn)題,忙著(zhù)到處滅火、還舊賬,解決長(cháng)期存在的績(jì)效問(wèn)題,這時(shí)會(huì )感覺(jué)時(shí)間更緊。而且很可能,在一切結束后,他們再次重回故態(tài),不花時(shí)間進(jìn)行人員管理,直到再次發(fā)生大問(wèn)題需要他們費時(shí)費力地加以解決。

  記住,你花在管理上的時(shí)間是“高杠桿時(shí)間”。通過(guò)管理,你讓員工更加投入,更加高效多產(chǎn)。比如,你每花15分鐘與員工進(jìn)行溝通,你就可以讓員工數小時(shí)甚至數天保持高效。如果做得好,你投入的15分鐘會(huì )產(chǎn)出員工數小時(shí)甚至數天的高效,這絕對是一件高投資回報的好事。因此,我稱(chēng)它為“高杠桿時(shí)間”。

  如果你把時(shí)間投入到工作的各個(gè)節點(diǎn),那么這個(gè)時(shí)間的產(chǎn)出會(huì )更高。你會(huì )馬上看到效果。很快工作就會(huì )得到改善,同時(shí),從某種角度講,你會(huì )收獲更多時(shí)間。

  令人撓頭的管理溝通:撒手不管實(shí)質(zhì)上是想避免與員工的沖突

  大多數管理者發(fā)現,與員工就難題、麻煩事進(jìn)行對話(huà)甚至對抗是管理工作中最痛苦的事。大家覺(jué)得,強勢的管理者需要故意挑起這類(lèi)沖突,而弱勢管理者則能夠避免這類(lèi)沖突。

  事實(shí)上呢?倒是弱勢管理者會(huì )讓這種沖突不可避免,而強勢管理者會(huì )讓這種沖突很少發(fā)生。

  為什么?

  無(wú)論是管理者還是員工都缺乏就管理問(wèn)題進(jìn)行溝通的經(jīng)驗,因此雙方在這方面都不擅長(cháng)。

  管理者沒(méi)有講清楚期望和要求,因此很多此類(lèi)溝通對員工來(lái)講都顯得過(guò)于突然。

  只有當問(wèn)題不得不處理時(shí)才進(jìn)行這類(lèi)溝通,因此這類(lèi)溝通難免讓人過(guò)于激動(dòng)。

  管理者身處決策圈外,對信息掌握不充分。因為缺乏相關(guān)論據,他們對自己的觀(guān)點(diǎn)也不自信,在面對員工的反擊時(shí)也不能很好地回應。

  這和你發(fā)脾氣的情況很像。經(jīng)過(guò)反復考慮后,你決定要解決一些原本放任自流的問(wèn)題。你召開(kāi)團隊會(huì ),莊嚴宣布:“不許遲到,間休時(shí)間減少,我希望大家都要專(zhuān)心工作!”之后,你會(huì )把那個(gè)快把你氣瘋的員工叫進(jìn)辦公室,告訴他最好學(xué)會(huì )守規矩,或直接告訴他:“你被開(kāi)除了!被丶液,你也許會(huì )想:“我履行了管理職責!钡诙,你回到工作崗位,卻重新開(kāi)始了撒手掌柜的老狀態(tài)。

  在管理方面,“一日游”不好使。如果你總是“一日游”,大家就不會(huì )把你的決定當真。人們覺(jué)得你不會(huì )說(shuō)到做到。也許你根本就不擅長(cháng)搞對抗,結果,情況并未因為你的努力而得到改善。也許大家會(huì )反攻,并把你擊潰。也許大家把你的所作所為當成笑談,他們從此不再喜歡你。整個(gè)事情令人尷尬。經(jīng)歷這一切之后,你想進(jìn)行管理的努力就會(huì )灰飛煙滅。

  持久、富有成效的管理就像減肥,是個(gè)長(cháng)期、乏味的過(guò)程。這要求你改變自己的行為,而且這種改變要最終形成一種習慣。這方面沒(méi)有捷徑。要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間才能看到結果。這么做之后,你還會(huì )遇到溝通問(wèn)題,甚至遭遇對抗,但此類(lèi)問(wèn)題的數量會(huì )大大減少,你也只需在必要時(shí)去面對問(wèn)題。

  管理需要勇氣,成為一個(gè)強勢的管理者更需要勇氣。這不以你的意志為轉移,不要害怕有難度的對抗。從現在起,徹底地改變你的行為、角色和你與他人的關(guān)系,不要害怕這個(gè)冗長(cháng)、緩慢的過(guò)程。如果你沒(méi)有這個(gè)勇氣,也許你真的不適合做領(lǐng)導。

【阻礙績(jì)效管理提升的七大誤區】相關(guān)文章:

績(jì)效管理有哪些誤區-績(jì)效管理的八大誤區01-22

績(jì)效管理有哪些誤區08-15

績(jì)效管理的3大誤區09-06

績(jì)效管理的4大誤區08-10

績(jì)效管理的誤區有哪些07-24

績(jì)效管理的三大誤區07-09

如何提升績(jì)效管理質(zhì)量10-04

提升酒店績(jì)效管理的方法08-21

目前企業(yè)績(jì)效管理的誤區09-02

激情欧美日韩一区二区,浪货撅高贱屁股求主人调教视频,精品无码成人片一区二区98,国产高清av在线播放,色翁荡息又大又硬又粗视频