管理人員績(jì)效考核1

　　近年來(lái)，公立醫院績(jì)效改革已成為新醫改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關(guān)于城市公立醫院綜合改革試點(diǎn)的指導意見(jiàn)》(國辦發(fā)〔20xx〕38號)中明確指出要完善績(jì)效工資制度，公立醫院通過(guò)科學(xué)的績(jì)效考核自主進(jìn)行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績(jì)優(yōu)酬。不同于臨床科室人員，醫院管理人員工作難以量化且臨時(shí)性的團體合作較多，醫療衛生行業(yè)沒(méi)有統一的考核辦法和標準。武漢市某醫院是一所部屬大型綜合性公立醫院，職工人數眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發(fā)管理人員積極性，不斷探索完善公立醫院績(jì)效考核體系，該醫院從20xx年起，開(kāi)始對全院所有行政后勤管理人員每季度實(shí)行360度測評，多角度、全方位地進(jìn)行績(jì)效考核，取得了較好的效果。

　　1考核背景

　　一直以來(lái)，醫院管理人員的重要性和價(jià)值都未能得到充分認識和肯定，管理人員的工作普遍被認為缺乏技術(shù)含量，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟價(jià)值。這種認知也造成管理人員在院內分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒(méi)有專(zhuān)項考核辦法，工資結構多為平均獎金，既沒(méi)有獎勤，也沒(méi)有罰懶。同時(shí)，由于管理人員沒(méi)有相應的職稱(chēng)可以晉升，導致其無(wú)法享受醫院基于專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的相關(guān)績(jì)效政策。這些制度的不完善嚴重影響了管理人員的工作積極性和主動(dòng)性［1－3］。360度測評也稱(chēng)為全方位測評或多渠道測評，是指通過(guò)收集與被評價(jià)者有密切工作關(guān)系的不同層面人員的評價(jià)來(lái)全方位地測評和反饋被評價(jià)者的工作行為與表現的過(guò)程。測評來(lái)源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過(guò)定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問(wèn)題與不足，最終達到提升工作效率的目的。與把上級領(lǐng)導評價(jià)作為管理人員績(jì)效考核成績(jì)唯一來(lái)源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學(xué)，加強了行政、后勤部門(mén)間的溝通交流，利于組織管理，同時(shí)還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎上，結合醫療行業(yè)特色和崗位職責進(jìn)行了創(chuàng )新。

　　2主要做法

　　2．1測評指標的設定

　　為使測評指標的設定更加有效、更具針對性，醫院首先全面梳理了全院行政后勤部門(mén)所有崗位的職責，撰寫(xiě)了崗位說(shuō)明書(shū)，并由專(zhuān)門(mén)審核小組審核通過(guò)，為量化指標提供了依據。隨后，依據實(shí)際工作情況，將每個(gè)崗位職責細分為10項量化指標，其中，基礎量化指標5項，每項分別賦0－4分;關(guān)鍵量化指標5項，每項分別賦0－16分。

　　2．2測評人員與評分權重的確立

　　要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來(lái)進(jìn)行評價(jià)，一般包括上級、同事和下屬。在具體實(shí)踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領(lǐng)導測評(分值為A)、部門(mén)測評(分值為B)、群眾測評(分值為C)3部分組成，對應權重分別為50%、30%和20%，滿(mǎn)分為100分。其中，主管領(lǐng)導測評包括部門(mén)負責人、分管院領(lǐng)導評分，部門(mén)測評為部門(mén)其他人員評分，群眾測評為與本部門(mén)工作聯(lián)系緊密的相關(guān)部門(mén)(原則上以支部劃分)人員評分。最終，測評結果的加權平均值即為綜合測評分，即測評結果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如對醫務(wù)處處長(cháng)的考核，其評分者就包括分管院領(lǐng)導(A類(lèi))、醫務(wù)處全體人員(B類(lèi))及其所在支部的其他科室全體人員(C類(lèi))。

　　2．3測評信息系統的建立與測評的實(shí)施

　　依托醫院信息化平臺，開(kāi)發(fā)了360度網(wǎng)上測評系統。系統分為季度總結界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開(kāi)展考核�？己朔譃閮刹�:季度總結階段，由被測評人上傳個(gè)人總結，對本季度工作成果進(jìn)行展示;季度評分階段，每人根據權限對被測評人員進(jìn)行評分。評分界面可見(jiàn)被測評人季度總結以及該人員基礎、關(guān)鍵量化指標及評分標準，為準確評分提供依據。評分結束后，由系統后臺按照評分權重計算最終得分并導出。

　　2．4結果反饋與運用

　　考核結果的反饋是360度考核體系中的一個(gè)重要環(huán)節，反饋要及時(shí)，反饋內容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用OA系統，將考試分數與排名情況通過(guò)短信方式告知被測評人;每年年底，將全年4個(gè)季度考核結果進(jìn)行匯總并排名，采用書(shū)面形式進(jìn)行反饋。醫院領(lǐng)導和組織部門(mén)高度重視考核結果，定期進(jìn)行數據分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責成組織部和紀委進(jìn)行約談，了解情況，分析問(wèn)題，并根據結果進(jìn)行適當的工作調整。對于考核結果，醫院一方面作為管理人員個(gè)人績(jì)效獎金發(fā)放的依據，實(shí)現獎懲并重，拉開(kāi)管理人員收入差距;另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關(guān)依據，對考核優(yōu)秀的干部進(jìn)行表?yè)P獎勵，對連續多年考核成績(jì)較差的干部實(shí)行輪崗�；�于考核的獎懲措施，極大地激發(fā)了醫院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來(lái)，評分更為慎重。

　　3考核結果

　　醫院連續3年多對全體管理人員實(shí)行了360度測評。就考核成績(jì)而言，考核一定程度上客觀(guān)地反映了醫院管理人員的實(shí)際工作情況。從測評指標來(lái)看，相比關(guān)鍵量化指標，基礎量化指標得分相對較高，說(shuō)明管理人員在出勤率、參加會(huì )議、開(kāi)展學(xué)習等常規工作方面普遍表現良好，得到一致認可;而在基于崗位特色的創(chuàng )新性工作方面則略顯不足�？己顺煽�(jì)分布總體來(lái)說(shuō)較為合理，以20xx年為例，總成績(jì)90分以上的“優(yōu)秀”人員占總數的12．2%，60分以上的“稱(chēng)職”人員占85．1%，60分以下的“不稱(chēng)職”人員占2．7%。

　　4考核體系的特點(diǎn)

　　4．1測評方式信息化

　　在測評方式上，國內現有大部分研究采用問(wèn)卷調查方式，時(shí)間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會(huì )導致考核成本超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統打分模式，大大降低了測評成本，使評估過(guò)程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過(guò)程中更加客觀(guān)、真實(shí)，保證了測評結果的科學(xué)性。

　　4．2測評指標定量化

　　傳統的360度測評多側重綜合評價(jià)，定性評價(jià)多，定量評價(jià)少，評價(jià)不夠全面客觀(guān)。該院在實(shí)行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責進(jìn)行了系統梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎考核指標和關(guān)鍵量化指標各5個(gè)，使考評指標定量化且更具有針對性。同時(shí)，在測評系統的設計上，要求被測評人員每季度上傳個(gè)人總結，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀(guān)、更科學(xué)。

　　4．3考核管理全程化

　　一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質(zhì)量也越高，從而使通過(guò)績(jì)效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫療行業(yè)工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫院多以年度為單位進(jìn)行。該院實(shí)行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實(shí)現了過(guò)程管理，而且將每季度的成績(jì)及時(shí)反饋給本人，也推動(dòng)了醫院管理工作的持續改進(jìn)。

　　5建議

　　5．1注重氛圍引導和考核培訓，確保人員參與度

　　實(shí)施360度考核，是一項系統工程，系統構建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開(kāi)展前期難免有少數人會(huì )產(chǎn)生質(zhì)疑，而采取信息系統網(wǎng)上操作，也會(huì )導致部分系統操作不熟悉的人員參與度不高�？己斯芾聿块T(mén)要充分做好動(dòng)員工作，確保培訓到位。一方面要獲得相關(guān)領(lǐng)導和考核對象的支持，提升其對考核的認同感;另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細致的培訓工作，提高參與度，確保季度考核順利進(jìn)行［5－6］。

　　5．2及時(shí)干預不合理評分行為，做好質(zhì)量控制

　　實(shí)行360度考核的初期，由于認識不夠等問(wèn)題，出現了少數被考核人員考核分數與工作實(shí)績(jì)明顯不符的情況;也有極少數科室因經(jīng)濟利益的驅動(dòng)，出現了科室內人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門(mén)及時(shí)對數據進(jìn)行了全面分析，利用周會(huì )強調和個(gè)人約談的方式，重申了考核紀律，對部分評分明顯不客觀(guān)的人員或科室的行為予以及時(shí)糾正。此外，在考核過(guò)程中，考核部門(mén)還要實(shí)時(shí)關(guān)注季度間、年度間的考核分數變化，做到及時(shí)發(fā)現、反饋并解決存在的問(wèn)題，切實(shí)做好考核的質(zhì)量控制。

　　5．3探索引入外部評價(jià)機制，提升評價(jià)客觀(guān)性

　　目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門(mén)之間，可以說(shuō)是管理部門(mén)的內部測評。而管理部門(mén)的服務(wù)宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統，對重要部門(mén)、關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行評分，提升評價(jià)的客觀(guān)性，也真正實(shí)現通過(guò)績(jì)效考核推動(dòng)工作持續改進(jìn)的最終目的［7］。

　　參考文獻

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管理人員績(jì)效考核2

　　案例：張某，學(xué)校綜合辦公室會(huì )計，職員二級。學(xué)校會(huì )計崗位的任職條件中對任職者的學(xué)歷沒(méi)要求。張某在日常工作中經(jīng)常出現錯誤，但人老實(shí)，在學(xué)期績(jì)效考核中多次被評為優(yōu)秀。王某，學(xué)校綜合辦公室人事干部，職員二級。學(xué)校人事干部崗位的任職條件中要求人事干部要本科畢業(yè)。王某積極肯干，工作能力強，教職工評價(jià)很好，但在學(xué)期考評中一直被評為合格。王某有想法，部門(mén)主管又沒(méi)有與王某進(jìn)行溝通，王某的工作積極性受到影響。

　　一、學(xué)�？�(jì)效考核管理方面存的問(wèn)題

　　通過(guò)對本案例分析，我認為學(xué)校在績(jì)效考核管理方面存在以下問(wèn)題。

　　1.在績(jì)效考核中出現了暈輪效應。

　　暈輪效應是指“光輝的延伸”。在績(jì)效考核方面，這就意味著(zhù)如果你對下屬的某一績(jì)效要素（如“為人老實(shí)”）的評價(jià)較高，就會(huì )導致你對此人所有的其他績(jì)效要素（如“工作的質(zhì)量”）也評價(jià)較高。當評價(jià)對象是那些對主管人員表現特別友好（或特別不友好）的員工時(shí)，這種問(wèn)題最容易發(fā)生。

　　2.績(jì)效評價(jià)標準不清。

　　學(xué)校采用的是“德”“能”“勤”“績(jì)”四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行工作業(yè)績(jì)的考核，但對于四方面的考核內容都沒(méi)有做詳細說(shuō)明，不同的主管人員對績(jì)效標準會(huì )做出不同的解釋?zhuān)瑢е驴己私Y果的不準確。

　　3.對績(jì)效考核結果缺乏進(jìn)一步的評估和反饋。

　　學(xué)校在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中忽視了績(jì)效考核反饋工作的重要性。如部門(mén)主管就考核結果及時(shí)與王某進(jìn)行一次面談，指出問(wèn)題所在，分析問(wèn)題，肯定成績(jì)并加以鼓勵，這樣會(huì )保護王某工作的積極性，正確對待績(jì)效考核的結果。

　　二、在績(jì)效管理中避免可能出現的問(wèn)題的對策

　　加強對考評者的培訓，避免在績(jì)效考核中出現暈輪效應。學(xué)校各個(gè)部門(mén)主管作為績(jì)效考核的考評人，他們的思想水平、人格特征、個(gè)人素質(zhì)、對績(jì)效考核的重視程度等都直接關(guān)系到績(jì)效考核結果的正確性及公平。所以，在學(xué)期績(jì)效考核準備階段應把各個(gè)部門(mén)的主管組織在一起進(jìn)行學(xué)習，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術(shù)水平，客觀(guān)、公平、正確地做好學(xué)期、學(xué)年的績(jì)效考核工作。

　　2.考評標準具體，內容詳細，指標盡量量化。

　　學(xué)校要想使績(jì)效考評的結果具有一定信度和效度，那么就必須投入一定精力和時(shí)間，下一定功夫，把考評標準制定具體，內容詳細，考評指標凡是能量化的，應盡可能使用數量表示和計量。也就是在編制績(jì)效考評標準時(shí)除了要遵循定量準確的原則外，還應遵循先進(jìn)合理的原則、突出特點(diǎn)的原則、簡(jiǎn)潔扼要的原則。如：學(xué)校的績(jì)效考評標準在突出各類(lèi)工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)方面還需進(jìn)一步改進(jìn)。在設計考評標準時(shí)，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結構的特點(diǎn)而制定。同樣的指標，對于不同的工作崗位的要求是不同的。

　　3.將績(jì)效考核面談作為解決問(wèn)題的時(shí)機。

　　績(jì)效反饋是學(xué)校部門(mén)主管將績(jì)效評價(jià)的結果反饋給被評估教職工，讓其了解自身的工作狀況，總結經(jīng)驗，發(fā)揚優(yōu)勢，并幫助其制定個(gè)人工作改進(jìn)發(fā)展計劃，最終達到影響教職工行為、提高教職工績(jì)效的目的�？�(jì)效反饋對教職工的發(fā)展十分關(guān)鍵。有效的績(jì)效管理制度不僅需要績(jì)效面談，而且，部門(mén)主管應不斷地保持與教職工的交流，以強調他們在個(gè)人發(fā)展上的責任。上級和下級都應將績(jì)效考核面談作為解決問(wèn)題的時(shí)機，而不是一次發(fā)現錯誤的時(shí)機�？�(jì)效考核面談應該包括五方面的內容：一是對整體上的工作成績(jì)以及進(jìn)步進(jìn)行總結；二是討論遇到的問(wèn)題；三是就如何改進(jìn)績(jì)效盡可能達成一致；四是就當前的績(jì)效與長(cháng)期的職業(yè)目標進(jìn)行討論；五是為下一個(gè)績(jì)效考核周期做出具體的行動(dòng)計劃。另外，部門(mén)主管應對即將接受面談的教職工所從事工作的工作描述進(jìn)行研究，將教職工的實(shí)際工作績(jì)效與績(jì)效標準加以對比，并對教職工歷來(lái)的工作績(jì)效等檔案資料進(jìn)行全面地了解和分析，而且在績(jì)效考核面談時(shí)應鼓勵教職工多說(shuō)話(huà)。

　　學(xué)校在績(jì)效考核管理方面也要與時(shí)俱進(jìn)，不斷學(xué)習和掌握科學(xué)的績(jì)效考核方法，不斷提升績(jì)效考核的管理水平，為學(xué)校的更大發(fā)展創(chuàng )造和諧的人力資源環(huán)境。

管理人員績(jì)效考核3

　　一、當前我國高校管理人員績(jì)效考核機制存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┛己藰藴什缓侠�

　　考核標準是績(jì)效考核機制中最基礎的內容，要建立科學(xué)合理的考核標準，首先必須對考核內容進(jìn)行詳細的分析，對于高校管理人員的績(jì)效考核來(lái)說(shuō)，其考核標準的確立是一個(gè)復雜的過(guò)程，高校的管理機構是一個(gè)龐大的系統，各部門(mén)的管理人員也比較分散，管理內容繁多，這就要求在建立績(jì)效考核標準之前必須從多方面收集管理人員的信息，包括其工作內容、工作成績(jì)、完成目標的情況等，只有在各方面的信息都準確、完善的基礎上，才有可能建立一個(gè)科學(xué)的績(jì)效考核標準。從當前的形勢來(lái)看，我國許多高校管理人員的績(jì)效考核機制都存在這樣那樣的問(wèn)題，主要原因就是績(jì)效考核標準不合理的問(wèn)題。

　�。ǘ�）考核手段不科學(xué)

　　強制分布手段是我國大多數高校采取的管理人員績(jì)效考核手段，該手段具有一定的不科學(xué)性，其主要工作過(guò)程是將被考核對象強制性的定位到某種類(lèi)型之中，然后再根據其實(shí)際工作的成效對個(gè)人績(jì)效的優(yōu)劣進(jìn)行評價(jià)，最后將評價(jià)的結果分成優(yōu)、良、差等級，并將所有對象分別列入其所屬等級之中，該績(jì)效考核手段存在明顯的不合理性，難以反映被考核人員的真實(shí)情況。真正科學(xué)合理的高校管理人員績(jì)效考核方法是以實(shí)現管理人員工作質(zhì)量為目標的，在考核結果出來(lái)后應及時(shí)讓考核對象知曉，使其對自身工作存在的不足與缺陷進(jìn)行改進(jìn)，對于績(jì)效考核成績(jì)優(yōu)秀的員工，應適當給與獎勵，而對于考核成績(jì)不太好的人員，則應給予必要的懲罰，這樣才能使管理人員樹(shù)立危機意識，時(shí)刻對自己的工作保持嚴謹負責的態(tài)度。

　�。ㄈ�）績(jì)效考核過(guò)度追求量化

　　縱觀(guān)我國所有的高等學(xué)校，其管理人員的績(jì)效考核制度普遍存在著(zhù)過(guò)度追求量化的現象，在這種量化思想的影響下，績(jì)效考核的標準往往是一個(gè)整體的標準，對不同管理部門(mén)、不同教研機構的管理人員的績(jì)效考核缺乏細節性的標準依據，各管理部門(mén)的管理人員只要達到在教學(xué)、科研、管理等各方面分數的量化值，就能獲得加薪或晉升的資格，相反則會(huì )受到一些負面的影響，在這樣的績(jì)效考核標準之下，高效管理人員的實(shí)際工作狀況難以真實(shí)地反映在績(jì)效考核內容之中，其考核結果的真實(shí)度也就不高。管理人員既是績(jì)效考核工作的參與者，同時(shí)也是執行者，這種雙重性的身份使考核結果的真實(shí)度大大降低，有的管理人員可能為了實(shí)現快速晉升的目的，而在對自身工作績(jì)效的考核過(guò)程中出現私心，謊報工作成績(jì)。

　　二、完善高效管理人員績(jì)效考核機制的方法

　�。ㄒ唬┙�立科學(xué)的考核體系

　　目前許多高校的管理人員績(jì)效考核體系都不科學(xué)，存在著(zhù)考核內容不完整、考核手段單一等缺點(diǎn)，這就導致許多高校管理者的工作成績(jì)不能完整地反映在績(jì)效考核體系之中，績(jì)效考核體系中對考核指標的定量也缺乏科學(xué)性，對考核對象的工作能力、態(tài)度等只是進(jìn)行定性的描述，這樣的考核結果是缺乏真實(shí)度和說(shuō)服力的。所以，在建立高校管理人員績(jì)效考核體系時(shí)，應采用定量考評與定性考評相結合的方法，這樣才能使被考核對象的真實(shí)工作成績(jì)得到最全面地反映。

　�。ǘ�）對績(jì)效考核管理理念進(jìn)行創(chuàng )新

　　我國的高校一直以來(lái)都是采用的績(jì)效考評的管理方式，然而，隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，這種管理方式的弊端越來(lái)越多，一些管理方面的學(xué)者已經(jīng)明確提出了該管理方式的不足和缺陷，并得到大多數人的認可，在績(jì)效考評的管理手段之下，對管理人員工作績(jì)效的判斷不具有客觀(guān)性，且考核結果也不能及時(shí)反饋給被考核者，這樣很容易造成員工對自己工作的優(yōu)點(diǎn)與缺陷認識不足，在以前工作中的錯誤也不能得到及時(shí)糾正，隨著(zhù)績(jì)效管理理念的提出，員工的工作績(jì)效反映的綜合度上升，該績(jì)效管理系統中涵蓋了績(jì)效計劃、績(jì)效計劃實(shí)施程序、績(jì)效反饋等重要環(huán)節，在我國的高等學(xué)校也應得到推廣和應用。

　�。ㄈ�）細化考核標準

　　高等學(xué)校的管理工作十分復雜，管理部門(mén)也比較冗雜，因此，在制定考核標準時(shí)應緊密聯(lián)系實(shí)際，對每個(gè)管理部門(mén)之下的管理人員的工作情況都應了解到位，在確定考核標準之前，首先應制定科學(xué)的考核表，該考核表中必須包含各管理人員的實(shí)際工作量、工作計劃、管理能力的評價(jià)，考核表中的每一項考核內容都應具備明確的考核指標，負責考核的人員應對各指標進(jìn)行細化，只有在這些工作都做到位之后，考核標準才能滿(mǎn)足細化的要求。