績(jì)效考核的方法
引導語(yǔ)：序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jì)效考核的方法，希望對你有所幫助。
一、相對評價(jià)法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果�？倲翟叫�，績(jì)效考核成績(jì)越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法
(1)目標管理法
目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽�(jì)便為該員工的考核成績(jì)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。
績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。 編輯本段 績(jì)效考核方法的特征
縱觀(guān)企業(yè)五花八門(mén)的績(jì)效考核方法(或稱(chēng)績(jì)效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特征：
(1)緊密擁抱型：績(jì)效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分;
(2)關(guān)系專(zhuān)一型：一個(gè)指標一份錢(qián)，多個(gè)指標多份錢(qián)的表現形式;
(3)輕計劃重考核型：指標下達時(shí)估算成分過(guò)大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢、加壓轟轟烈烈;
(4)強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，職能部門(mén)往往形式化;
(5)指標業(yè)務(wù)化型：指標聚焦在銷(xiāo)售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類(lèi)，管理指標由于量化困難而較少;
(6)指標量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡(jiǎn)單可行;
(7)重算帳輕分析型：很多績(jì)效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問(wèn)題缺乏分析;
(8)激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大;
其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現在績(jì)效的管理技術(shù)層面;緊密擁抱型、關(guān)系專(zhuān)一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問(wèn)題。
績(jì)效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績(jì)效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來(lái)。
外資企業(yè)的員工績(jì)效考核方法 1.人格特質(zhì)類(lèi)考核方法
人格特質(zhì)類(lèi)考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng )新精神、領(lǐng)導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績(jì)效水平的分數就較高。人格特質(zhì)類(lèi)考核方法中最常用的是圖尺度評價(jià)法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類(lèi)考核方法
行為類(lèi)考核方法通過(guò)考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進(jìn)行對比，從而確定績(jì)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價(jià)法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀(guān)察評價(jià)法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結果類(lèi)考核法
Bernardin等人將績(jì)效定義為“在特定的時(shí)間內，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jì)效的總和相當于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jì)效的總和(或平均值)”，這是“績(jì)效為結果”的典型觀(guān)點(diǎn)�；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績(jì)效管理的一個(gè)好辦法。
不難看出，這三類(lèi)考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jì)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓的最根本的出發(fā)點(diǎn)。
其它績(jì)效考核的方法
直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書(shū)面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。
績(jì)效考核的步驟
第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標庫 第二步，設定績(jì)效考核表 第三步，對員工開(kāi)展培訓。 對于剛開(kāi)始進(jìn)行績(jì)效考核的企業(yè)，培訓的內容包括：
企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實(shí)現企業(yè)目標，挑戰業(yè)績(jì)的極限，去實(shí)現企業(yè)的愿景;
企業(yè)的文化和改革的必要性�？�(jì)效指標的選擇本身就是結合企業(yè)文化制定的，推行績(jì)效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績(jì)效提升的同時(shí)收獲更高收益;
績(jì)效與薪酬掛鉤的政策，績(jì)效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個(gè)人績(jì)效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見(jiàn)的利益動(dòng)力;
考核的主體關(guān)系，就是被誰(shuí)考核，當然一般是由直接上級進(jìn)行考核; 績(jì)效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求;
績(jì)效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績(jì)效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;
第六步，外部專(zhuān)家導入。
與企業(yè)內部人員相比，外部專(zhuān)家更具備權威性和指導性，企業(yè)可以考慮聘請外部專(zhuān)家幫助導入，在正式考核前對員工心態(tài)進(jìn)行調整，做好相應的風(fēng)險防控措施，樹(shù)立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業(yè)要求。
第七步，考核
第七步，績(jì)效面談與應用、改進(jìn)。
績(jì)效考核是一個(gè)不斷提升的循環(huán)，每月績(jì)效考核完成后，直接上級都應與下級進(jìn)行績(jì)效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績(jì)效改進(jìn)計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績(jì)。
使用績(jì)效考核方法的注意事項
作為理論研究，各種方法有著(zhù)自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個(gè)咨詢(xún)者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價(jià)值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢(xún)者的啟示。綜合起來(lái)，可以概括以下幾個(gè)方面： 首先，企業(yè)的目標是核心。無(wú)論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實(shí)現。
其次，系統的內在邏輯。公司、部門(mén)和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個(gè)神經(jīng)系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績(jì)效伙伴，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。 第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、有時(shí)間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績(jì)管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng )造了80%的績(jì)效。所以業(yè)績(jì)管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。
第五，關(guān)注未來(lái)和發(fā)展。目標本身就是關(guān)注未來(lái)發(fā)展的，它體現了企業(yè)的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績(jì)管理所追求的是企業(yè)的持續發(fā)展。
第六，雙向溝通，持續改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績(jì)管理很簡(jiǎn)單，就是目標+溝通。
的確，平衡積分卡是設定企業(yè)目標再科學(xué)不過(guò)的工具;關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的分解方式在設定個(gè)人目標的時(shí)候，是那么精細;標桿其實(shí)就是每一項考核指標最好的指標和標準來(lái)源。
企業(yè)業(yè)績(jì)管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
選擇正確的績(jì)效考核方法
根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。
比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態(tài)度”部分進(jìn)行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評，自評成績(jì)不計入總成績(jì)。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價(jià)，以便找出自我評價(jià)和企業(yè)評價(jià)之間的差距，這個(gè)差距可能就是被考評者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評溝通提供有益的幫助。
為了考評的近期誤差，人力資源部門(mén)可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時(shí)，可以以此為原始材料。另外在考評時(shí)，考評人對所有被考評人的同一項目進(jìn)行集中考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評。
1、目標考評
對“重要任務(wù)”考評采取目標考評方法。在一個(gè)考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個(gè)雙方都接受的“重要任務(wù)說(shuō)明”，該說(shuō)明中要明確任務(wù)名稱(chēng)、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內容。
2、自評
自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績(jì)，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀(guān)認識，它往往與客觀(guān)的考評結果有所差別�？荚u人通過(guò)自評結果，可以了解被考評人的真實(shí)想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會(huì )發(fā)現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀(guān)的進(jìn)行考評.
3、互評
互評是員工之間相互考評的考評方式�；ピu適合于主觀(guān)性評價(jià)，比如“工作態(tài)度”部分的考評�；ピu的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時(shí)評價(jià)，往往能更加準確的反映客觀(guān)情況，防止主觀(guān)性誤差�；ピu在人數較多的情況下比較適用，比如人數多于5人。另外，在互評時(shí)不署名，在公布結果時(shí)不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級考評
在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。
5、書(shū)面評價(jià)
由于每位員工都有不同的特點(diǎn)，而標準化的考評方式則忽略了這個(gè)因素，將員工等齊劃一，不利于員工個(gè)人成長(cháng)。書(shū)面評價(jià)則彌補了這個(gè)缺陷。一般來(lái)講，書(shū)面評價(jià)應該包括三個(gè)方面的內容：肯定員工成績(jì);指出員工不足;企業(yè)對員工的期望。書(shū)面評價(jià)可以由上級撰寫(xiě)，也可由企業(yè)人力資源部門(mén)統一撰寫(xiě)。
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