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如何提高企業(yè)員工激勵與績(jì)效考核方法
現代管理理論認為，考核是對管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標是通過(guò)評估員工及團隊、組織的績(jì)效，對結果進(jìn)行反饋、分析績(jì)效差距來(lái)實(shí)現員工績(jì)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績(jì)。同時(shí)，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都將考核定位于作為利益分配的依據和工具，這確實(shí)對員工有一定的激勵作用，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風(fēng)險。好的績(jì)效評估制度可以激活整個(gè)組織，提升績(jì)效，否則會(huì )加大員工心理壓力，反而有悖初衷。所以，應努力通過(guò)績(jì)效目標的確定、績(jì)效的產(chǎn)生、考核、提升與新績(jì)效目標的確定，形成一個(gè)完整的持續溝通、授權、輔導的循環(huán)，達到績(jì)效提升的目的，實(shí)現有效激勵的績(jì)效管理體系，即完善的激勵與約束機制。本文擬從企業(yè)員工激勵現狀人手，分析目前企業(yè)在員工激勵過(guò)程中存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出優(yōu)化企業(yè)績(jì)效，實(shí)現有效激勵的一些措施及方法。
一、目前企業(yè)中員工激勵現狀及誤區分析
當今社會(huì )，人才成為各個(gè)企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)，人才資源以比物質(zhì)資源更快的速度呈現出國際化趨勢。在人才戰略迎來(lái)國際化的同時(shí)，各企業(yè)管理者也迎來(lái)了如何激勵員工、如何留住員工的難題。然而，在很多企業(yè)中，員工激勵工作開(kāi)展異常艱難，企業(yè)付出了大量心血，卻仍然不能留住員工，高居不下的流失率，低的員工滿(mǎn)意度和工作熱情讓很多經(jīng)營(yíng)者百思不得其解。針對以上現象進(jìn)行分析，不難發(fā)現，目前企業(yè)員工激勵主要陷入了以下誤區：
(一)員工忠誠度的誤解
很多企業(yè)往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要于其工作能力和效果。觀(guān)念必然體現為現實(shí)的行為準則，“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升，有能力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價(jià)受此準則制約，形成這樣一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系、搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的局面;反之，如果企業(yè)管理人員重視員工的工作能力和效果，且真正體現為現實(shí)的行為準則，則有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升，將激勵有能力和有效果的行為，抑制拉幫結派混日子的行為，正氣上揚，就能形成員工實(shí)干而有成效的局面。
(二)輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性
企業(yè)激勵過(guò)程中往往難以真正做到拿標準來(lái)衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持落后，激勵形同虛設。
(三)士氣低落才激勵
很多管理者都認為激勵常規性的工作，無(wú)須花太多的精力，結果導致公司內部人員頻繁跳槽。激勵應保持連貫性，才能有效調動(dòng)員工積極性，留住人才。
(四)缺乏考核依據，激勵成無(wú)源之水
一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標準，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jì)考核。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些，獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有一定依據，即對工作業(yè)績(jì)的考核。企業(yè)應當根據實(shí)際情況建立起激勵機制，不僅要讓員工明確工作目標，還要讓其了解相應的回報，這才能調動(dòng)員工積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
(五)物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一
現實(shí)中，一些企業(yè)管理人員并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛需求層次的高級需要。在激勵時(shí)不分層次、不分形象、不分時(shí)期、都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減，不僅企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。不可否認，高薪與良好的福利待遇在某一個(gè)時(shí)期所發(fā)揮出的吸引人才，留住人才的效力，但隨著(zhù)員工需求的不斷滿(mǎn)足，將會(huì )產(chǎn)生更深層次的需求，如個(gè)人職業(yè)生涯規劃、知識的需求、自我實(shí)現的需求等，這時(shí)，高薪與良好的福利帶來(lái)的刺激便會(huì )不斷減弱。因此，在激勵時(shí)必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，想方設法滿(mǎn)足他，并且形式靈活，才能有利于發(fā)揮激勵效果。
二、如何實(shí)施有效的激勵
如何運用激勵調動(dòng)人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重要，也是一個(gè)有效的領(lǐng)導者或管理者的主要職責和必備的管理素質(zhì)。激勵并不是孤立的事件，它需要一個(gè)前提――良好的激勵氛圍，這種氛圍本身就能起到良好的激勵的效果。
(一)有效激勵的前提
1.制定有效的績(jì)效考核制度�？�(jì)效管理的目標不是為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實(shí)現公司的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實(shí)效的績(jì)效考核系統能引導員工不斷創(chuàng )造佳績(jì)，這時(shí)，績(jì)效考核的意義不僅是企業(yè)對員工工作績(jì)效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿(mǎn)足。通過(guò)目標考核，員工需要感到有為實(shí)現公司目標出力的參與感;通過(guò)對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發(fā)展的機會(huì )，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績(jì)效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。
2.完善薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度設計應符合二個(gè)原則：外部競爭性、內部公正性。外部競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過(guò)與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關(guān)系，薪酬結構要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應更著(zhù)重于內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工通過(guò)薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進(jìn)行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會(huì )強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺(jué)，分配公正又影響個(gè)體的薪酬滿(mǎn)意度及個(gè)體對組織的信任度，當薪酬滿(mǎn)意度及對組織的信任度不高時(shí)，激勵將失去效力。
(二)員工激勵的有效方式
首先，應了解員工的需求和動(dòng)機，這是制定激勵措施的起點(diǎn)和基礎。著(zhù)名心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次;另外，人的需求還可以分為三個(gè)方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學(xué)習和創(chuàng )造)及休息需要(包括娛樂(lè )和消遣)。對每個(gè)個(gè)體而言，各種需要的強度在不同時(shí)期和不同發(fā)展階段是不相同的，企業(yè)管理者應對所屬員工的需要進(jìn)行細致分析和劃分，找到激勵的切入點(diǎn)。有效的激勵必須有針對性，否則就會(huì )事與愿違。只有抓住員工需求的特點(diǎn)，針對其最強烈的需求進(jìn)行激勵，才能使員工產(chǎn)生最強的動(dòng)機，解決激
勵不足的問(wèn)題。為此，企業(yè)內部應實(shí)施有彈性的激勵機制，根據本企業(yè)實(shí)際情況，針對不同員工的需要和動(dòng)機，制定分類(lèi)激勵的措施。
所謂分類(lèi)激勵，是指在公平的原則下，根據企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景不同，需求的側重點(diǎn)也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個(gè)不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽(yù)激勵和個(gè)人價(jià)值激勵。物質(zhì)激勵較為直觀(guān)，一般體現為工資、獎金、福利;榮譽(yù)激勵包括各類(lèi)精神獎勵，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個(gè)人價(jià)值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。
從橫向上看，每個(gè)員工的需要盡管在各個(gè)時(shí)期有不同的側重，但作為社會(huì )人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個(gè)體動(dòng)力結構橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會(huì )激勵三位一體的激勵機制。企業(yè)薪酬設計應體現公平而非平均主義的原則，建立與績(jì)效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時(shí)，還應考慮運用適當的長(cháng)期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)，一些企業(yè)采取了股票期權、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內驅力，有的企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動(dòng)地感受成就;有的企業(yè)通過(guò)給員工較大的自主權，使其主動(dòng)地創(chuàng )造自己的成就，孰優(yōu)孰劣，應視企業(yè)具體情況和員工結構特點(diǎn)而論。在機會(huì )激勵方面，應關(guān)注員工職業(yè)生涯規劃和輔導，為員工提供培訓和職務(wù)晉升機會(huì )，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無(wú)窮的”，強烈的機會(huì )動(dòng)機一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動(dòng)積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，減少不必要的內耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無(wú)疑是有利的。
三、結語(yǔ)
激勵是一柄雙刃劍，過(guò)度的正向激勵在特定時(shí)間和對特定個(gè)體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。每個(gè)人都對歸屬感、成就感及駕馭工作的權力感充滿(mǎn)渴望，每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望得到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業(yè)實(shí)施外部激勵的同時(shí)，根據實(shí)際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
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