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激勵員工的誤區有哪些
激勵是企業(yè)提高運作效率和帶來(lái)更多效益的一把利器，對員工工作業(yè)績(jì)的認同是企業(yè)激勵的基本方式，可是有時(shí)候也會(huì )存在一些誤區，那么激勵員工的誤區有哪些呢？以下是小編為大家整理的激勵員工的誤區有哪些相關(guān)內容，僅供參考，希望能夠幫助大家。
激勵員工的誤區有哪些：
誤區一：盲目認為金錢(qián)激勵可以解決一切問(wèn)題
在現代企業(yè)中，采用單純性的金錢(qián)激勵并不一定能收到很好的激勵效果。例如，對于那些經(jīng)常加班的技術(shù)員或經(jīng)常出差的業(yè)務(wù)員而言，他們希望抽出更多的時(shí)間陪伴家人或自我放松。物質(zhì)或金錢(qián)的需求只是員工多樣化需求的一種類(lèi)型，且對多數員工而言，這種需求并非是首要的。
所以，企業(yè)欲最大化地激勵員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過(guò)金錢(qián)來(lái)進(jìn)行彌補。
誤區二：片面認為企業(yè)戰略和員工行為的一致性與激勵計劃無(wú)關(guān)
實(shí)踐表明，企業(yè)的發(fā)展戰略規劃或愿景對員工的激勵有限，但企業(yè)激勵計劃是否得當則會(huì )影響員工對企業(yè)的認知。企業(yè)的激勵計劃與員工個(gè)人的行為及企業(yè)的戰略發(fā)展都存在著(zhù)密切聯(lián)系，科學(xué)的激勵計劃有助于保持員工個(gè)人發(fā)展愿景和企業(yè)戰略目標的一致性。
實(shí)質(zhì)而言，激勵計劃制定的目的并非只是評估個(gè)人績(jì)效，更深的目的在于促進(jìn)員工產(chǎn)生良好的企業(yè)行為，保持與企業(yè)發(fā)展戰略一致，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標的順利實(shí)現。
從大多數企業(yè)激勵計劃制定的現狀來(lái)看，存在兩個(gè)方面的認識誤區：
其一，認為激勵計劃首要考慮的因素是確保企業(yè)戰略發(fā)展規劃順利實(shí)施，員工的需求應從屬于企業(yè)發(fā)展宏觀(guān)目標；
其二，認為激勵只是滿(mǎn)足個(gè)人利益的一種有效手段，對企業(yè)員工的長(cháng)遠發(fā)展無(wú)實(shí)質(zhì)性的影響。
誤區三：激勵方式過(guò)于單一
當前的企業(yè)在激勵方式上存在一個(gè)重要的誤區，即激勵方式的單一化和同質(zhì)化。
事實(shí)上，企業(yè)應把人力資源管理看成是一種產(chǎn)品服務(wù)，而員工作為產(chǎn)品服務(wù)中的顧客群體，其需求、職位、心理態(tài)度各不相同，為此應采用差異化的柔性激勵方式。
目前，很多企業(yè)激勵形式過(guò)于單一，不但造成了激勵效果的低下，還造成了物資的重復性浪費。
誤區四：激勵方式過(guò)于固定
激勵過(guò)程始終處于動(dòng)態(tài)性的變化之中，其效果與激勵環(huán)境、激勵頻率、激勵需求有很大關(guān)系，激勵環(huán)境的變化決定了激勵方式也應隨之改變。
同時(shí)，激勵需求具有多樣性的特征，但目前很多企業(yè)往往最容易忽視的也是這一點(diǎn)。
誤區五：激勵方式缺乏層次性
按馬斯洛的需求層次理論，一味采取低層次的激勵方式或采用不符合員工心理需求的激勵方式，都無(wú)法起到有效的激勵效果。
現實(shí)中，企業(yè)管理者在制定激勵計劃之時(shí)，很少考慮到不同年齡層次員工的內心需求，最終限制了柔性激勵效果的發(fā)揮。
誤區六：激勵強度和彈性度過(guò)低
從現實(shí)情況來(lái)看，企業(yè)現行的一些激勵方式仍不能有效地激發(fā)人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價(jià)值。
目前，很多企業(yè)都認識到了專(zhuān)業(yè)性人才的作用，并競相提高人才引進(jìn)的花費。但這種攀比式的激勵方式產(chǎn)生的效用有限，一方面可能挫傷原來(lái)員工的積極性，另一方面引入的人才又會(huì )因為別的企業(yè)開(kāi)出更高的薪酬而流失。
激勵員工的有效方法：
1.要做好激勵，第一要做到三要素法(即標準、制約和責任)。
標準和制約實(shí)際上還是屬于控制的范圍，責任屬于激勵。其實(shí)標準、制約和責任就是西方管理學(xué)所講的PDCA循環(huán)，就是凡事有結果，多做小循環(huán)。標準、制約和責任也是個(gè)循環(huán)，定了標準就要檢查，檢查就要有獎罰。
激勵的本質(zhì)是什么?激勵的本質(zhì)是對所做的事情進(jìn)行有始有終的跟進(jìn)和評價(jià)。激勵不在于獎錢(qián)還是罰錢(qián)。莫名其妙地獎，只能制造貪念。
我遇到一位老板，晚上跟管理人員一起喝酒，聽(tīng)說(shuō)當天是某個(gè)人生日，就拿出一千元給他，這就是制造貪念。第二天，這個(gè)人做錯了事，老板又把他亂罵一通，這個(gè)人轉臉就說(shuō)老板是個(gè)神經(jīng)病。結果這個(gè)人又起了嗔恨心。這就是亂獎亂罰的結局。
清清楚楚、有始有終的激勵哪怕只有表?yè)P，不獎一分錢(qián)，員工都會(huì )很欣喜。獎錢(qián)當然更高興，因為他的付出得到了肯定。如果這件事他的確錯了，哪怕不罰他錢(qián)，讓他站起來(lái)，讓他跟大家道個(gè)歉，他下次都不敢再犯。
讓他對自己的事情負責，就是開(kāi)發(fā)自性的最好方式。你對他做的事進(jìn)行準確的評價(jià)，就是對他的自性進(jìn)行直接的刺激和激勵。
在企業(yè)推行生產(chǎn)日計劃一定要配上每天的日考核，就是為了凡事有始有終。有標準就一定要有人檢查，檢查完了以后就一定要有獎?dòng)辛P，萬(wàn)事都不可以放任自流。
管理的動(dòng)作可以少做，但是管理的動(dòng)作一定要閉合。什么叫閉合?有始有終就構成一個(gè)閉環(huán)。
歐博做得好的項目，動(dòng)作根本就不多，兩個(gè)月也就做一、二十張控制卡，對關(guān)鍵的點(diǎn)進(jìn)行控制，但是每個(gè)動(dòng)作有始有終。搞個(gè)小攻關(guān)就必須有效果，做張控制卡就要嚴格查，甚至有些控制卡一個(gè)點(diǎn)竟然查了200次，效果非常明顯。
2.第二個(gè)激勵方法叫分段控制法。
為什么要分段?分段的目的是為了讓激勵頻繁地發(fā)生，并且在細節上發(fā)生。我們把任務(wù)分到每個(gè)月，每個(gè)月再分到每周，每周再分到每天，這是時(shí)間分段。然后再把任務(wù)分到每個(gè)車(chē)間，甚至每道工序、每個(gè)機臺、每個(gè)人，這是空間分段。為什么分段有用?它符合激勵就要高頻率的規律。
我們制訂生產(chǎn)計劃時(shí)，一定要非常注重訂單交期的分解。如果這點(diǎn)做不好，我們就根本沒(méi)辦法激勵。我們既不知道激勵誰(shuí)，又不知道該何時(shí)激勵，更不知道激勵多少，只有等出不了貨的時(shí)候老板再對著(zhù)大家亂吼一通。
很多老板就是在這個(gè)環(huán)節沒(méi)轍。出不了貨，把部門(mén)負責人全部叫到一起，結果所有的部門(mén)都說(shuō)這不是我的事，把責任推得干干凈凈。他們?yōu)槭裁茨馨沿熑瓮聘蓛�，因為最終出貨不是一個(gè)人可以完成的。采購部說(shuō)：“我早就下單買(mǎi)物料了�！眰}庫說(shuō)：“物料沒(méi)有回來(lái)，我有什么辦法?”生產(chǎn)部說(shuō)：“我去領(lǐng)料沒(méi)有物料�！庇媱澆空f(shuō)：“我早就安排生產(chǎn)了�！睒I(yè)務(wù)部說(shuō)：“我早就把訂單給過(guò)去了�！�
訂單分解一定要做，它便于把時(shí)間分解到每個(gè)部門(mén)，便于我們按部門(mén)、按崗位、按個(gè)人和按分解后的時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行激勵。
做管理一定要避免大而全。系統的方案我們要，小的動(dòng)作我們要，短時(shí)間內見(jiàn)效的動(dòng)作我們更要。
對所有新開(kāi)工的項目，歐博策劃部都要求項目負責人必須要有半個(gè)月之內就能夠知道結果的動(dòng)作，我們把這叫做小攻關(guān)。半個(gè)月就知道這個(gè)小攻關(guān)有什么效果，半個(gè)月就可以檢驗它的效果，半個(gè)月就能激勵一次。沒(méi)有這樣的動(dòng)作，制訂一套生產(chǎn)計劃怎么運作的體系，是沒(méi)有用的。小攻關(guān)的時(shí)間不超過(guò)半個(gè)月，范圍有時(shí)候就是一道工序，人員可能就是幾個(gè)人，但是能明顯看到效果。
這是因為小攻關(guān)是調動(dòng)員工積極性最有效的手段。員工太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成績(jì)了�，F在企業(yè)的員工已經(jīng)不知道自己到底能做些什么了，經(jīng)常因為出不了貨，因為質(zhì)量問(wèn)題挨客戶(hù)的罵，挨老板的罵，挨管理人員的罵。
當你的企業(yè)彌漫著(zhù)一種失敗情緒，彌漫一種無(wú)助情緒的時(shí)候，這家企業(yè)就已經(jīng)沒(méi)有想象力，沒(méi)有活力了。
一定要把我們的想象力激活起來(lái)，想象力就是愿力，有愿力就會(huì )心想事成。我們進(jìn)行一個(gè)動(dòng)作就提高10%的業(yè)績(jì)，下一次再進(jìn)行一個(gè)動(dòng)作又提高10%的業(yè)績(jì)，員工就會(huì )越做越有干勁。獎勵是第二位的，自我肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激勵，自我欣賞是最好的激勵。
3.激勵的第三個(gè)方法數據控制法。
數據控制法就是靠業(yè)績(jì)來(lái)刺激員工麻木的神經(jīng)，這個(gè)業(yè)績(jì)必須是數據化的。就像我們批評一個(gè)人：“你為什么做得那么差?”這能令他生氣嗎?根本不能!但如果你說(shuō)：“別人能完成99%，你為什么只完成60%?”這樣說(shuō)就對他有刺激。你要對他進(jìn)行業(yè)績(jì)刺激，就要懂得在企業(yè)建立基本的數據系統。
企業(yè)必須要有基本的數據，因為這是激勵的前提。
要把數據系統建立起來(lái)，就要建立基本的表單系統。企業(yè)可以沒(méi)有流程(流程文件)，但是不能沒(méi)有表單�？梢韵缺韱魏罅鞒�(流程文件)。管理基礎差的企業(yè)不要急于制訂盡善盡美的流程文件，應該直接從表單切入，把那些基本的、必需的表單馬上建起來(lái)。建起表單就馬上可以考核業(yè)績(jì)，不要把一個(gè)流程文件做得很完美再來(lái)考核業(yè)績(jì)。所以，先表單后流程，我們永遠要這樣做。
先攻關(guān)后體系，先表單后流程，這是有效的做法。
4.激勵的第四個(gè)方法就是稽核控制法，稽核控制法就是過(guò)程激勵。
實(shí)際上是在過(guò)程當中檢查你做到?jīng)]有，是一種過(guò)程激勵。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，是一種盯人戰術(shù)。
稽核控制法就是人盯人戰術(shù)，讓做事的人都覺(jué)得背后有一雙眼睛盯著(zhù)你�；丝刂品ǚ项l繁激勵的規律。為什么?因為稽核就是一種對過(guò)程的頻繁跟進(jìn)。
稽核完了以后，對沒(méi)有做好的地方就要有整改通知�；艘欢ㄒ渖蟿�(dòng)作：
第一就是案例分析。對于稽核的結果我們一定要抓重點(diǎn)，并讓大家都來(lái)分享。好的拿來(lái)分享，不好的也要分享。
第二，稽核一定要形成戰報，戰報要讓全公司的人都看到。所以企業(yè)一定要有宣傳窗和企業(yè)小報，通過(guò)這些途徑，讓所有的人都能看到企業(yè)推出的各種動(dòng)作的執行情況，這樣才能發(fā)揮稽核的作用。
稽核一定要懂得營(yíng)造氛圍。我們現行的管理體系就是一個(gè)官僚體系，所以必須要有一股力量獨立于這個(gè)體系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者;下通地，就是通到工人，通到現場(chǎng)。這股管理力量就是稽核。
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