績(jì)效考核方法
績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等�？�(jì)效考核是一項系統工程�？�(jì)效考核是績(jì)效管理過(guò)程中的一種手段。
績(jì)效考核方法1
績(jì)效考核是現代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績(jì)效考核的過(guò)程中往往會(huì )出現責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流于形式等諸多問(wèn)題。導致績(jì)效考核出現問(wèn)題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒(méi)有提前將工作進(jìn)行細分，亦沒(méi)有進(jìn)行定崗定責;績(jì)效考核方式采取負向激勵，使員工對績(jì)效怨聲載道;缺乏戰略高度的人力資源管理，以至于績(jì)效考核無(wú)法與公司實(shí)際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績(jì)效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業(yè)績(jì)效考核有所助益。
1、“PDCA閉環(huán)式”考核法
所謂PDCA，即計劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action），最早是由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的。無(wú)論哪一項工作都離不開(kāi)PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過(guò)計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進(jìn)行調整并不斷改善這樣四個(gè)階段。對HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)有效控制管理過(guò)程并考核工作質(zhì)量和績(jì)效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應用。
以應用PDCA最為有效的北森tita。com為例，在即將上線(xiàn)的北森tita。com新考核模塊中，基于tita。com平臺，企業(yè)老板或部門(mén)領(lǐng)導發(fā)起部門(mén)下的績(jì)效考核活動(dòng)，員工接到績(jì)效通知后創(chuàng )建考核目標。在制作考核目標的同時(shí)，可以打通tita。com所有的工作計劃和項目任務(wù)，一鍵導入所有計劃內和計劃外的日常項目任務(wù)，同步所有工作狀態(tài)和評價(jià)結果，最直觀(guān)的反饋到員工考核表里。通過(guò)靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節，上級領(lǐng)導也可以直觀(guān)的根據日常執行過(guò)程和任務(wù)結果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結果。
北森tita。com通過(guò)PDCA閉環(huán)，更加強調績(jì)效過(guò)程，上下級匯報關(guān)系間可針對某項計劃任務(wù)實(shí)時(shí)溝通、及時(shí)反饋，真正將績(jì)效提升落實(shí)在每項具體工作中。這樣的績(jì)效管理優(yōu)勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務(wù);四是達到自我管理。
2、360度績(jì)效反饋法
360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運用。該方法是指通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評價(jià)員工績(jì)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。
3、關(guān)鍵績(jì)效指標考核法
關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）即完成某項任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標準，體現了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標中選取3—5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標，以此為標準，對員工進(jìn)行績(jì)效考核。關(guān)鍵指標在單獨使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jì)，在做綜合評價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標實(shí)現情況的考核。
操作難度指數： 風(fēng)險指數：
4、“德能勤績(jì)”考核法
這是我國傳統的績(jì)效評價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jì)，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗履芮诳�(jì)”考核法最大問(wèn)題是人情因素占的比重較大，主觀(guān)性強，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分數會(huì )很高，考核結果與實(shí)際績(jì)效相脫節。作為考核工具其風(fēng)險最高。
從以上分析中可以看出，每一種績(jì)效考核方法都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類(lèi)型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于企業(yè)而言，沒(méi)有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jì)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jì)效管理工具——適合的才是最有效的！
績(jì)效考核方法2
一、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核指標
不合理的營(yíng)銷(xiāo)人員的考核指標時(shí)，只是沿用常規的營(yíng)銷(xiāo)人員考核指標，而沒(méi)有切實(shí)根據企業(yè)自身的戰略目標來(lái)制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標及權重。例如某些企業(yè)，對指標追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會(huì )分散被考核者對重要指標的關(guān)注程度。針對這種狀況，建議您制定營(yíng)銷(xiāo)人員考核指標應該充分體現企業(yè)的戰略意圖，并根據企業(yè)面對的不同市場(chǎng)確定不同的考核指標和指標權重。為此我們從從平衡計分卡四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行歸類(lèi)，主要有以下指標：
·財務(wù)類(lèi)指標：銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達成率等；
·客戶(hù)類(lèi)指標：新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、老客戶(hù)流失數量、陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數量、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數、客戶(hù)滿(mǎn)意度等；
·內部運營(yíng)類(lèi)指標：銷(xiāo)售工作總結質(zhì)量等；
·學(xué)習與成長(cháng)指標：工作能力評價(jià)指標、工作態(tài)度評價(jià)指標等。
為了更好的體現不同情況下?tīng)I銷(xiāo)人員考核重點(diǎn)的不同，我們可以將上面的考核指標重新進(jìn)行分類(lèi)，可以分為考核結果類(lèi)的指標和考核過(guò)程類(lèi)的指標，所謂考核過(guò)程類(lèi)指標，主要反映營(yíng)銷(xiāo)人員工作的努力程度，而考核結果類(lèi)指標則反映的是營(yíng)銷(xiāo)人員工作的成果。其中，銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達成率、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、老客戶(hù)流失數量等為考核結果類(lèi)指標，而陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售工作總結質(zhì)量、能力態(tài)度指標等可歸入考核過(guò)程類(lèi)指標。 此外，對于銷(xiāo)售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養團隊，還需要為其設置團隊銷(xiāo)售收入完成率，團隊銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、下屬銷(xiāo)售收入完成情況、培訓情況等指標。
二、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核指標目標值
績(jì)效考核指標的目標值設定不是很多企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題，大多數企業(yè)因為缺乏對歷史數據的系統分析，或者對未來(lái)市場(chǎng)的判斷出現偏差，致使設定的考核指標的目標值出現了較大問(wèn)題。有些指標的目標值明顯過(guò)高，這會(huì )造成員工即使非常努力也無(wú)法完成指標，會(huì )嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過(guò)低，造成營(yíng)銷(xiāo)人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現或者無(wú)法承擔兌現的成本，這會(huì )導致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當嚴重。因此，制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效考核指標的目標值尤為重要，甚至考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無(wú)論如何努力也完不成的目標值對企業(yè)來(lái)說(shuō)都一樣的不利。
目標值的準確來(lái)自于企業(yè)對自身歷史數據的長(cháng)期、深入的分析，需要企業(yè)總結歷史經(jīng)驗，分析、確定對企業(yè)銷(xiāo)售收入起較大影響的因素有哪些，并根據歷史數據建立銷(xiāo)售收入和各影響因素之間的模擬函數關(guān)系，然后以此為基礎來(lái)預測企業(yè)明年市場(chǎng)銷(xiāo)售各項數據，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績(jì)效考核真正起到引導、激勵員工的作用。
三、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核指標周期
營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核周期設定不合理相對于前兩個(gè)問(wèn)題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時(shí)會(huì )存在這樣的問(wèn)題�？己酥芷谛枰鶕髽I(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷(xiāo)售到回款周期較長(cháng)；或者產(chǎn)品因為價(jià)格較高等因素，從開(kāi)始接觸客戶(hù)到最后成單需要較長(cháng)的時(shí)間，那么對這些類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員的考核周期也就不易過(guò)短。而有些產(chǎn)品的銷(xiāo)售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內就可以銷(xiāo)售較大批量，那么對于這些類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員的考核周期就可以適當縮短，這樣有利于對營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行及時(shí)的激勵。
營(yíng)銷(xiāo)人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的來(lái)源，其工作態(tài)度及結果與企業(yè)目標有直接關(guān)系，因此建立符合營(yíng)銷(xiāo)人員特點(diǎn)的績(jì)效考核體系來(lái)調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員工作積極性是很迫切和必要的。同時(shí)績(jì)效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實(shí)現企業(yè)戰略目標起重要作用。雖然目前多數企業(yè)都有自己的績(jì)效考核辦法，但隨著(zhù)內外部環(huán)境的變化，現有的績(jì)效考核方法會(huì )不能適應企業(yè)現狀，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效考核，經(jīng)常進(jìn)行內部協(xié)調與溝通，根據需要對考核指標及辦法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調整，才能建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，提高營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。
績(jì)效考核方法3
市場(chǎng)部績(jì)效考核的目的和適用范圍
1.1、為全面了解，合理評估員工工作績(jì)效，有效掌握員工的良莠表現，提高工作效率;通過(guò)考核，加強上下級之間的溝通，進(jìn)一步引導、激勵和管理員工，以實(shí)現部門(mén)整體素質(zhì)提升的目標。
1.2、本制度適用于市場(chǎng)部電信業(yè)務(wù)代理、移動(dòng)工程和倉儲代理業(yè)務(wù)所有職員。
市場(chǎng)部績(jì)效考核方法：考核原則
2.1、以客觀(guān)事實(shí)為依據，以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩;
2.2、考核力求公平、公開(kāi)、公正的原則來(lái)進(jìn)行。
市場(chǎng)部績(jì)效考核的職責
1、人事部負責監督實(shí)施績(jì)效考核制度;
市場(chǎng)部績(jì)效考核方法
1、客戶(hù)經(jīng)理考核標準
1.1、薪酬總額=崗位工資+(個(gè)客收入傭金+政企客戶(hù)傭金)×90%+
日�？己�10%
個(gè)客收入傭金(見(jiàn)附件二)每月進(jìn)行維護若不到一年系統發(fā)現流失，扣除此用戶(hù)產(chǎn)生的績(jì)效。
政企客戶(hù)傭金按6%進(jìn)行3年長(cháng)期提取。 日�？己�= 10%
*當月新發(fā)展政企客戶(hù)(或寬帶用戶(hù))周期性收入按照月收入累計，一次性收入(利潤)/12 折算后累計。
政企客戶(hù)維系在網(wǎng)時(shí)間不低于一年，經(jīng)系統發(fā)現流失，扣除6%初次績(jì)效獎金，累計扣完為止。 2、 市場(chǎng)部主管考核標準
2.1、薪酬總額=崗位工資+(當月產(chǎn)生工作量*2%)*當月完成率(當月產(chǎn)生工作量/當月考核工作量)+個(gè)人發(fā)展傭金
2.2、電信業(yè)務(wù)代理20xx年考核工作量是120萬(wàn)元(內部考核比實(shí)際增加了40%)。
3、市場(chǎng)部主辦考核標準
3.1、薪酬總額=崗位工資+實(shí)際工作量*2.6%*當月完成率(實(shí)際工作量/考核工作量)+市場(chǎng)部整體工作量*0.1%
3.2、營(yíng)業(yè)廳和呼叫中心20xx年考核工作量是95萬(wàn)元(內部考核比實(shí)際增加了40%)。
4、移動(dòng)項目經(jīng)理績(jì)效考核標準
2、移動(dòng)項目部當月考核的工作量管道利潤率未達到25%和頂管產(chǎn)生的工作量不計入當月工作量
3、薪酬總額=崗位工資+當月產(chǎn)生工作量*3%*當月完成率(實(shí)際工作量/考核工作量)
4、移動(dòng)工程20xx年考核工作量是265萬(wàn)(內部考核比實(shí)際增加了40%)。
倉儲代理業(yè)務(wù)績(jì)效考核
考核方根據中國電信煙臺分公司關(guān)于本季度的質(zhì)量考核結果和擬扣罰的服務(wù)費通知考核方，并參考此標準進(jìn)行相應的扣罰績(jì)效。 2每月根據《倉庫管理檢查考核表》進(jìn)行考核，每扣1分為扣減人民幣100元。
1、季度末考核時(shí)將對本季度各月同樣問(wèn)題的扣分進(jìn)行加倍(倍數為問(wèn)題出現次數)扣減服務(wù)費用。
2、根據雙方認可的費用，考核方在考核結束后5個(gè)工作日內向被考核方出示上季度倉儲服務(wù)費，支付80%的績(jì)效，余下的績(jì)效在本年度考核完成后核發(fā)。
3、倉儲管理服務(wù)費用標準及有效期
(1)倉儲總額按核定標準208000元/年計，按52000/季度結算;根據倉儲物資的工作量，進(jìn)行費用標準的核定與變更。
(2)本考核辦法有效期自20xx年1月1日起，至20xx年12月31日止，為期一年。
(3)考核成本包括所有倉庫專(zhuān)業(yè)所產(chǎn)生的各種成本，包括人工成本、辦公成本等。 6營(yíng)業(yè)員績(jì)效考核
營(yíng)業(yè)員績(jì)效考核嚴格按照營(yíng)業(yè)員績(jì)效考核表執行詳見(jiàn)附件三 7呼叫中心績(jì)效考核
外呼人員的績(jì)效考核得分與當月績(jì)效獎金所得直接掛勾，其工資的體現如下：
績(jì)效工資=接通數量*0.3元/個(gè)*績(jì)效考核分數的百分比 每月工資=崗位工資+績(jì)效工資-保險 外呼中心其他考核標準請詳見(jiàn)附件四 8、外呼中心班長(cháng)的績(jì)效考核
薪酬總額=崗位工資+(當月產(chǎn)生工作量*3.5%) 9、績(jì)效考核期限：月考核
市場(chǎng)部績(jì)效考核的評定時(shí)間
1、各部門(mén)應于每月15日前向人事部提交上月本部門(mén)員工的考核成績(jì)，如遇休息日則往后推遲一天;
市場(chǎng)部績(jì)效考核的反饋與執行
1、被考核人員有權對全部考核活動(dòng)行使監督的權利，人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。
2被考核人員有責任執行績(jì)效考核辦法并遵守公司各項規章制度。
績(jì)效考核的指標與考核方法（精選6篇）
績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。下面是小編帶來(lái)的績(jì)效考核的指標與考核方法，希望對你有幫助。
績(jì)效考核的指標與考核方法 篇1
如何設定目標
目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫(huà)出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？�(jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見(jiàn)的指標
常用績(jì)效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總
相對評價(jià)法是在某一團體中確定一個(gè)基準，將團體中的個(gè)體與基準進(jìn)行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價(jià)。下面是小編為你帶來(lái)的常用績(jì)效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總，希望對你有所幫助。
一、相對評價(jià)法
采用標準分數進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。例如，對某校統考成績(jì)的評價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價(jià)的基準，以該校成績(jì)在一個(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。
優(yōu)點(diǎn)：
適應性強，應用面廣，不管這個(gè)團體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個(gè)體在集體中的相對位置;
用建立在對評價(jià)對象群體測評基礎之上的標準進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現其個(gè)別差異，從而對被評個(gè)體做出較為客觀(guān)、公正和確切的判斷;
有利于激發(fā)評價(jià)對象的競爭意識。
缺點(diǎn)：
評選出來(lái)的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀(guān)標準;
評價(jià)的結果所反映的只是評價(jià)對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實(shí)際水平;
易忽視教育目標的完成情況;
易導致激烈的、無(wú)休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。
具體方式：
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果�？倲翟叫�，績(jì)效考核成績(jì)越好。
績(jì)效考核指標權重設置四大方法
眾所周知，考核內容設置涉及績(jì)效考核指標選擇、權重設置、目標設定三個(gè)步驟。下面是小編為大家整理的績(jì)效考核指標權重設置四大方法，希望能幫到您！
權重設置的幾個(gè)基本原則包括：
1、每一個(gè)指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個(gè)指標的權重太高，可能會(huì )使員工只關(guān)注這一個(gè)指標而忽視其他，而如果權重過(guò)低，則不能引起重視，員工很可能會(huì )放棄這個(gè)小分。
2、越是高層級的崗位，所承擔的經(jīng)濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類(lèi)指標的權重越小。
3、配合總目標達成的任一重要目標，權數應不低于25%;部門(mén)自行設定的次要目標，其權數最少不得低于5%。
上述談到的只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實(shí)際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西
作為我們從事績(jì)效管理工作的人來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵還是要把權重的設置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權重設置的方法問(wèn)題了。
1、特爾菲法
讓一部分專(zhuān)家分別對各個(gè)指標進(jìn)行權重設置，然后由HR進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專(zhuān)家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進(jìn)行調整，然后再給HR來(lái)匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重(一般取整數)(專(zhuān)家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門(mén)工作人員，如果可能，也可以找1個(gè)外部專(zhuān)家)
2、月亮圖法
這是咨詢(xún)公司經(jīng)常推薦使用的方法，其實(shí)也就是權值因子法。就是按照幾個(gè)緯度去評價(jià)這個(gè)指標：戰略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專(zhuān)家對這幾個(gè)緯度分別進(jìn)行評分，最后算一個(gè)加權平均，但個(gè)人感覺(jué)這個(gè)方法也不是100%科學(xué)和準確，只能說(shuō)是看上去更專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)而已
銷(xiāo)售部績(jì)效考核方法
銷(xiāo)售部績(jì)效考核方法1
一、考核基本情況
(一)考核目的
為了有效評價(jià)房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jì)，及時(shí)改進(jìn)和提升工作品質(zhì)，激勵成績(jì)突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本方案。
(二)考核形式
以業(yè)績(jì)考核為主，多種考核形式綜合運用。
(三)考核周期
銷(xiāo)售人員采取月度考核的辦法，由銷(xiāo)售部經(jīng)理統一對銷(xiāo)售人員實(shí)施考核。
二、業(yè)績(jì)考核操作辦法
(一)業(yè)績(jì)考核的原則
銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)考核與部門(mén)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)雙向掛鉤，部門(mén)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)決定總提成額度發(fā)放的標準，個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)決定自身收入。
(二)銷(xiāo)售人員績(jì)效獎金的計算
銷(xiāo)售人員績(jì)效獎金實(shí)發(fā)額=個(gè)人績(jì)效獎金應發(fā)總額×業(yè)績(jì)提成比例
1、個(gè)人績(jì)效獎金應發(fā)總額
個(gè)人績(jì)效獎金應發(fā)總額=銷(xiāo)售數量獎+銷(xiāo)售價(jià)格獎+提前收款獎
(1)銷(xiāo)售數量獎
銷(xiāo)售人員超額完成個(gè)人任務(wù)指標的，按元/m2支付獎金，超額指標達到50%以上的部分，按元/m2支付獎金，上不封頂。成交者，按成交價(jià)%發(fā)放獎金。
(2)銷(xiāo)售價(jià)格獎
銷(xiāo)售人員操作結果高于規定付款方式折扣率的，按其差率的%計提獎金。
(3)提前收款獎
銷(xiāo)售人員根據定購合同確定的付款日期，若提前10天收到房款，則按實(shí)際收到房款折算成面積，按元/m2支付獎金，提前收款時(shí)間每遞增5天，折算到每平方米的提獎標準增加元。
2、業(yè)績(jì)提成標準
�、偻瓿杀静块T(mén)計劃銷(xiāo)售任務(wù)100%以上的，按個(gè)人績(jì)效獎金應發(fā)總額的110%支付。
常用的績(jì)效考核方法_常用的績(jì)效考核方法有哪些
績(jì)效評估(performanceappraisal)，又稱(chēng)績(jì)效考評、績(jì)效考核、績(jì)效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度。常用的績(jì)效考核方法有哪些呢?下面小編來(lái)給大家介紹，歡迎閱讀參考!
常用的績(jì)效考核方法
一、相對評價(jià)法
相對評價(jià)法是在某一團體中確定一個(gè)基準，將團體中的個(gè)體與基準進(jìn)行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價(jià)。采用標準分數進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。例如，對某校統考成績(jì)的評價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價(jià)的基準，以該校成績(jì)在一個(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。
優(yōu)點(diǎn)：
適應性強，應用面廣，不管這個(gè)團體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個(gè)體在集體中的相對位置;
用建立在對評價(jià)對象群體測評基礎之上的標準進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現其個(gè)別差異，從而對被評個(gè)體做出較為客觀(guān)、公正和確切的判斷;
有利于激發(fā)評價(jià)對象的競爭意識。
缺點(diǎn)：
評選出來(lái)的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀(guān)標準;
評價(jià)的結果所反映的只是評價(jià)對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實(shí)際水平;
易忽視教育目標的完成情況;
易導致激烈的、無(wú)休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。
具體方式：
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果�？倲翟叫�，績(jì)效考核成績(jì)越好。
企業(yè)化解績(jì)效考核不公正的問(wèn)題的方法
績(jì)效考核是一把雙刃劍，失去公平性，即會(huì )挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創(chuàng )造性地、保質(zhì)超量地做好工作，嚴重時(shí)誤導企業(yè)用人決策，產(chǎn)生逆向分配；相對的，績(jì)效考核確保公平性則能激勵員工，消除抵觸情緒，提升團隊的協(xié)作水平，有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產(chǎn)率。但是績(jì)效考核運作時(shí)常以目標為導向，實(shí)施到個(gè)人身上時(shí)，地域等客觀(guān)條件的差異會(huì )對其績(jì)效考核結果造成很大的影響，這就使績(jì)效考核存在不公平性，那么我們應該如何應對績(jì)效考核的不公平性？本文由人力資源專(zhuān)家——華恒智信結合多年經(jīng)驗教您如何化解績(jì)效考核不公平的問(wèn)題。
績(jì)效考核早已在各種類(lèi)型的企業(yè)中鋪天蓋地地開(kāi)展起來(lái)，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個(gè)管理體系，績(jì)效管理除了績(jì)效考核外，還包括績(jì)效計劃、績(jì)效溝通、績(jì)效反饋和績(jì)效監督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內容，要使績(jì)效考核切實(shí)發(fā)揮效用，須依賴(lài)于整個(gè)績(jì)效管理體系的良好運作。在這個(gè)管理體系中，最核心的就是績(jì)效考核，即如何準確、有效地獲取員工的考核結果。根據多年的實(shí)際經(jīng)驗，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為關(guān)鍵是要解決好績(jì)效考核不公正問(wèn)題，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻很難，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司結合自己多年的績(jì)效管理咨詢(xún)經(jīng)驗，來(lái)談?wù)勗谕黄屏炕诫y題，完善量化考核指標方面的感悟。
企業(yè)應明確績(jì)效考核指標設計是一個(gè)逐步完善的過(guò)程。指標的量化也要隨著(zhù)企業(yè)內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷(xiāo)售，客觀(guān)存在的內部管理能力還不足以支持獲取過(guò)多的定量指標數據，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見(jiàn)影的事。單獨從考核指標量化來(lái)看，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為，考核指標應分階段地根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)設計，尤其要考慮數據的獲取成本，并隨著(zhù)內部管理能力的提升來(lái)逐步完善，不必過(guò)分要求一步到位。而且無(wú)論企業(yè)處于何種階段，都可能會(huì )涉及到定性指標的量化問(wèn)題。針對這個(gè)問(wèn)題，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實(shí)際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。
國內國外物流企業(yè)績(jì)效考核指標方法綜述論文
1 概述。
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，物流的發(fā)展也是蒸蒸日上，不斷壯大。根據國務(wù)院 2009 年發(fā)布的《物流業(yè)調整和振興規劃》顯示，進(jìn)入新世紀以來(lái)，我國物流業(yè)總體規�？焖僭鲩L(cháng)，服務(wù)水平顯著(zhù)提高，發(fā)展的環(huán)境和條件不斷改善，為進(jìn)一步加快發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎。傳統運輸、倉儲、貨代企業(yè)實(shí)行功能整合和服務(wù)延伸，加快向現代物流企業(yè)轉型。
然而，由于 2008 年國際金融危機對我國實(shí)體經(jīng)濟的影響，物流業(yè)作為重要的服務(wù)產(chǎn)業(yè)受到了嚴重沖擊。物流市場(chǎng)需求急劇萎縮，運輸和倉儲等收費價(jià)格及利潤大幅度下跌，一大批運輸、倉儲型中小物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現困難。其中，很多物流企業(yè)至此銷(xiāo)聲匿跡，但同樣也有許多企業(yè)不斷突破發(fā)展到新的階段。如何在競爭慘烈的物流市場(chǎng)上“笑傲江湖”,突破競爭紅海，是每個(gè)物流企業(yè)共同面臨的生存困境。而企業(yè)管理中的績(jì)效考核體系，能夠分析找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，揚長(cháng)補短，提高企業(yè)競爭實(shí)力。因此，筆者從國內外物流企業(yè)績(jì)效考核入手，對績(jì)效考核指標體系的構建、考核方法的選取等方面進(jìn)行了相關(guān)研究。
2 國內物流企業(yè)績(jì)效考核指標構建方法研究綜述。
物流企業(yè)作為服務(wù)業(yè)大軍中的一員，隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理者如何對企業(yè)的績(jì)效進(jìn)行有效準確的評估，為企業(yè)的發(fā)展更好地指明方向；員工如何才能正確看待企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)而找好自己的定位；客戶(hù)如何選擇最適合自己的企業(yè)，這些都需要企業(yè)擁有一套比較完善的績(jì)效管理體系，其中至關(guān)重要的是績(jì)效考核體系。而完善的績(jì)效考核方法離不開(kāi)科學(xué)、實(shí)用的績(jì)效考核指標�？�(jì)效考核指標的確立有很多方法，如平衡計分卡法、關(guān)鍵績(jì)效指標法、SMART 精簡(jiǎn)原則法、專(zhuān)家評判法等。
事業(yè)單位績(jì)效考核方法與問(wèn)題的論文
摘要：事業(yè)單位績(jì)效管理體系包含多個(gè)部分，其中績(jì)效考核是其核心環(huán)節。近些年來(lái)國內學(xué)者對事業(yè)單位績(jì)效考核進(jìn)行了較多的研究，本文從事業(yè)單位績(jì)效考核內涵、事業(yè)單位績(jì)效考核方法、事業(yè)單位績(jì)效考核機制、事業(yè)單位績(jì)效考核存在問(wèn)題及對策這四個(gè)方面對相關(guān)研究成果進(jìn)行了綜述，以發(fā)掘目前研究存在的不足，展望未來(lái)研究方向。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績(jì)效考核；綜述
績(jì)效考核最早應用在企業(yè)人力資源績(jì)效管理中，在企業(yè)中已有較為成熟完善的考核機制，而在事業(yè)單位運用中還處于初級階段。國內學(xué)者對事業(yè)單位績(jì)效管理研究始于20世紀初，從2009年國家對事業(yè)單位進(jìn)行改革、推行績(jì)效工資以來(lái)，國內在這方面的研究文獻大量遞增，事業(yè)單位績(jì)效考核是其中的研究焦點(diǎn)之一。本文在閱讀研究眾多關(guān)于事業(yè)單位績(jì)效考核的文獻的基礎上，從事業(yè)單位績(jì)效考核內涵、事業(yè)單位績(jì)效考核方法、事業(yè)單位績(jì)效考核機制、事業(yè)單位績(jì)效考核存在問(wèn)題及對策這四個(gè)方面，對相關(guān)研究文獻進(jìn)行梳理對比分析，以發(fā)掘目前研究存在的不足，并提出未來(lái)可以研究的重點(diǎn)和方向。
1事業(yè)單位績(jì)效考核的內涵
關(guān)于事業(yè)單位績(jì)效考核的內涵，大多是依據企業(yè)人力資源績(jì)效考核的概念來(lái)定義和闡述的，不同的人有不同的定義，目前并沒(méi)有統一標準的定義，但核心要義大同小異。
孫柏瑛、祁光華（1999）闡釋了公共部門(mén)考核的內涵，主要是指國家行政機關(guān)及國有企事業(yè)單位等根據法定的管理權限，按照一定的原則和工作績(jì)效測量標準，對公職人員在工作中的業(yè)務(wù)表現、行為能力和工作成果等情況，進(jìn)行考察和評估，并以此作為公職人員獎懲、職務(wù)升降和辭退等客觀(guān)依據的管理活動(dòng)[1].于雷（2012）將績(jì)效考核定義為在已定的組織目標下，依據既定的標準對員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考評，并根據考評結果采取相應的措施，以對員工未來(lái)工作進(jìn)行指導的一種方法[2].蘇增軍（2012）提出事業(yè)單位績(jì)效考核主要是指單位為達到預期目標，運用科學(xué)的評價(jià)方法，依據既定的標準和指標，對員工的工作實(shí)績(jì)進(jìn)行價(jià)值評定[3].董秀梅（2014）、沈良娣（2014）認為事業(yè)單位績(jì)效考核是單位在總目標的指引下，依據約定的標準和指標，客觀(guān)全面評估對員工的綜合表現和業(yè)績(jì)，并與績(jì)效工資掛鉤，作為晉升獎懲的客觀(guān)依據，以此來(lái)刺激提高員工的工作效率和積極性。熊瑛（2014）認為事業(yè)單位和企業(yè)不同，它具有一定的公益特質(zhì)，在進(jìn)行績(jì)效考核評估時(shí)，應以社會(huì )效益為主，其次才是經(jīng)濟效益，而且事業(yè)單位員工尤其是公益事業(yè)單位的員工，他們在工作服務(wù)中創(chuàng )造的社會(huì )福利和價(jià)值難以量化，這在一定程度上加大了績(jì)效考核難度。
企業(yè)員工績(jì)效考核方法
【員工績(jì)效考核辦法(一)】
第一章 總 則
第一條 為進(jìn)一步提高公司員工的工作質(zhì)量和工作效率，不斷提升公司的管理和服務(wù)水平，建立健全公司員工工作的激勵機制和約束機制，制訂本辦法。
第二條 績(jì)效考核的宗旨和范圍：
一、績(jì)效考核的宗旨：考察員工的工作績(jì)效;了解、評估員工工作態(tài)度與能力;促進(jìn)員工改進(jìn)和提高工作績(jì)效;考核結果作為員工職業(yè)培訓與員工職業(yè)發(fā)展規劃的參考;考核結果作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、離職管理的依據。
二、績(jì)效考核的范圍：公司全體員工。
第三條 公司員工績(jì)效考核實(shí)行逐級考核方式，上級負責對下一級員工的績(jì)效考核。
第四條 公司行政辦公室負責公司員工績(jì)效考核工作的指導、服務(wù)和監督。
第二章 績(jì)效考核的組織
第五條 為了加強對公司公司員工績(jì)效考核工作的領(lǐng)導，公司成立公司員工績(jì)效考核工作領(lǐng)導小組，由總經(jīng)理、行政辦公室組成公司績(jì)效考核領(lǐng)導小組，行政辦公室負責績(jì)效管理領(lǐng)導小組日常工作，員工績(jì)效考核辦法績(jì)效考核的內容
第六條 對部門(mén)負責人和員工的考核內容主要包括：工作績(jì)效、工作能力、工作態(tài)度、工作責任心等方面，具體考核標準見(jiàn)《部門(mén)負責人績(jì)效考核標準表》和《員工績(jì)效考核標準表》。
第三章 績(jì)效考核的實(shí)施
第七條 員工績(jì)效考核工作每月進(jìn)行一次。
第八條 部門(mén)負責人：按照總經(jīng)理考核權重30%、分管領(lǐng)導考核權重30%、其他領(lǐng)導考核權重20%、其他部門(mén)經(jīng)理考核權重10%、同一單位所有員工考核權重10%，統計匯總考評得分。
非衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位員工績(jì)效考核標準與方法研究
【關(guān)鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位 績(jì)效考核 崗位說(shuō)明書(shū)【摘 要】針對醫院職能管理、工勤、非衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的員工在績(jì)效考核和評價(jià)過(guò)程中存在的問(wèn)題，通過(guò)文獻查閱、專(zhuān)家訪(fǎng)談及調查問(wèn)卷等方法收集統計指標，再通過(guò)聚類(lèi)分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的員工績(jì)效考核體系，并提出了解決問(wèn)題的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health