績(jì)效考核指標權重設置四大方法

　　眾所周知，考核內容設置涉及績(jì)效考核指標選擇、權重設置、目標設定三個(gè)步驟。下面是小編為大家整理的績(jì)效考核指標權重設置四大方法，希望能幫到您！

　　權重設置的幾個(gè)基本原則包括：

　　1、每一個(gè)指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個(gè)指標的權重太高，可能會(huì )使員工只關(guān)注這一個(gè)指標而忽視其他，而如果權重過(guò)低，則不能引起重視，員工很可能會(huì )放棄這個(gè)小分。

　　2、越是高層級的崗位，所承擔的經(jīng)濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類(lèi)指標的權重越小。

　　3、配合總目標達成的任一重要目標，權數應不低于25%;部門(mén)自行設定的次要目標，其權數最少不得低于5%。

　　上述談到的只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實(shí)際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西

　　作為我們從事績(jì)效管理工作的人來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵還是要把權重的設置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權重設置的方法問(wèn)題了。

　　1、特爾菲法

　　讓一部分專(zhuān)家分別對各個(gè)指標進(jìn)行權重設置，然后由HR進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專(zhuān)家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進(jìn)行調整，然后再給HR來(lái)匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重(一般取整數)(專(zhuān)家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門(mén)工作人員，如果可能，也可以找1個(gè)外部專(zhuān)家)

　　2、月亮圖法

　　這是咨詢(xún)公司經(jīng)常推薦使用的方法，其實(shí)也就是權值因子法。就是按照幾個(gè)緯度去評價(jià)這個(gè)指標：戰略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專(zhuān)家對這幾個(gè)緯度分別進(jìn)行評分，最后算一個(gè)加權平均，但個(gè)人感覺(jué)這個(gè)方法也不是100%科學(xué)和準確，只能說(shuō)是看上去更專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)而已

　　3、排序法

　　就是羅列出某個(gè)崗位所有的績(jì)效考核指標，然后通過(guò)兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進(jìn)行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠后的權重越小。這個(gè)方法只能確定各個(gè)指標的相對權重，對于設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定后還是要按照其他方法來(lái)確定絕對權重的，另外，在對指標進(jìn)行排序時(shí)也一定要有該崗位的上級、任職者和HR都一起參與才行

　　4、經(jīng)驗法

　　很顯然，這樣的方法就是靠個(gè)人的經(jīng)驗判斷了——對從事這方面工作經(jīng)驗要求比較高啊，當然，經(jīng)驗不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗嘛。完全自己在閉門(mén)造車(chē)是非常難的。

　　績(jì)效考核指標條件

　　一、績(jì)效指標、應分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標（keyPerformanceIndicator，KPI）每位員工都可能會(huì )承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來(lái)進(jìn)行評價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無(wú)法實(shí)現將自己工作行為導向戰略。

　　二、要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節點(diǎn)（或部門(mén)）的運營(yíng)情況�？�(jì)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用。

　　三、應重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結果的考核衡量。

　　四、要能反映價(jià)值鏈各節點(diǎn)（部門(mén)）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

　　五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價(jià)和外部評價(jià)相結合，并注意相互間的協(xié)調。

　　六、對某個(gè)特定績(jì)效指標的維持與改進(jìn)不應以犧牲其他任何指標標準為代價(jià)，否則，任何績(jì)效都是無(wú)法接受的。

　　七、重視對學(xué)習創(chuàng )新、企業(yè)長(cháng)期利益和長(cháng)遠發(fā)展潛力的評價(jià)。

　　績(jì)效考核指標特征

　�。�1）績(jì)效考核指標應遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。

　�。�2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

　�。�3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

　�。�4）考核指標是基本工作而非工作者。

　�。�5）考核指標不是一成不變的。它根據企業(yè)內外的情況而變動(dòng)，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

　�。�6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績(jì)效考核指標遵循的原則

　　一、績(jì)效考核指標應與企業(yè)的戰略目標相一致

　　在績(jì)效考核指標的擬定過(guò)程中，首先應將企業(yè)的戰略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰略責任，每個(gè)員工承擔各自的崗位職責�？�(jì)效管理是戰略目標實(shí)施的有效工具，績(jì)效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實(shí)施脫節。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰略目標一致時(shí)，企業(yè)整體的績(jì)效才可能提高。

　　二、績(jì)效考核指標應突出重點(diǎn)

　　抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績(jì)效指標。指標之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個(gè)左右，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)鍵績(jì)效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿(mǎn)意度，對員工的行為是無(wú)法起到引導作用的。

　　三、績(jì)效考核指標應素質(zhì)和業(yè)績(jì)并重

　　重素質(zhì)，重業(yè)績(jì)，二者不可偏廢。過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì )使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng )造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì )的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jì)”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績(jì)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當的比例。應該在突出業(yè)績(jì)的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

　　四、績(jì)效考核指標重在“適”字

　　績(jì)效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰略背景下的企業(yè)，績(jì)效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的�？�(jì)效考核指標要收到績(jì)效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個(gè)“適”字�，F在的“適”，不等于將來(lái)永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰略規劃要求，適時(shí)做出相應調整，才能永遠適用。

　　績(jì)效考核指標作用

　　1、導向作用

　　績(jì)效管理的導向作用主要體現為績(jì)效指標的導向作用，績(jì)效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

　　2、約束作用

　　績(jì)效指標有些會(huì )明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績(jì)效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點(diǎn)和目標。

　　3、凝聚作用

　　一旦績(jì)效指標確定，員工就會(huì )利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來(lái)實(shí)現和完成績(jì)效目標，可以把大家凝聚在一個(gè)共同的目標和方向。

　　4、競爭作用

　　績(jì)效指標的設定就要求員工要通過(guò)努力工作才能完成的目標，績(jì)效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門(mén)之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績(jì)效考核指標互相競爭。

　　設計指標權重的目的

　　1．避免出現考核誤差

　　指標權重的確定突出了績(jì)效目標的重點(diǎn)要項，不僅向員工指明了工作重點(diǎn)與努力方向，而且進(jìn)行考核時(shí)，也為被考核人員指出了考核重點(diǎn)，避免避重就輕，導致考核結果不能如實(shí)反映考核對象的工作情況，出現考核結果不公平的現象。

　　2．導向作用

　　考核指標的權重在一定程度上顯示了企業(yè)的戰略導向與價(jià)值觀(guān)念，對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有重要的引導作用。

　　3．企業(yè)文化建設

　　考核指標的權重分配在一定程度上體現了企業(yè)的文化與制度，最終也將影響企業(yè)文化的建設與發(fā)展。

　　指標權重設計原則

　　1．平衡分布原則

　　一般而言，基層工作崗位的績(jì)效指標在5～10個(gè)，每個(gè)指標的權重設定在5％～30％，不能過(guò)高或過(guò)低。如果某一項指標的權重過(guò)高，員工在工作中就會(huì )特別關(guān)注高權重指標，而忽視其他低權重指標；而如果權重過(guò)低，就不會(huì )引起員工的重視，這個(gè)指標就會(huì )被忽略，在評估中也就失去了它的價(jià)值。而且，為了便于計算和比較，指標權重一般都是5％的整數倍，最小為5％。

　　2．導向原則

　　從企業(yè)角度來(lái)講，績(jì)效考核指標的權重設計要能夠體現出企業(yè)戰略的發(fā)展方向，與企業(yè)戰略目標相關(guān)度越高的權重越高；對企業(yè)戰略目標支持性高的權重高；綜合性強的權重高。

　　3．崗位差異性原則

　　從崗位層級上來(lái)說(shuō)，越是高層的崗位，其績(jì)效指標中的財務(wù)性經(jīng)營(yíng)指標和業(yè)績(jì)指標權重就越大；越是基層的崗位，其績(jì)效指標中與崗位職責相關(guān)的結果性指標權重就越大，相反，流程類(lèi)指標的權重就比較小。

　　4．重點(diǎn)突出原則

　　根據帕累托法則，也就是著(zhù)名的“二八原則”，一般一個(gè)崗位最重要的指標只有2～3個(gè)，如果有2個(gè)，那么每個(gè)重要指標的權重都在30％以上，其余指標的總和應低于40％；如果有3個(gè)，那么每個(gè)重要指標的權重一般在20％以上，其他一般指標的總和應低于40％。

　　5．先定量后定性原則

　　對一般崗位而言，根據指標“定量為主，定性為輔，先定量后定性”的制定原則，一般優(yōu)先設定定量類(lèi)指標權重，而且定量類(lèi)指標權重一般大于定性類(lèi)指標權重。

　　6．主觀(guān)意圖與客觀(guān)情況相結合的原則

　　考核指標權重反映了考核者和企業(yè)對員工工作的引導意圖和價(jià)值觀(guān)念。當他們覺(jué)得某項指標很重要，需要突出它的作用時(shí)，他們就必然給該指標以較大的權重。但現實(shí)情況與人們的主觀(guān)意愿往往不能完全一致，因此，在設計權重時(shí)，必須同時(shí)考慮現實(shí)情況，把引導意圖與現實(shí)情況結合起來(lái)。

　　指標權重設計方法

　　績(jì)效管理工作者，在了解績(jì)效指標權重設計原則的基礎上，最重要的還是要選擇合適的權重設計方法，制定出具體的績(jì)效指標權重。常用的權重設計方法有主觀(guān)經(jīng)驗法、等級排序法、權值因子法及德?tīng)柗茖?zhuān)家咨詢(xún)法。

　　1．主觀(guān)經(jīng)驗法

　　所謂主觀(guān)經(jīng)驗法，就是依靠專(zhuān)家的判斷來(lái)設定指標權重的方法。這要求設定者具有豐富的操作經(jīng)驗，專(zhuān)業(yè)能力要求較高，比較適合小規模的企業(yè)。但是，如果企業(yè)負責人缺乏相關(guān)經(jīng)驗，則也可以參考同行業(yè)外部公司的經(jīng)驗，選取符合自身企業(yè)的設定，進(jìn)行細微調整，改造成適合自己的權重設定。這種方法實(shí)施起來(lái)比較簡(jiǎn)單，但是主觀(guān)性太強，因此，在具體操作時(shí)，建議由與被評估崗位密切相關(guān)的多人進(jìn)行綜合判定，避免由一人設定的隨意性與不科學(xué)性。

　　2．等級排序法

　　等級排序法就是羅列出某個(gè)崗位所有的績(jì)效考核指標，然后通過(guò)兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進(jìn)行排序，越排在前面的指標權重越大，越靠后的權重越小。這個(gè)方法只能確定各個(gè)指標的相對權重，對于設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定后還是要按照其他方法來(lái)確定絕對權重。另外，在對指標進(jìn)行排序時(shí)也一定要有該崗位的上級、任職者和人力資源一起參與才行。這種方法操作相對簡(jiǎn)單，但是也比較主觀(guān)。

　　3．權值因子法

　　權值因子法就是從幾個(gè)維度去評價(jià)績(jì)效指標的重要性，如戰略相關(guān)性、緊急性、價(jià)值性等，然后讓專(zhuān)家對這幾個(gè)維度分別進(jìn)行評分，用加權平均值確定出指標的權重。這個(gè)方法比較專(zhuān)業(yè)，是目前較多咨詢(xún)公司推薦使用的方法。

　　4．德?tīng)柗茖?zhuān)家咨詢(xún)法

　　德?tīng)柗茖?zhuān)家咨詢(xún)法就是讓一部分專(zhuān)家分別對各個(gè)指標進(jìn)行權重設置，然后由人力資源進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專(zhuān)家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進(jìn)行調整，然后再由人力資源來(lái)匯總，二次匯總后基本可以確定各指標的權重。專(zhuān)家組成員一般由該崗位的任職者、上下級同事代表、部門(mén)負責人、績(jì)效經(jīng)理及人力資源部門(mén)負責人組成。必要的時(shí)候，還可以請一位外部專(zhuān)家，以確保指標權重的科學(xué)準確。

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