績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。下面是小編帶來(lái)的績(jì)效考核的指標與考核方法，希望對你有幫助。

　　績(jì)效考核的指標與考核方法 篇1

　　如何設定目標

　　目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。

　　從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種�！澳俊本褪茄劬�看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。

　　目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫(huà)出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。

　　通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？�(jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

　　常見(jiàn)的指標

　　相對評價(jià)法是在某一團體中確定一個(gè)基準，將團體中的個(gè)體與基準進(jìn)行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價(jià)。下面是小編為你帶來(lái)的常用績(jì)效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總，希望對你有所幫助。

　　一、相對評價(jià)法

　　采用標準分數進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。例如，對某校統考成績(jì)的評價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價(jià)的基準，以該校成績(jì)在一個(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　適應性強，應用面廣，不管這個(gè)團體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個(gè)體在集體中的相對位置;

　　用建立在對評價(jià)對象群體測評基礎之上的標準進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現其個(gè)別差異，從而對被評個(gè)體做出較為客觀(guān)、公正和確切的判斷;

　　有利于激發(fā)評價(jià)對象的競爭意識。

　　缺點(diǎn)：

　　評選出來(lái)的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀(guān)標準;

　　評價(jià)的結果所反映的只是評價(jià)對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實(shí)際水平;

　　易忽視教育目標的完成情況;

　　易導致激烈的、無(wú)休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

　　具體方式：

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果�？倲翟叫�，績(jì)效考核成績(jì)越好。

　　眾所周知，考核內容設置涉及績(jì)效考核指標選擇、權重設置、目標設定三個(gè)步驟。下面是小編為大家整理的績(jì)效考核指標權重設置四大方法，希望能幫到您！

　　權重設置的幾個(gè)基本原則包括：

　　1、每一個(gè)指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個(gè)指標的權重太高，可能會(huì )使員工只關(guān)注這一個(gè)指標而忽視其他，而如果權重過(guò)低，則不能引起重視，員工很可能會(huì )放棄這個(gè)小分。

　　2、越是高層級的崗位，所承擔的經(jīng)濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類(lèi)指標的權重越小。

　　3、配合總目標達成的任一重要目標，權數應不低于25%;部門(mén)自行設定的次要目標，其權數最少不得低于5%。

　　上述談到的只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實(shí)際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西

　　作為我們從事績(jì)效管理工作的人來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵還是要把權重的設置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權重設置的方法問(wèn)題了。

　　1、特爾菲法

　　讓一部分專(zhuān)家分別對各個(gè)指標進(jìn)行權重設置，然后由HR進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專(zhuān)家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進(jìn)行調整，然后再給HR來(lái)匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重(一般取整數)(專(zhuān)家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門(mén)工作人員，如果可能，也可以找1個(gè)外部專(zhuān)家)

　　2、月亮圖法

　　這是咨詢(xún)公司經(jīng)常推薦使用的方法，其實(shí)也就是權值因子法。就是按照幾個(gè)緯度去評價(jià)這個(gè)指標：戰略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專(zhuān)家對這幾個(gè)緯度分別進(jìn)行評分，最后算一個(gè)加權平均，但個(gè)人感覺(jué)這個(gè)方法也不是100%科學(xué)和準確，只能說(shuō)是看上去更專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)而已

銷(xiāo)售部績(jì)效考核方法1

　　一、考核基本情況

　　(一)考核目的

　　為了有效評價(jià)房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jì)，及時(shí)改進(jìn)和提升工作品質(zhì)，激勵成績(jì)突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本方案。

　　(二)考核形式

　　以業(yè)績(jì)考核為主，多種考核形式綜合運用。

　　(三)考核周期

　　銷(xiāo)售人員采取月度考核的辦法，由銷(xiāo)售部經(jīng)理統一對銷(xiāo)售人員實(shí)施考核。

　　二、業(yè)績(jì)考核操作辦法

　　(一)業(yè)績(jì)考核的原則

　　銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)考核與部門(mén)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)雙向掛鉤，部門(mén)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)決定總提成額度發(fā)放的標準，個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)決定自身收入。

　　(二)銷(xiāo)售人員績(jì)效獎金的計算

　　銷(xiāo)售人員績(jì)效獎金實(shí)發(fā)額=個(gè)人績(jì)效獎金應發(fā)總額×業(yè)績(jì)提成比例

　　1、個(gè)人績(jì)效獎金應發(fā)總額

　　個(gè)人績(jì)效獎金應發(fā)總額=銷(xiāo)售數量獎+銷(xiāo)售價(jià)格獎+提前收款獎

　　(1)銷(xiāo)售數量獎

　　銷(xiāo)售人員超額完成個(gè)人任務(wù)指標的，按元/m2支付獎金，超額指標達到50%以上的部分，按元/m2支付獎金，上不封頂。成交者，按成交價(jià)%發(fā)放獎金。

　　(2)銷(xiāo)售價(jià)格獎

　　銷(xiāo)售人員操作結果高于規定付款方式折扣率的，按其差率的%計提獎金。

　　(3)提前收款獎

　　銷(xiāo)售人員根據定購合同確定的付款日期，若提前10天收到房款，則按實(shí)際收到房款折算成面積，按元/m2支付獎金，提前收款時(shí)間每遞增5天，折算到每平方米的提獎標準增加元。

　　2、業(yè)績(jì)提成標準

　�、偻瓿杀静块T(mén)計劃銷(xiāo)售任務(wù)100%以上的，按個(gè)人績(jì)效獎金應發(fā)總額的110%支付。

　　績(jì)效評估(performanceappraisal)，又稱(chēng)績(jì)效考評、績(jì)效考核、績(jì)效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度。常用的績(jì)效考核方法有哪些呢?下面小編來(lái)給大家介紹，歡迎閱讀參考!

　　常用的績(jì)效考核方法

　　一、相對評價(jià)法

　　相對評價(jià)法是在某一團體中確定一個(gè)基準，將團體中的個(gè)體與基準進(jìn)行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價(jià)。采用標準分數進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。例如，對某校統考成績(jì)的評價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價(jià)的基準，以該校成績(jì)在一個(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　適應性強，應用面廣，不管這個(gè)團體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個(gè)體在集體中的相對位置;

　　用建立在對評價(jià)對象群體測評基礎之上的標準進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現其個(gè)別差異，從而對被評個(gè)體做出較為客觀(guān)、公正和確切的判斷;

　　有利于激發(fā)評價(jià)對象的競爭意識。

　　缺點(diǎn)：

　　評選出來(lái)的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀(guān)標準;

　　評價(jià)的結果所反映的只是評價(jià)對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實(shí)際水平;

　　易忽視教育目標的完成情況;

　　易導致激烈的、無(wú)休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

　　具體方式：

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果�？倲翟叫�，績(jì)效考核成績(jì)越好。

　　績(jì)效考核是一把雙刃劍，失去公平性，即會(huì )挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創(chuàng )造性地、保質(zhì)超量地做好工作，嚴重時(shí)誤導企業(yè)用人決策，產(chǎn)生逆向分配；相對的，績(jì)效考核確保公平性則能激勵員工，消除抵觸情緒，提升團隊的協(xié)作水平，有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產(chǎn)率。但是績(jì)效考核運作時(shí)常以目標為導向，實(shí)施到個(gè)人身上時(shí)，地域等客觀(guān)條件的差異會(huì )對其績(jì)效考核結果造成很大的影響，這就使績(jì)效考核存在不公平性，那么我們應該如何應對績(jì)效考核的不公平性？本文由人力資源專(zhuān)家——華恒智信結合多年經(jīng)驗教您如何化解績(jì)效考核不公平的問(wèn)題。

　　績(jì)效考核早已在各種類(lèi)型的企業(yè)中鋪天蓋地地開(kāi)展起來(lái)，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個(gè)管理體系，績(jì)效管理除了績(jì)效考核外，還包括績(jì)效計劃、績(jì)效溝通、績(jì)效反饋和績(jì)效監督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內容，要使績(jì)效考核切實(shí)發(fā)揮效用，須依賴(lài)于整個(gè)績(jì)效管理體系的良好運作。在這個(gè)管理體系中，最核心的就是績(jì)效考核，即如何準確、有效地獲取員工的考核結果。根據多年的實(shí)際經(jīng)驗，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為關(guān)鍵是要解決好績(jì)效考核不公正問(wèn)題，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻很難，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司結合自己多年的績(jì)效管理咨詢(xún)經(jīng)驗，來(lái)談?wù)勗谕黄屏炕�公平難題，完善量化考核指標方面的感悟。

　　企業(yè)應明確績(jì)效考核指標設計是一個(gè)逐步完善的過(guò)程。指標的量化也要隨著(zhù)企業(yè)內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷(xiāo)售，客觀(guān)存在的內部管理能力還不足以支持獲取過(guò)多的定量指標數據，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見(jiàn)影的事。單獨從考核指標量化來(lái)看，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為，考核指標應分階段地根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)設計，尤其要考慮數據的獲取成本，并隨著(zhù)內部管理能力的提升來(lái)逐步完善，不必過(guò)分要求一步到位。而且無(wú)論企業(yè)處于何種階段，都可能會(huì )涉及到定性指標的量化問(wèn)題。針對這個(gè)問(wèn)題，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實(shí)際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。

　　1 概述。

　　隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，物流的發(fā)展也是蒸蒸日上，不斷壯大。根據國務(wù)院 2009 年發(fā)布的《物流業(yè)調整和振興規劃》顯示，進(jìn)入新世紀以來(lái)，我國物流業(yè)總體規�？焖僭鲩L(cháng)，服務(wù)水平顯著(zhù)提高，發(fā)展的環(huán)境和條件不斷改善，為進(jìn)一步加快發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎。傳統運輸、倉儲、貨代企業(yè)實(shí)行功能整合和服務(wù)延伸，加快向現代物流企業(yè)轉型。

　　然而，由于 2008 年國際金融危機對我國實(shí)體經(jīng)濟的影響，物流業(yè)作為重要的服務(wù)產(chǎn)業(yè)受到了嚴重沖擊。物流市場(chǎng)需求急劇萎縮，運輸和倉儲等收費價(jià)格及利潤大幅度下跌，一大批運輸、倉儲型中小物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現困難。其中，很多物流企業(yè)至此銷(xiāo)聲匿跡，但同樣也有許多企業(yè)不斷突破發(fā)展到新的階段。如何在競爭慘烈的物流市場(chǎng)上“笑傲江湖”,突破競爭紅海，是每個(gè)物流企業(yè)共同面臨的生存困境。而企業(yè)管理中的績(jì)效考核體系，能夠分析找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，揚長(cháng)補短，提高企業(yè)競爭實(shí)力。因此，筆者從國內外物流企業(yè)績(jì)效考核入手，對績(jì)效考核指標體系的構建、考核方法的選取等方面進(jìn)行了相關(guān)研究。

　　2 國內物流企業(yè)績(jì)效考核指標構建方法研究綜述。

　　物流企業(yè)作為服務(wù)業(yè)大軍中的一員，隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理者如何對企業(yè)的績(jì)效進(jìn)行有效準確的評估，為企業(yè)的發(fā)展更好地指明方向；員工如何才能正確看待企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)而找好自己的定位；客戶(hù)如何選擇最適合自己的企業(yè)，這些都需要企業(yè)擁有一套比較完善的績(jì)效管理體系，其中至關(guān)重要的是績(jì)效考核體系。而完善的績(jì)效考核方法離不開(kāi)科學(xué)、實(shí)用的績(jì)效考核指標�？�(jì)效考核指標的確立有很多方法，如平衡計分卡法、關(guān)鍵績(jì)效指標法、SMART 精簡(jiǎn)原則法、專(zhuān)家評判法等。

　　摘要：事業(yè)單位績(jì)效管理體系包含多個(gè)部分，其中績(jì)效考核是其核心環(huán)節。近些年來(lái)國內學(xué)者對事業(yè)單位績(jì)效考核進(jìn)行了較多的研究，本文從事業(yè)單位績(jì)效考核內涵、事業(yè)單位績(jì)效考核方法、事業(yè)單位績(jì)效考核機制、事業(yè)單位績(jì)效考核存在問(wèn)題及對策這四個(gè)方面對相關(guān)研究成果進(jìn)行了綜述，以發(fā)掘目前研究存在的不足，展望未來(lái)研究方向。

　　關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績(jì)效考核；綜述

　　績(jì)效考核最早應用在企業(yè)人力資源績(jì)效管理中，在企業(yè)中已有較為成熟完善的考核機制，而在事業(yè)單位運用中還處于初級階段。國內學(xué)者對事業(yè)單位績(jì)效管理研究始于20世紀初，從2009年國家對事業(yè)單位進(jìn)行改革、推行績(jì)效工資以來(lái)，國內在這方面的研究文獻大量遞增，事業(yè)單位績(jì)效考核是其中的研究焦點(diǎn)之一。本文在閱讀研究眾多關(guān)于事業(yè)單位績(jì)效考核的文獻的基礎上，從事業(yè)單位績(jì)效考核內涵、事業(yè)單位績(jì)效考核方法、事業(yè)單位績(jì)效考核機制、事業(yè)單位績(jì)效考核存在問(wèn)題及對策這四個(gè)方面，對相關(guān)研究文獻進(jìn)行梳理對比分析，以發(fā)掘目前研究存在的不足，并提出未來(lái)可以研究的重點(diǎn)和方向。

　　1事業(yè)單位績(jì)效考核的內涵

　　關(guān)于事業(yè)單位績(jì)效考核的內涵，大多是依據企業(yè)人力資源績(jì)效考核的概念來(lái)定義和闡述的，不同的人有不同的定義，目前并沒(méi)有統一標準的定義，但核心要義大同小異。

　　孫柏瑛、祁光華（1999）闡釋了公共部門(mén)考核的內涵，主要是指國家行政機關(guān)及國有企事業(yè)單位等根據法定的管理權限，按照一定的原則和工作績(jì)效測量標準，對公職人員在工作中的業(yè)務(wù)表現、行為能力和工作成果等情況，進(jìn)行考察和評估，并以此作為公職人員獎懲、職務(wù)升降和辭退等客觀(guān)依據的管理活動(dòng)[1].于雷（2012）將績(jì)效考核定義為在已定的組織目標下，依據既定的標準對員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考評，并根據考評結果采取相應的措施，以對員工未來(lái)工作進(jìn)行指導的一種方法[2].蘇增軍（2012）提出事業(yè)單位績(jì)效考核主要是指單位為達到預期目標，運用科學(xué)的評價(jià)方法，依據既定的標準和指標，對員工的工作實(shí)績(jì)進(jìn)行價(jià)值評定[3].董秀梅（2014）、沈良娣（2014）認為事業(yè)單位績(jì)效考核是單位在總目標的指引下，依據約定的標準和指標，客觀(guān)全面評估對員工的綜合表現和業(yè)績(jì)，并與績(jì)效工資掛鉤，作為晉升獎懲的客觀(guān)依據，以此來(lái)刺激提高員工的工作效率和積極性。熊瑛（2014）認為事業(yè)單位和企業(yè)不同，它具有一定的公益特質(zhì)，在進(jìn)行績(jì)效考核評估時(shí)，應以社會(huì )效益為主，其次才是經(jīng)濟效益，而且事業(yè)單位員工尤其是公益事業(yè)單位的員工，他們在工作服務(wù)中創(chuàng )造的社會(huì )福利和價(jià)值難以量化，這在一定程度上加大了績(jì)效考核難度。

　　【員工績(jì)效考核辦法(一)】

　　第一章 總 則

　　第一條 為進(jìn)一步提高公司員工的工作質(zhì)量和工作效率，不斷提升公司的管理和服務(wù)水平，建立健全公司員工工作的激勵機制和約束機制，制訂本辦法。

　　第二條 績(jì)效考核的宗旨和范圍：

　　一、績(jì)效考核的宗旨：考察員工的工作績(jì)效;了解、評估員工工作態(tài)度與能力;促進(jìn)員工改進(jìn)和提高工作績(jì)效;考核結果作為員工職業(yè)培訓與員工職業(yè)發(fā)展規劃的參考;考核結果作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、離職管理的依據。

　　二、績(jì)效考核的范圍：公司全體員工。

　　第三條 公司員工績(jì)效考核實(shí)行逐級考核方式，上級負責對下一級員工的績(jì)效考核。

　　第四條 公司行政辦公室負責公司員工績(jì)效考核工作的指導、服務(wù)和監督。

　　第二章 績(jì)效考核的組織

　　第五條 為了加強對公司公司員工績(jì)效考核工作的領(lǐng)導，公司成立公司員工績(jì)效考核工作領(lǐng)導小組，由總經(jīng)理、行政辦公室組成公司績(jì)效考核領(lǐng)導小組，行政辦公室負責績(jì)效管理領(lǐng)導小組日常工作，員工績(jì)效考核辦法績(jì)效考核的內容

　　第六條 對部門(mén)負責人和員工的考核內容主要包括：工作績(jì)效、工作能力、工作態(tài)度、工作責任心等方面，具體考核標準見(jiàn)《部門(mén)負責人績(jì)效考核標準表》和《員工績(jì)效考核標準表》。

　　第三章 績(jì)效考核的實(shí)施

　　第七條 員工績(jì)效考核工作每月進(jìn)行一次。

　　第八條 部門(mén)負責人：按照總經(jīng)理考核權重30%、分管領(lǐng)導考核權重30%、其他領(lǐng)導考核權重20%、其他部門(mén)經(jīng)理考核權重10%、同一單位所有員工考核權重10%，統計匯總考評得分。

　　【關(guān)鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位 績(jì)效考核 崗位說(shuō)明書(shū)【摘 要】針對醫院職能管理、工勤、非衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的員工在績(jì)效考核和評價(jià)過(guò)程中存在的問(wèn)題，通過(guò)文獻查閱、專(zhuān)家訪(fǎng)談及調查問(wèn)卷等方法收集統計指標，再通過(guò)聚類(lèi)分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的員工績(jì)效考核體系，并提出了解決問(wèn)題的基本思路和方法。

　　Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description

　　【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health