績(jì)效考核的指標與考核方法（精選6篇）

　　績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。下面是小編帶來(lái)的績(jì)效考核的指標與考核方法，希望對你有幫助。

　　績(jì)效考核的指標與考核方法 篇1

　　如何設定目標

　　目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。

　　從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種�！澳俊本褪茄劬�看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。

　　目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫(huà)出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。

　　通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？�(jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

　　常見(jiàn)的指標

　　銷(xiāo)售額(銷(xiāo)售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

　　采購成本(原材料成本、設備成本、進(jìn)貨成本)

　　管理成本(運營(yíng)成本節約率)

　　營(yíng)銷(xiāo)成本(費銷(xiāo)比)

　　人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

　　稅務(wù)成本(節稅率、稅銷(xiāo)比)

　　商業(yè)模式建設(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)

　　生產(chǎn)系統建設(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂、評估)

　　業(yè)務(wù)系統建設(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　財務(wù)體系建設(財務(wù)流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)流程體系建設(運營(yíng)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)

　　常見(jiàn)績(jì)效考核方法：

　　績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績(jì)效考核方法的設計與實(shí)施作為針對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門(mén)的核心工作之一。

　　一、相對評價(jià)法

　　(1)序列比較法

　　(2)相對比較法

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jì)效考核

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jì)效考核

　　相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

　　二、絕對評價(jià)法

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的`考核標準來(lái)進(jìn)行考核。

　　(2)關(guān)鍵績(jì)效指標法

　　關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽�(jì)便為該員工的考核成績(jì)。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標績(jì)效考核法

　　目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任�？�(jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。

　　五、寫(xiě)實(shí)考評法

　　考核指標的SMART原則

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

　　A：(Attainable)——可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的;

　　R：(Relevant) ——實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的�，F實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的;

　　T：(Time bound)——有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。

　　績(jì)效考核的指標與考核方法 篇2

　　為進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)工作，真正體現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、獎勤罰懶、向重點(diǎn)崗位傾斜的分配原則，結合我院實(shí)際，經(jīng)討論重新修定如下量化績(jì)效考核方案的獎勵機制，各科室可根據此方案，結合科室特點(diǎn)制定出本科室切實(shí)可行的.方案。

　　1.各層級護理人員要高度重視考核工作，各科室成立考核小組報護理部審批。護士長(cháng)、科室考核小組考核要做到注重實(shí)績(jì)、客觀(guān)公正、實(shí)事求是，對每一位護理人員進(jìn)行公正的評價(jià)。

　　2.護士個(gè)人績(jì)效獎金=崗位績(jì)效獎金（占20-30%）＋每月各級護理人員護理工作質(zhì)量考核（占20-30%）＋護理工作量（占50-60%）＋加分/減分項目等。

　　一、考核辦法：

　　1.崗位績(jì)效獎金考核指標

　　(1)學(xué)歷：中專(zhuān)0.5；大專(zhuān)0.8；本科1.0。

　　(2)工作年限：每10年加0.5；11-20年加1.5；21-30年2.0；(說(shuō)明：每十年分值0.5；不足十年按十年計；11-20年1.5；21-30年2.0)

　　(3)護理人員個(gè)人層級：專(zhuān)科型護士1.0；高級責任護士0.8；初級責任護士0.6；輔助護士0.5。

　　2.月度各級護理人員護理工作質(zhì)量考核（100分占個(gè)人獎金20-30%,其中自評占30%，組評占70%）

　　護士長(cháng)組織科室護理考核小組每月對本科室護理人員進(jìn)行考核評價(jià)一次�？己艘罁�為“各層級護理人員護理工作質(zhì)量考核標準”。

　　3.護理工作量統計

　　(1)各科室根據各班次工作壓力、工作難度、工作強度、分管病人數和工作時(shí)間的不同，全面衡量每一個(gè)工作班次及主要護理工作項目應得分值數，確定不同的量化分值，以分為單位。

　　(2)各科室可將部份工作項目作為工作量化指標之一。如，中醫護理技術(shù)操作、基礎護理操作、危重病人護理人次等等。

　　4.加分/減分項目

　�。�1）加分項目：（各病區根據科室特點(diǎn)參考以下執行）：

　　1)患者表?yè)P：科內點(diǎn)名表?yè)P加0.1分/次（最高1分），科內書(shū)面表?yè)P加1分／次，表?yè)P至院辦加2分／次（最高5分）；

　　2)患者投訴：投訴至科室扣2分／次，投拆至院辦扣5分／次；

　　3)院外（市、縣級）檢查：表現良好者加5分／次，存在問(wèn)題者扣2分／次；

　　4)建議被科室采納：另加1分／條；

　　5)獎勵：市級加5分／次，縣級加3分／次，院級加2分／次；

　　6)講課：科內講課另加3分／次，院內講課另加5分／次；

　　7)發(fā)表文章（作者）：核心期刊10分／篇，省級5分／篇，院內交流3分／篇；

　　8)科室質(zhì)控小組每月完成質(zhì)控檢查，二級質(zhì)控檢查達標給予適當獎勵n元／月。

　　9)帶教輪轉護士每月給予獎勵n元。

　�。�2）減分項目：

　　1)上班遲到累計超過(guò)3次（含3次）扣當月n%獎金。

　　2)請假制度：病假者出示假條，違者扣n元／次。

　　3)原則上不準電話(huà)請假，違者扣n元／次。

　　4)如需要換班者，應通過(guò)護士長(cháng)批準，違者扣n元／次。

　　二、對科室量化管理的考評要求：

　�。�1）各科室要根據科室工作特點(diǎn)召開(kāi)民主會(huì )議討論確定量化分值，使量化管理具有科學(xué)性、激勵性和可操作性，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，體現公開(kāi)、公平、公正原則。

　�。�2）本獎勵機制以針對鼓勵優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)工作為出發(fā)點(diǎn)，其它績(jì)效考核分配仍參照院辦的相關(guān)績(jì)效分配方案實(shí)施。

　�。�3）取得護士執業(yè)證但尚未單獨排班輔助護士和未取得護士執業(yè)證的輔助護士，可享受科室40-50%效益工資。

　　三、統計方法：

　　各護士的量化考核每日由護士統計分數，當事人簽名確認，護士長(cháng)及護理組長(cháng)審核。

　　四、計算方法：

　�。�1）全病區績(jì)效獎金×崗位績(jì)效獎金所占比例%＝全病區護理人員崗位績(jì)效獎金

　�。�2）全病區績(jì)效獎金×護理人員護理工作質(zhì)量考核所占比例%＝全病區護理人員工作質(zhì)量考核獎金

　�。�3）全病區績(jì)效獎金×護理工作量所占比例%＝全病區護理工作量獎金

　�。�4）計算每位護士崗位績(jì)效獎金：全病區護理人員崗位績(jì)效獎金÷全病區護理人員崗位績(jì)效總分值×護理人員崗位績(jì)效分值

　�。�5）計算每位護士護理工作質(zhì)量獎金：全病區護理人員工作質(zhì)量考核獎金÷全病區護理人員工作質(zhì)量考核總分值×護理人員護理工作質(zhì)量分值

　�。�6）計算每位護士護理工作量獎金：全病區護理工作量獎金÷全病區護理工作量總分值×護理人員工作量分值

　�。�7）每位護士崗位績(jì)效獎金+每位護士護理工作質(zhì)量獎金+每位護士護理工作量獎金＝月度護士個(gè)人績(jì)效獎金本方案從20XX年1月15日起實(shí)施

　　績(jì)效考核的指標與考核方法 篇3

　　績(jì)效考核是現代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績(jì)效考核的過(guò)程中往往會(huì )出現責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流于形式等諸多問(wèn)題。導致績(jì)效考核出現問(wèn)題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒(méi)有提前將工作進(jìn)行細分，亦沒(méi)有進(jìn)行定崗定責;績(jì)效考核方式采取負向激勵，使員工對績(jì)效怨聲載道;缺乏戰略高度的人力資源管理，以至于績(jì)效考核無(wú)法與公司實(shí)際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績(jì)效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業(yè)績(jì)效考核有所助益。

　　1、“PDCA閉環(huán)式”考核法

　　所謂PDCA，即計劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action），最早是由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的。無(wú)論哪一項工作都離不開(kāi)PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過(guò)計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進(jìn)行調整并不斷改善這樣四個(gè)階段。對HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)有效控制管理過(guò)程并考核工作質(zhì)量和績(jì)效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應用。

　　以應用PDCA最為有效的北森tita.com為例，在即將上線(xiàn)的北森tita.com新考核模塊中，基于tita.com平臺，企業(yè)老板或部門(mén)領(lǐng)導發(fā)起部門(mén)下的績(jì)效考核活動(dòng)，員工接到績(jì)效通知后創(chuàng )建考核目標。在制作考核目標的同時(shí)，可以打通tita.com所有的工作計劃和項目任務(wù)，一鍵導入所有計劃內和計劃外的日常項目任務(wù)，同步所有工作狀態(tài)和評價(jià)結果，最直觀(guān)的反饋到員工考核表里。通過(guò)靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節，上級領(lǐng)導也可以直觀(guān)的根據日常執行過(guò)程和任務(wù)結果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結果。

　　北森tita.com通過(guò)PDCA閉環(huán)，更加強調績(jì)效過(guò)程，上下級匯報關(guān)系間可針對某項計劃任務(wù)實(shí)時(shí)溝通、及時(shí)反饋，真正將績(jì)效提升落實(shí)在每項具體工作中。這樣的績(jì)效管理優(yōu)勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務(wù);四是達到自我管理。

　　2、360度績(jì)效反饋法

　　360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運用。該方法是指通過(guò)員工的'主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評價(jià)員工績(jì)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。

　　3、關(guān)鍵績(jì)效指標考核法

　　關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）即完成某項任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標準，體現了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標中選取3—5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標，以此為標準，對員工進(jìn)行績(jì)效考核。關(guān)鍵指標在單獨使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jì)，在做綜合評價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標實(shí)現情況的考核。

　　操作難度指數： 風(fēng)險指數：

　　4、“德能勤績(jì)”考核法

　　這是我國傳統的績(jì)效評價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jì)，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗�德能勤績(jì)”考核法最大問(wèn)題是人情因素占的比重較大，主觀(guān)性強，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分數會(huì )很高，考核結果與實(shí)際績(jì)效相脫節。作為考核工具其風(fēng)險最高。

　　從以上分析中可以看出，每一種績(jì)效考核方法都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類(lèi)型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于企業(yè)而言，沒(méi)有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jì)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jì)效管理工具——適合的才是最有效的！

　　績(jì)效考核的指標與考核方法 篇4

　　一、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核指標

　　不合理的營(yíng)銷(xiāo)人員的考核指標時(shí)，只是沿用常規的營(yíng)銷(xiāo)人員考核指標，而沒(méi)有切實(shí)根據企業(yè)自身的戰略目標來(lái)制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標及權重。例如某些企業(yè)，對指標追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會(huì )分散被考核者對重要指標的關(guān)注程度。針對這種狀況，建議您制定營(yíng)銷(xiāo)人員考核指標應該充分體現企業(yè)的戰略意圖，并根據企業(yè)面對的不同市場(chǎng)確定不同的考核指標和指標權重。為此我們從從平衡計分卡四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行歸類(lèi)，主要有以下指標：

　　·財務(wù)類(lèi)指標：銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達成率等；

　　·客戶(hù)類(lèi)指標：新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、老客戶(hù)流失數量、陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數量、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數、客戶(hù)滿(mǎn)意度等；

　　·內部運營(yíng)類(lèi)指標：銷(xiāo)售工作總結質(zhì)量等；

　　·學(xué)習與成長(cháng)指標：工作能力評價(jià)指標、工作態(tài)度評價(jià)指標等。

　　為了更好的體現不同情況下?tīng)I銷(xiāo)人員考核重點(diǎn)的不同，我們可以將上面的考核指標重新進(jìn)行分類(lèi)，可以分為考核結果類(lèi)的指標和考核過(guò)程類(lèi)的指標，所謂考核過(guò)程類(lèi)指標，主要反映營(yíng)銷(xiāo)人員工作的努力程度，而考核結果類(lèi)指標則反映的是營(yíng)銷(xiāo)人員工作的成果。其中，銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達成率、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、老客戶(hù)流失數量等為考核結果類(lèi)指標，而陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售工作總結質(zhì)量、能力態(tài)度指標等可歸入考核過(guò)程類(lèi)指標。 此外，對于銷(xiāo)售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養團隊，還需要為其設置團隊銷(xiāo)售收入完成率，團隊銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、下屬銷(xiāo)售收入完成情況、培訓情況等指標。

　　二、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核指標目標值

　　績(jì)效考核指標的目標值設定不是很多企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題，大多數企業(yè)因為缺乏對歷史數據的系統分析，或者對未來(lái)市場(chǎng)的判斷出現偏差，致使設定的考核指標的目標值出現了較大問(wèn)題。有些指標的目標值明顯過(guò)高，這會(huì )造成員工即使非常努力也無(wú)法完成指標，會(huì )嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過(guò)低，造成營(yíng)銷(xiāo)人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現或者無(wú)法承擔兌現的成本，這會(huì )導致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當嚴重。因此，制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效考核指標的目標值尤為重要，甚至考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無(wú)論如何努力也完不成的目標值對企業(yè)來(lái)說(shuō)都一樣的不利。

　　目標值的準確來(lái)自于企業(yè)對自身歷史數據的長(cháng)期、深入的'分析，需要企業(yè)總結歷史經(jīng)驗，分析、確定對企業(yè)銷(xiāo)售收入起較大影響的因素有哪些，并根據歷史數據建立銷(xiāo)售收入和各影響因素之間的模擬函數關(guān)系，然后以此為基礎來(lái)預測企業(yè)明年市場(chǎng)銷(xiāo)售各項數據，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績(jì)效考核真正起到引導、激勵員工的作用。

　　三、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核指標周期

　　營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核周期設定不合理相對于前兩個(gè)問(wèn)題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時(shí)會(huì )存在這樣的問(wèn)題�？己酥芷谛枰�根據企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷(xiāo)售到回款周期較長(cháng)；或者產(chǎn)品因為價(jià)格較高等因素，從開(kāi)始接觸客戶(hù)到最后成單需要較長(cháng)的時(shí)間，那么對這些類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員的考核周期也就不易過(guò)短。而有些產(chǎn)品的銷(xiāo)售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內就可以銷(xiāo)售較大批量，那么對于這些類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員的考核周期就可以適當縮短，這樣有利于對營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行及時(shí)的激勵。

　　營(yíng)銷(xiāo)人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的來(lái)源，其工作態(tài)度及結果與企業(yè)目標有直接關(guān)系，因此建立符合營(yíng)銷(xiāo)人員特點(diǎn)的績(jì)效考核體系來(lái)調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員工作積極性是很迫切和必要的。同時(shí)績(jì)效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實(shí)現企業(yè)戰略目標起重要作用。雖然目前多數企業(yè)都有自己的績(jì)效考核辦法，但隨著(zhù)內外部環(huán)境的變化，現有的績(jì)效考核方法會(huì )不能適應企業(yè)現狀，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效考核，經(jīng)常進(jìn)行內部協(xié)調與溝通，根據需要對考核指標及辦法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調整，才能建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，提高營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。

　　績(jì)效考核的指標與考核方法 篇5

　　一、市場(chǎng)部經(jīng)理薪酬績(jì)效考核指標

　　1、市場(chǎng)部經(jīng)理KPI指標表

　　指標編號KPIKPI說(shuō)明權重(100%)計算方法信息來(lái)源考核目的

　　1季度工作評價(jià)季度工作完成情況，包括數量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評價(jià)30季度績(jì)效考核表本崗位提交報告對計劃工作的總結與分析，對下階段工作的設想與計劃

　　2計劃完成率完成數與計劃數的比率25計劃完成率*權重銷(xiāo)售統計信息保證計劃的完成

　　3部門(mén)內部管理評價(jià)上下級溝通、部門(mén)內部協(xié)作、部門(mén)工作效率25季度績(jì)效考核表部門(mén)內部反饋提高部門(mén)工作效率

　　4內部滿(mǎn)意度見(jiàn)部門(mén)滿(mǎn)意度調查表和子公司滿(mǎn)意度調查表20相關(guān)部門(mén)評價(jià)，人力資源部匯總人力資源部提高內部服務(wù)質(zhì)量，加強內部信息溝通與協(xié)作

　　2、市場(chǎng)部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表

　　項目能力類(lèi)型權重(100%)得分加權

　　得分

　　核心能力市場(chǎng)分析能力30

　　營(yíng)銷(xiāo)策劃能力25

　　計劃組織能力15

　　溝通能力15

　　影響能力15

　　合計100

　　項目態(tài)度類(lèi)型

　　所需態(tài)度是否關(guān)注公司長(cháng)遠的'發(fā)展方向及長(cháng)期目標的實(shí)施25

　　是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神20

　　經(jīng)營(yíng)計劃的立案、實(shí)施是否有充分的準備20

　　是否要求自己以身作則20

　　是否勇于承擔責任15

　　合計100

　　二、生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬績(jì)效考核指標

　　1、生產(chǎn)部經(jīng)理KPI指標表

　　指標編號KPIKPI說(shuō)明權重(100%)計算方法信息來(lái)源考核目的

　　1季度工作評價(jià)季度工作完成情況，包括數量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評價(jià)70季度績(jì)效考核表工作總結對計劃工作的總結與分析，對下階段工作的設想與計劃

　　2內部滿(mǎn)意度見(jiàn)部門(mén)滿(mǎn)意度調查表和子公司滿(mǎn)意度調查表30相關(guān)部門(mén)評價(jià)，人力資源部匯總人力資源部提高內部服務(wù)質(zhì)量，加強內部信息溝通與協(xié)作

　　2、生產(chǎn)部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表

　　項目能力類(lèi)型權重(100%)得分加權得分

　　核心能力專(zhuān)業(yè)技能30

　　團隊合作能力20

　　評估能力20

　　效率15

　　激勵15

　　合計100

　　項目態(tài)度類(lèi)型

　　所需態(tài)度是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神30

　　處理問(wèn)題是否全面周到20

　　是否關(guān)心員工成長(cháng)及員工工作效率15

　　計劃的立案、實(shí)施是否有充分的準備15

　　是否勇于承擔責任20

　　合計100

　　三、原料經(jīng)理薪酬績(jì)效考核指標

　　1、原料部經(jīng)理KPI指標表

　　指標編號KPIKPI說(shuō)明權重(100%)計算方法信息來(lái)源考核目的

　　1季度工作評價(jià)季度工作完成情況，包括數量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評價(jià)40季度績(jì)效考核表本崗位提交報告對計劃工作的總結與分析，對下階段工作的設想與計劃

　　2原料行情分析收集、分析市場(chǎng)行情信息，為采購決策提供依據40季度績(jì)效考核表分析報告收集處理信息及時(shí)、全面，為公司采購高質(zhì)低價(jià)的原料提供信息支持

　　3內部滿(mǎn)意度見(jiàn)部門(mén)滿(mǎn)意度調查表和子公司滿(mǎn)意度調查表20相關(guān)部門(mén)評價(jià)，人力資源部匯總人力資源部提高內部服務(wù)質(zhì)量，加強內部信息溝通與協(xié)作

　　2、原理部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表

　　項目能力類(lèi)型權重(100%)得分加權得分

　　核心能力溝通能力30

　　分析、判斷、預測、決策能力25

　　領(lǐng)導能力20

　　原料市場(chǎng)信息分析處理能力15

　　計劃、執行能力10

　　合計100

　　項目態(tài)度類(lèi)型

　　所需態(tài)度是否勇于承擔責任30

　　是否要求自己以身作則25

　　是否關(guān)心員工成長(cháng)及員工工作效率20

　　是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神15

　　是否關(guān)注公司長(cháng)期的發(fā)展方向及長(cháng)期目標的實(shí)施10

　　合計100

　　績(jì)效考核的指標與考核方法 篇6

　　1.價(jià)格與成本指標

　　采購的價(jià)格與成本指標包括參考性指標及控制性指標。參考性指標主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應商年采購額及供應商年平均采購額、各采購物品年度采購基價(jià)(也稱(chēng)預算價(jià)或標準價(jià))及年平均采購基價(jià)等。它一般是作為計算采購相關(guān)指標的基礎，同時(shí)也是展示采購規模，了解采購人員及供應商負荷的參考依據，是進(jìn)行采購過(guò)程控制的依據和出發(fā)點(diǎn)，常提供給公司管理層參考。而控制性指標則是展示采購改進(jìn)過(guò)程及其成果的指標，如平均付款周期、采購降價(jià)、本地化比率等。列舉如下：

　　(1)年采購額

　　年采購額包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)性采購總額(包括設備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等)、原材料采購總額占生產(chǎn)成本的比例等。其中最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進(jìn)一步細分為包裝材料、電子類(lèi)零部件、塑膠件、五金件等;也可按采購付款的幣種細分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結構又可劃分為基本價(jià)值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個(gè)采購員及供應商，算出每個(gè)采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額等。

　　(2)采購價(jià)格

　　采購價(jià)格包括各類(lèi)原材料的年度基價(jià)(或稱(chēng)標準價(jià)、預算價(jià))、所有原材料的年平均采購基價(jià)(或折算的采購價(jià)格指數)、各原材料的目標價(jià)格、所有原材料的年平均目標價(jià)格(或折算成采購目標價(jià)格指數)、各原材料的降價(jià)幅度及平均降價(jià)幅度、降價(jià)總金額、各供應商的降價(jià)目標(降價(jià)比例金額)、本地化目標(金額與比例)、與兄弟公司聯(lián)合采購額及比例(尤其適合于大型工業(yè)集團、跨國公司、下屬企業(yè))、聯(lián)合采購的降價(jià)幅度等。

　　(3)付款

　　付款包括付款方式、平均付款周期、目標付款期等。

　　2.質(zhì)量指標

　　質(zhì)量指標主要是指供應商的質(zhì)量水平以及供應商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現，它包括供應商質(zhì)量體系、來(lái)料質(zhì)量水平等方面。

　　(1)來(lái)料質(zhì)量

　　來(lái)料質(zhì)量包括批發(fā)質(zhì)量合格率、來(lái)料抽檢缺陷率、來(lái)料在線(xiàn)報廢率、來(lái)料免檢率、來(lái)料返工率、退貨率、對供應商投訴率及處理時(shí)間等。

　　(2)質(zhì)量體系

　　質(zhì)量體系包括通過(guò)ISO國際質(zhì)量體系認證的供應商比例、實(shí)行來(lái)料質(zhì)量免檢的物品比例、來(lái)料免檢的供應商比例、來(lái)料免檢的價(jià)值比例、開(kāi)展專(zhuān)項質(zhì)量改進(jìn)的供應商數目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應商人數及供應商比例等。

　　3.企劃指標

　　企劃指標是指供應商在實(shí)現接收訂單過(guò)程、交貨過(guò)程中的表現及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現，如原材料的庫存等。

　　(1)訂單與交貨

　　訂單與交貨包括各供應商以及所有供應商平均的準時(shí)交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數量的準確率、訂單變化接受率、季節性變化接受率、訂單確認時(shí)間、交貨運輸時(shí)間、平均報關(guān)時(shí)間、平均收貨時(shí)間、平均退貨時(shí)間、退貨后補貨的時(shí)間等。

　　(2)企劃系統

　　企劃系統包括供應商采用企劃系統的程度、實(shí)行“即時(shí)供應”的供應商數目與比例、原材料的庫存量(或庫存周期)、使用周轉包裝材料的程度與供應商數量、訂單數量。平均訂貨量、最小訂購數量等。

　　4.其它采購效果指標

　　其它與采購及供應商表現相關(guān)的指標有供應商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開(kāi)支、支持與服務(wù)等方面的指標。

　　(1)技術(shù)與支持

　　技術(shù)與支持包括采用計算機系統處理行政事務(wù)以及采用E—mail(電子郵件)聯(lián)系處理業(yè)務(wù)的`供應商數目錄、采用E—commerce(電子商務(wù))的供應商數量、參與本公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝開(kāi)發(fā)的供應商數量及程度、能用英文直接溝通的供應商數量等。

　　(2)綜合指標

　　綜合指標包括供應商總數、采購的物品種數及項目數、供應商平均供應的物品項目數、通過(guò)ISO國際質(zhì)量體系認證的供應商數目、獨家供應的供應商數目及比例、伙伴型供應商及優(yōu)先型供應商的數目及比例等。

　　5.采購效率指標

　　采購效率指標是指與采購能力如采購人員、采購系統等相關(guān)的指標。

　　(1)采購人員

　　采購人員包括采購部總人數以及戰略采購前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經(jīng)驗等教育水平結構、采購人員語(yǔ)言結構、采購人員培訓目標及實(shí)施情況、采購部人員流失率等。

　　(2)管理

　　采購人員的時(shí)間利用結構(處理文件、訪(fǎng)問(wèn)供應商等)及比例、采購人員的紀律執行情況(考勤等)、采購人員的工資級別及費用情況、采購行政管理制度的完整性軟合同管理、權限規定、行為規范、供應商管理程序的完整性(如供應商審核、供應商考評、采購系統的審核及評估目標與水平等)。

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