銷(xiāo)售人員績(jì)效考核指標設計研究
隨著(zhù)國內市場(chǎng)競爭日趨激烈,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在企業(yè)活動(dòng)中的核心地位日漸明顯,銷(xiāo)售人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng )造者和實(shí)現者,在企業(yè)中的地位和作用越來(lái)越重要,銷(xiāo)售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。以下是yjbys小編為您整理的銷(xiāo)售人員績(jì)效考核指標設計研究,希望能提供幫助。
摘要:文章通過(guò)對銷(xiāo)售人員績(jì)效考核的現狀分析,闡述了目前銷(xiāo)售人員績(jì)效考核存在的問(wèn)題及其原因,并根據銷(xiāo)售人員的特點(diǎn)及現代績(jì)效考核理論,提出針對銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核改進(jìn)意見(jiàn)。
關(guān)鍵詞:銷(xiāo)售人員;績(jì)效考核;指標設計
一、引言
隨著(zhù)國內市場(chǎng)競爭日趨激烈,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在企業(yè)活動(dòng)中的核心地位日漸明顯,銷(xiāo)售人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng )造者和實(shí)現者,在企業(yè)中的地位和作用越來(lái)越重要,銷(xiāo)售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。但是由于公司的經(jīng)管不善,沒(méi)有合理的人力資源系統支撐,企業(yè)耗費很大代價(jià)招聘、培養的銷(xiāo)售人才紛紛跳槽,同時(shí)帶走了自己的客戶(hù),過(guò)于頻繁的人才流失,給企業(yè)造成巨大損失,導致企業(yè)最終失去的競爭力,因此留住核心銷(xiāo)售人才成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題。
要想留住招聘來(lái)的人才,除了要加強薪酬的競爭力外,還應加強銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核管理。資料顯示,銷(xiāo)售人員跳槽主要原因是認為自己的勞動(dòng)得不到公司的肯定和積極的評價(jià),希望通過(guò)不斷跳槽找到更適合自己的工作,以便更好規劃自己的職業(yè)生涯。在市場(chǎng)競爭激烈的今天,銷(xiāo)售人才成為競爭主要力量,公司之間互相挖墻腳已是普遍現象。因此建立科學(xué)可行的績(jì)效考核制度是預防銷(xiāo)售人才流失的重要措施,也是人力資源管理的手段、前提和依據。
許多企業(yè)都在實(shí)施績(jì)效考核,并已為其做了大量的工作,卻并未取得預期的理想的效果,歸根結底就是因為未從銷(xiāo)售人員的獨特性出發(fā),直接引用國外成熟的績(jì)效考核方法,導致考核流于形式,未能體現績(jì)效考核真正價(jià)值。因此在充分考慮銷(xiāo)售人員特點(diǎn)及績(jì)效考核中存在問(wèn)題基礎上建立適合銷(xiāo)售人員自己的績(jì)效考核方法顯得尤為重要。
二、銷(xiāo)售人員特點(diǎn)
銷(xiāo)售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個(gè)群體,其特點(diǎn)主要是,工作崗位進(jìn)入壁壘低,工作環(huán)境不固定,工作時(shí)間彈性自由,工作對象復雜多樣,工作過(guò)程靈活獨立,工作業(yè)績(jì)不穩定等。
正是因為銷(xiāo)售人員獨立開(kāi)展銷(xiāo)售工作這一特點(diǎn),管理人員無(wú)法直接監督銷(xiāo)售人員的行為。銷(xiāo)售人員的績(jì)效不僅與其付出的勞動(dòng)掛鉤,而且與現實(shí)大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無(wú)法用行為規范來(lái)約束銷(xiāo)售人員的行為,只能通過(guò)科學(xué)可行的績(jì)效考核制度引導銷(xiāo)售人員的工作,對其作出公平合理的評價(jià),使銷(xiāo)售人員自發(fā)地研究銷(xiāo)售工作,不斷提升工作業(yè)績(jì)及成果。
三、銷(xiāo)售人員績(jì)效考核現狀
銷(xiāo)售在企業(yè)中的地位是不言而喻的,銷(xiāo)售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核已得到廣泛重視,但銷(xiāo)售人員績(jì)效考核體系還存在著(zhù)很多問(wèn)題:
第一,考核指標制定不全面,標準不科學(xué),各指標所占權重不合理,指標的設置及權重不隨企業(yè)戰略及發(fā)展變化。
并且考核指標設計上偏重銷(xiāo)售指標的定量化,如考核銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售量、市場(chǎng)占有率等指標,從而忽略定性的考核指標,導致銷(xiāo)售人員的目標是使自己的銷(xiāo)售量最大化,僅注重于短期的銷(xiāo)量,忽視長(cháng)期的企業(yè)效益。
第二,考核方法簡(jiǎn)單,未能體現公平性。
多數企業(yè)采用上級考核下級的形式,主觀(guān)因素很大,直接上級的個(gè)人偏好直接影響銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核結果。而且銷(xiāo)售人員的工作特點(diǎn)導致考核者本身缺乏對被考核工作過(guò)程的了解,考核信息的缺失使考核結果不客觀(guān),令人難以信服,更甚至會(huì )影響上下級關(guān)系。
第三,考核重視結果但不重視對考核前中后的過(guò)程控制。
績(jì)效考核是一個(gè)持續溝通的過(guò)程,很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通,考核流于形式。對于管理者,績(jì)效溝通使其不僅能夠及時(shí)了解銷(xiāo)售人員的工作結果,而且能夠掌握銷(xiāo)售人員的工作過(guò)程。對于銷(xiāo)售人員,考核前溝通有利于銷(xiāo)售人員對績(jì)效指標和標準的認同,考核中溝通有利于提高考核的準確性,考核后反饋有利于改進(jìn)銷(xiāo)售人員工作中存在的問(wèn)題,進(jìn)而執行相應的改進(jìn)策略。
第四,考核目的不明確,給銷(xiāo)售人員錯誤的導向。
有的企業(yè)為了懲罰而考核,而不是為了引導更好的行為,導致銷(xiāo)售人員行為重點(diǎn)在于不犯錯;有的企業(yè)僅僅考核銷(xiāo)售量,銷(xiāo)售人員的績(jì)效是以取得的銷(xiāo)售數量來(lái)衡量和付酬的,導致銷(xiāo)售人員為了自己的銷(xiāo)售量最大而忽略商品對客戶(hù)的價(jià)值的企業(yè)的利益。
第五,考核的頻率過(guò)高或過(guò)低。
過(guò)頻的考核不僅使銷(xiāo)售人員產(chǎn)生心理上的壓力,有抵觸情緒,而且降低銷(xiāo)售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷(xiāo)售人員產(chǎn)生心理上的惰性,不能最好發(fā)揮績(jì)效考核的作用,不利于提升企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
第六,考核結果不能應用于實(shí)際。
很多企業(yè)制定和實(shí)施了績(jì)效考核,但是對考核結果卻不重視,不能充分利用起來(lái),花費了大量人力物力后卻不了了之。
四、導致銷(xiāo)售人員考核現狀的主要原因
第一,績(jì)效考核在我國處于起步階段,發(fā)展歷史較短,很多企業(yè)不能形成能夠實(shí)際運用的較為成熟的考核體系,還需要較長(cháng)時(shí)間去將理論與實(shí)際結合。
第二,管理者對考核的重視不夠,并且存在認識上的偏差。有的管理者認為考核僅僅是一種懲罰手段,不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差,使員工更稱(chēng)職,團隊更優(yōu)秀;有的管理者考核較為平庸,考核僅走形式,考核成績(jì)平均主義,使績(jì)效考核很難真正的貫徹落實(shí)。
第三,由于競爭激烈,很多企業(yè)為了經(jīng)濟效益從而忽略企業(yè)內部管理,將精力專(zhuān)注于市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品研發(fā)上,不能著(zhù)眼于未來(lái),待企業(yè)績(jì)效考核已經(jīng)一團亂的時(shí)候才想到治理。
第四,考核過(guò)程不能做到公平公正公開(kāi),很多企業(yè)由于受傳統的封閉式管理制度影響,缺少企業(yè)與員工的溝通,由考核者個(gè)人直接對員工進(jìn)行考評,員工只知道考核結果,無(wú)法了解考核過(guò)程和考核者評語(yǔ),更無(wú)法通過(guò)考核改進(jìn)工作。
五、銷(xiāo)售人員績(jì)效考核思路
基于上述問(wèn)題及原因分析,要想建立科學(xué)的銷(xiāo)售人員績(jì)效考核體系,我認為需從以下幾方面著(zhù)手:
第一,制定銷(xiāo)售人員考核指標。
應以企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略為導向,將公司級的關(guān)鍵績(jì)效指標分解至各部門(mén),再由部門(mén)細化分解至銷(xiāo)售人員,從眾多考核指標中選取最主要的考核指標,確?己酥笜司哂忻黠@的營(yíng)銷(xiāo)導向,使考核指標的設計與營(yíng)銷(xiāo)戰略相一致。如企業(yè)戰略目標為擴大市場(chǎng),則設計指標時(shí)應以銷(xiāo)售量、回款速度、銷(xiāo)售利潤等為重點(diǎn);企業(yè)戰略目標為維持現有市場(chǎng),則設計指標時(shí)應以客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)回頭率等為重點(diǎn)。再以學(xué)習與成長(cháng)等方面指標為補充,可以有效地鼓勵銷(xiāo)售人員的成長(cháng)。
第二,指標的設計應以定性和定量相結合的方式。
銷(xiāo)售人員的定量指標為銷(xiāo)售額、回款完成率、利潤額、客戶(hù)滿(mǎn)意度等;定性指標為工作積極性、協(xié)作性、責任感、團隊精神、創(chuàng )新能力等。只有通過(guò)定性與定量的結合,才能更好地控制住銷(xiāo)售人員的績(jì)效過(guò)程和結果,以期更客觀(guān)地評價(jià)員工的表現,從而提升公司的效益。
第三,合理設置指標權重。
考核指標的權重一般在5%~30%之間。權重過(guò)高,會(huì )使員工過(guò)分關(guān)注單一指標;權重過(guò)低,則不能員工引起重視。指標權重的設置影響到考核指標的執行情況,因此需根據企業(yè)戰略目標導向來(lái)設置指標權重,與公司級戰略目標有直接關(guān)系的指標權重應偏大。通過(guò)“012法”對指標的重要程度進(jìn)行排序來(lái)確定指標相對權重,再通過(guò)“特爾菲法”征詢(xún)專(zhuān)家意見(jiàn)確定絕對權重。
第四,適時(shí)調整考核標準。
所有的考核標準都不是一成不變的,銷(xiāo)售情況隨著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境、季節變化、市場(chǎng)區域等都會(huì )有所改變,因此需根據不同的經(jīng)濟、季節、區域來(lái)調整不同的考核標準。如淡季的銷(xiāo)售目標應相應減少,旺季的銷(xiāo)售目標應相對增加;經(jīng)濟環(huán)境低靡時(shí)銷(xiāo)售目標應相應減少,經(jīng)濟環(huán)境良好時(shí)銷(xiāo)售目標應相對增加。
第五,將團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效掛鉤,激勵營(yíng)銷(xiāo)人員更注重團隊的進(jìn)步。
營(yíng)銷(xiāo)人員若只注重自己的績(jì)效,會(huì )導致團隊內部過(guò)度競爭,影響團隊整體績(jì)效,甚至可能影響公司利益。因此績(jì)效考核要將團隊績(jì)效與員工績(jì)效緊密結合,使銷(xiāo)售人員之間主動(dòng)學(xué)習、互相配合,共同完成部門(mén)績(jì)效任務(wù),達到部門(mén)績(jì)效和個(gè)人績(jì)效提升的目標。
第六,建立制度性的工作例會(huì )。
上文提到銷(xiāo)售人員的工作特點(diǎn)導致考核者本身缺乏對被考核工作過(guò)程的了解,考核信息的缺失使考核結果不客觀(guān)這一問(wèn)題,因此必須建立制度性的工作例會(huì )。每周進(jìn)行銷(xiāo)售工作的總結和計劃,每月進(jìn)行書(shū)面總結匯報,可以使考核者清晰了解、對比各銷(xiāo)售人員的工作開(kāi)展情況,并及時(shí)進(jìn)行客觀(guān)地監控和指導;同時(shí)收集客戶(hù)對銷(xiāo)售人員的滿(mǎn)意度調查,建立全面的考核信息收集系統。
第七,建立科學(xué)的績(jì)效考核制度。
首先要保證考核的公平公正公開(kāi)性,一切以公開(kāi)為基礎,確?己诉^(guò)程及結果真實(shí)客觀(guān);其次建立考核前中后的溝通機制,對銷(xiāo)售人員及時(shí)進(jìn)行過(guò)程溝通,從績(jì)效目標的設定開(kāi)始,一直到最后的績(jì)效考核,都要保持持續不斷的溝通,聽(tīng)取銷(xiāo)售人員反映的問(wèn)題,說(shuō)明改進(jìn)方法及建議;再次考核主體應多樣化,考核者不能僅限于被考核者直接上級,可實(shí)行360度多角度全面考核,全面收集考核信息;然后建立考核申訴制度,銷(xiāo)售人員認為績(jì)效考核成績(jì)不符合工作實(shí)際情況的可提出申訴,確?己斯ぷ骱侠砘;最后績(jì)效考核結果應用到實(shí)際,與績(jì)效獎勵、崗位晉升、培訓開(kāi)發(fā)相結合,無(wú)論考核結果應用到哪里,其最終目的都是希望通過(guò)這種方式不斷糾正銷(xiāo)售人員的行為偏差,激發(fā)其工作熱情,提高個(gè)人和團隊的績(jì)效,從而實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。
銷(xiāo)售工作作為企業(yè)經(jīng)濟效益的來(lái)源,其工作態(tài)度及結果與企業(yè)目標有直接關(guān)系,因此建立符合銷(xiāo)售人員特點(diǎn)的績(jì)效考核體系來(lái)調動(dòng)銷(xiāo)售人員工作積極性是很迫切和必要的。
綜上,績(jì)效考核作為管理工具,對企業(yè)意義重大,對實(shí)現企業(yè)戰略目標起重要作用。目前多數企業(yè)都有自己的績(jì)效考核辦法,隨著(zhù)內外部環(huán)境的變化,現有的考核方法會(huì )不能適應企業(yè)現狀,我們必須與時(shí)俱進(jìn),經(jīng)常進(jìn)行內部協(xié)調與溝通,根據需要對考核指標及辦法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調整,才能建立科學(xué)的績(jì)效考核體系,提高銷(xiāo)售人員的積極性。
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