淺議企業(yè)研發(fā)人員績(jì)效考核指標體系設計
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎研究的研發(fā)人員、從事應用開(kāi)發(fā)的研發(fā)人員等,對不同的研發(fā)人員, 業(yè)績(jì)考核的指標有所區別。以下是yjbys小編收集整理的淺議企業(yè)研發(fā)人員績(jì)效考核指標體系設計論文，和大家一起分享。
摘要：在企業(yè)的生產(chǎn)和管理中, 研究與開(kāi)發(fā)(R&D) 活動(dòng)以其復雜性而給企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)人員的績(jì)效評價(jià)帶來(lái)了很大的挑戰。本文首先系統論述了研究開(kāi)發(fā)人員績(jì)效考核指標體系的原則; 然后從業(yè)績(jì)、行為、能力等三個(gè)方面構建研究開(kāi)發(fā)人員的績(jì)效考評指標; 績(jì)效評價(jià)體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持。在此基礎上, 具體研究了我國企業(yè)研發(fā)績(jì)效評價(jià)中存在的問(wèn)題, 并針對這些問(wèn)題提出了相應的解決措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)研究與開(kāi)發(fā) 績(jì)效評價(jià)
R&D活動(dòng)的復雜性給企業(yè)研發(fā)人員的績(jì)效評價(jià)帶來(lái)很大的挑戰。由于研發(fā)活動(dòng)普遍采用項目制, 研發(fā)人員的個(gè)人績(jì)效對團隊存在著(zhù)較大的依賴(lài)性, 因而傳統的強調個(gè)人業(yè)績(jì)的員工評價(jià)方式就出現了許多不適應性( Pascarella, 1997) 。本文在系統論述研發(fā)人員績(jì)效考核指標體系的設計原則、考核方法以及研發(fā)人員績(jì)效評價(jià)支持性體系的基礎上, 分析了我國企業(yè)研發(fā)績(jì)效評價(jià)中存在的問(wèn)題, 并針對這些問(wèn)題試圖提出解決的措施。
一、研發(fā)人員績(jì)效考核指標體系設計的原則
(一) 導向原則。研發(fā)人員考核指標的設計必須緊密結合企業(yè)的戰略, 并依據企業(yè)總體目標和部門(mén)目標, 層層分解, 研發(fā)部門(mén)、研發(fā)團隊和研發(fā)個(gè)人的考核指標必須息息相關(guān), 是由上而下的指標分解過(guò)程而形成的體系。
(二) 結果考核、行為考核和能力考核相結合。對于績(jì)效內涵, 目前有三種觀(guān)點(diǎn), 即結果績(jì)效、行為績(jì)效、能力績(jì)效。在進(jìn)行研發(fā)人員績(jì)效考評時(shí), 應綜合考慮這三種觀(guān)點(diǎn), 不能顧此失彼。研發(fā)人員的績(jì)效考評應當以結果考核為主, 但是由于研發(fā)的高難度和不確定性, 工作結果并不能完全反映工作能力和努力程度, 許多測度系統對R&D產(chǎn)出和成果賦予了過(guò)多的權重, 致使R&D人員傾向于研究風(fēng)險小、時(shí)間短、見(jiàn)效快、容易出成果的短平快項目, 但這不一定對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展有益; 基礎研究對組織長(cháng)遠發(fā)展有益,但風(fēng)險大、研究周期長(cháng)、見(jiàn)效慢, 過(guò)于側重結果考核會(huì )對從事基礎研究的人員產(chǎn)生負面的激勵。在對企業(yè)研發(fā)人員的績(jì)效進(jìn)行評價(jià)時(shí), 應采用較為寬泛的績(jì)效概念, 同時(shí)包括行為和結果兩個(gè)方面, 而能力對于行為的過(guò)程乃至結果的達成有內在的驅動(dòng)作用, 因此也應將個(gè)人能力納入到對研發(fā)人員績(jì)效評價(jià)的范疇中。
(三) 價(jià)值評估與產(chǎn)出評估相結合。盈利性是企業(yè)的本質(zhì)特征, 只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的, 必須對研發(fā)為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評估, 即研發(fā)效果的評價(jià)。誠然, 論文數、論文被引次數、專(zhuān)利數以及新產(chǎn)品數等指標可以反映一定時(shí)間內的R&D產(chǎn)出和成果, 但R&D產(chǎn)出和成果并不等同于R&D績(jì)效。研發(fā)的效果更重要地體現在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、成本降低、銷(xiāo)售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。
(四) 內部評價(jià)和外部評價(jià)相結合。在研發(fā)人員的績(jì)效評價(jià)中, 上級評價(jià)和自我評價(jià)等內部評價(jià)是必須的, 但過(guò)分強調內部評價(jià)是很危險的, 因為內評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。為了充分獲取有效的績(jì)效評價(jià)信息, 應強調績(jì)效評價(jià)基礎信息多重來(lái)源之間的互補, 突出表現在“360度考評”和“用戶(hù)導向” ( customer oriented) 觀(guān)念的引入。
A·N· Chester (1995) 強調R&D職能的評價(jià)應通過(guò)這樣的措施來(lái)保證其有效性, 也就是把激勵建立在或者是客觀(guān)的指標或者是來(lái)自于R&D部門(mén)之外的評價(jià)之上。這也就意味著(zhù)在R&D部門(mén)及其員工績(jì)效考評上, 不僅僅是對其技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的內部評價(jià), 內部用戶(hù)和外部用戶(hù)都將參與到績(jì)效評價(jià)活動(dòng)中。這樣做可以有效地將市場(chǎng)壓力傳遞到R&D部門(mén)和R&D人員, 從而改變了傳統意義上R&D部門(mén)和人員過(guò)于注重技術(shù)推動(dòng)( technology push) 而忽視市場(chǎng)拉動(dòng)(market pull) 的傾向。(五) 評價(jià)系統要盡量客觀(guān)。在評價(jià)研發(fā)業(yè)績(jì)時(shí), 盡管不可能用十分客觀(guān)的方式進(jìn)行測評, 但在設計評價(jià)過(guò)程時(shí)可以盡量減少主觀(guān)性。許多組織在沒(méi)有有效的定量方法的情況下, 仍是靠上級或R&D負責人對R&D活動(dòng)和人員進(jìn)行以定性為主的主觀(guān)評價(jià), 自然不可避免地會(huì )產(chǎn)生很多人為誤差, 例如易受考評者素質(zhì)、“暈輪效應”和以前印象的影響, 員工往往會(huì )覺(jué)得結果不合理, 從而引發(fā)矛盾, 影響組織績(jì)效。員工也會(huì )為在評估中獲得好成績(jì)而做手腳, 例如在考評前一段時(shí)間格外表現以留下好印象, 而考評過(guò)后就松馳下來(lái)。
二、指標體系的設計
可以從業(yè)績(jì)、行為、能力三個(gè)方面構建研發(fā)人員的績(jì)效考評指標, 具體說(shuō)明如下:
(一) 業(yè)績(jì)指標。企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎研究的研發(fā)人員、從事應用開(kāi)發(fā)的研發(fā)人員等,對不同的研發(fā)人員, 業(yè)績(jì)考核的指標有所區別。對于從事基礎研究的研發(fā)人員, 評價(jià)工作效果的指標有發(fā)表論文的數量、取得的專(zhuān)利數等。對于從事應用開(kāi)發(fā)的研發(fā)人員, 評價(jià)工作效果的指標可以是新產(chǎn)品銷(xiāo)售率、新產(chǎn)品成本降低率、銷(xiāo)售增長(cháng)率以及EVA等。
(二) 行為指標。對于研發(fā)人員工作行為的評估, 可以從主動(dòng)性、服從性、責任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進(jìn)行考評。
(三) 能力指標。能力指標可以分為兩個(gè)一級指標, 創(chuàng )新能力和知識技能指標。其中創(chuàng )新能力指標可以分解為新觀(guān)點(diǎn)或建議的數量、知識產(chǎn)權的擁有數量等二級指標; 知識技能可以分解為受教育程度、技能經(jīng)驗程度等二級指標。對于項目經(jīng)理以上的研發(fā)人員, 可以增添領(lǐng)導控制能力、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等指標。
以上只是給出了考核指標的框架, 具體應用時(shí), 還應根據不同的考核目標, 選擇適當的指標體系。如果要考評研發(fā)人員過(guò)去特定一段時(shí)間的工作表現, 且考核結果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵, 則考評指標體系主要為業(yè)績(jì)指標和行為指標; 如果考核結果將用于教育培訓、能力開(kāi)發(fā)、升遷、調動(dòng)等人力資源規劃與配置, 則考核指標體系應包括業(yè)績(jì)指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也應因考評重點(diǎn)不同而相應變化。
三、研發(fā)人員績(jì)效評估的方式與方法
對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來(lái)組織, 由自評和他評相結合。
自評, 就年初和年中設定的各項能力目標進(jìn)行自評, 由員工對過(guò)去一定時(shí)間內能力實(shí)現的程度進(jìn)行評估。自我考評是同自我管理和充分授權等組織方式相伴而生的。由于員工對自身能力、工作行為和業(yè)績(jì)都會(huì )有比別人更多的了解和把握, 因此, 自我考評具有較準確的評價(jià)基礎。另外, 自我考評結果能夠被員工自身積極地接受, 從而有利于根據評價(jià)結果制定自身發(fā)展計劃和努力方向。但是, 自我考評容易導致過(guò)高的“寬厚性錯誤”, 影響了它在實(shí)務(wù)中的應用。歸因理論(Attribution Theory) 、自我提升理論( Self - en2hancement theory) 、以及社會(huì )比較理論( Social Comparison Theory) 三者從不同的角度對自我考評的寬厚性錯誤產(chǎn)生的根源進(jìn)行了分析。歸因理論認為, 在認知過(guò)程中, 個(gè)體往往將成功歸因于自己, 將失敗歸因于環(huán)境或他人; 自我提升理論認為, 個(gè)體為維持一個(gè)較好的自我感覺(jué), 信息收集、存貯和回憶業(yè)績(jì)信息的過(guò)程都會(huì )不同程度地被有意或無(wú)意扭曲, 以證明自己是一個(gè)有能力的個(gè)體; 社會(huì )比較理論認為, 在缺乏絕對評價(jià)標準時(shí), 個(gè)體是通過(guò)將自身同其他個(gè)體對比來(lái)進(jìn)行自我評價(jià)的, 而在選擇參考系時(shí), 個(gè)體往往選擇業(yè)績(jì)較差的員工。在實(shí)際應用自我考評形式時(shí), 可以通過(guò)強化考評責任, 限制考評結果的使用范圍, 設計非對稱(chēng)的評價(jià)刻度(Rating Scale) 來(lái)減少寬厚性錯誤。大量研究表明, 當評估的目的是制定雇員發(fā)展計劃而非用于行政決策時(shí), 自我考評的效度相對較好。所以, 自我考評較宜用于發(fā)展而非行政目的評價(jià)。
他評, 包括上級考評和第三方評價(jià), 主要是對該研發(fā)人員在過(guò)去一定時(shí)期內所從事的一定任務(wù), 按照績(jì)效標準對績(jì)效考核的各項指標進(jìn)行考評。對員工進(jìn)行考評, 是上級領(lǐng)導一項重要的職能。通過(guò)考評, 上級可獲得組織所賦予的指導、控制和激勵員工的權利, 從而為組織員工完成共同任務(wù)提供可能和便利。通常認為, 作為考評者的上級, 由于個(gè)人利益并不直接同員工考評結果相聯(lián), 一般而言能夠較公正和客觀(guān)地對下級員工進(jìn)行考評, 但是, 并非說(shuō)明上級考評完全公正無(wú)偏。許多研究表明, 為了某些特定事實(shí)上的目的(如避免沖突, 培養忠誠的下屬, 解雇某位員工) , 故意扭曲評價(jià)結果的行為常有發(fā)生。另外, 暈輪效應( halo) 和寬厚性錯誤( lenient error) 是上級考評認知過(guò)程中常見(jiàn)的兩項影響評價(jià)效果的重要因素。研發(fā)人員績(jì)效的上級考評一般是由該員工的部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行的。為了充分獲取有效的績(jì)效評價(jià)信息, “第三方評價(jià)” ( third - party app raisal) 是一個(gè)重要的數據來(lái)源, 由一些更掌握績(jì)效信息的部門(mén)和人員來(lái)從第三方的角度客觀(guān)而公正地作出評價(jià)。具體而言, 也就是在R&D部門(mén)的績(jì)效評價(jià)中引入“用戶(hù)滿(mǎn)意度”, 這里用戶(hù)不僅僅是指通常意義上的產(chǎn)品用戶(hù), 還包括公司內部彼此之間存在業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)性的部門(mén)和人員。例如對于R&D部門(mén)的評價(jià)而言, 各個(gè)事業(yè)部、制造部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)都是它的內部用戶(hù), 由他們來(lái)作出評價(jià)將更具有客觀(guān)性。
根據以上研發(fā)人員自評和他評兩項得分進(jìn)行加權, 最終得出該研發(fā)人員績(jì)效評分, 這可以較為客觀(guān)地反映該員工本年度內的績(jì)效。
四、研發(fā)人員績(jì)效評價(jià)的支持性體系
績(jì)效評價(jià)體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持, 例如技術(shù)等級制度、員工溝通制度、有效的激勵制度等。缺乏這些相關(guān)的支持體系, 員工績(jì)效評價(jià)在實(shí)施過(guò)程中將易于產(chǎn)生偏差, 進(jìn)而導致達不到管理層的預期目的。
(一) 建立與員工績(jì)效評價(jià)相聯(lián)系的技術(shù)等級制度; 美國微軟公司、波音公司、西部電子公司等技術(shù)型企業(yè)都普遍建立了技術(shù)等級制度。這種“雙軌制” ( dual ladder system) 產(chǎn)生的原因在于為員工設定明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑, 避免有才能的技術(shù)核心人員過(guò)度地向偏向管理階梯進(jìn)行發(fā)展, 從而充分利用技術(shù)人員所積累的專(zhuān)業(yè)知識和技能, 保護公司在以往技術(shù)和培訓上的投資(Allen and Katz, 1986) 。人們在管理實(shí)踐中經(jīng)常發(fā)現, 由于在大多數企業(yè)當中只為員工設立了管理等級制度, 因此, 員工們如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價(jià)值, 他就不得不進(jìn)入管理階梯, 通過(guò)擁有一定的權力和地位來(lái)獲得組織的認知。這導致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個(gè)人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專(zhuān)長(cháng), 成為一名管理階層人員。因此,越來(lái)越多的大公司尤其是技術(shù)型公司普遍設立了技術(shù)等級體制以作為管理等級體制的補充。例如1983～1984年, 微軟公司為程序開(kāi)發(fā)員建立技術(shù)等級晉級制度; 國內如深圳華為公司也設立了類(lèi)似的技術(shù)等級體制。這將使得公司員工可以根據自己的職業(yè)發(fā)展取向來(lái)選擇相應的事業(yè)發(fā)展路徑, 從而在推動(dòng)公司發(fā)展的同時(shí)實(shí)現自己的個(gè)人事業(yè)發(fā)展。
(二) 完善績(jì)效評價(jià)基礎信息與數據的獲取。在傳統的員工績(jì)效考評方式中, 大多數企業(yè)都是在考評期末采用問(wèn)卷形式進(jìn)行員工考評, 但是, 這種做法工作量大, 同時(shí)難以避免對業(yè)績(jì)的主觀(guān)評價(jià)等問(wèn)題。因此, 除了來(lái)自于考評問(wèn)卷的信息, 還應有其他的績(jì)效評價(jià)基礎信息與數據的獲取渠道。企業(yè)R&D部門(mén)應建立項目管理系統和目標管理體系(MBO) 。包括微軟公司在內的許多高技術(shù)企業(yè)都建立了較為完善的項目管理體系, 在對R&D項目的分類(lèi)管理基礎上(典型地, R&D項目被劃分為平臺項目、改進(jìn)項目、應急項目、潛力項目等類(lèi)型) , 通過(guò)標準化的項目管理文檔實(shí)時(shí)地記錄了研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行中的許多信息。這些信息除了一些項目相關(guān)的技術(shù)信息, 還包括了項目?jì)r(jià)值(貨幣化價(jià)值與潛在價(jià)值、技術(shù)價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值) 、成本、難度、質(zhì)量、進(jìn)度的相關(guān)信息和數據, 以及這些績(jì)效數據在員工個(gè)體上的分配。通過(guò)目標管理體系來(lái)獲取考評信息也是一種常見(jiàn)的做法, 例如通信系統制造商北電網(wǎng)絡(luò )(Nortel) 公司的員工考核主要分為員工的行為(Behaviors) 和績(jì)效目標( Performance /Outcome) 兩個(gè)方面, 通過(guò)每位員工在年初時(shí)與主管確定的當年主要工作目標來(lái)進(jìn)行持續性業(yè)績(jì)評價(jià)。
(三) 建立員工溝通制度。溝通貫穿整個(gè)績(jì)效考核的全過(guò)程, 而不只是在某個(gè)時(shí)點(diǎn)、某個(gè)環(huán)節交換信息。首先, 在績(jì)效目標的設定過(guò)程中, 研發(fā)部門(mén)主管要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通, 讓員工明確部門(mén)目標, 幫助他們根據部門(mén)目標確立自身目標。其次, 對研發(fā)人員的考核指標和標準的確定, 應該由研發(fā)部門(mén)的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論, 獲取考評人與被考評人的認同。然后, 在績(jì)效評估結束后, 上級要把考核結果及時(shí)反饋給下級, 并與下級進(jìn)行溝通, 以避免黑箱操作, 同時(shí)有利于下級改進(jìn)工作。
(四) 建立貨幣化與非貨幣化激勵、物質(zhì)激勵與事業(yè)激勵相結合的激勵體系�？�(jì)效評價(jià)應為員工及團隊的行為提供導向性激勵。如果員工能夠在激勵與績(jì)效評價(jià)之間建立清晰的邏輯認識, 那么績(jì)效評價(jià)體系將對員工產(chǎn)生行為誘導, 并使之朝公司所希望的方向發(fā)展。為了實(shí)現這一目標, 多層次的貨幣化與非貨幣化激勵、物質(zhì)激勵與事業(yè)激勵相結合的激勵體系就成為一種必然的選擇。
五、我國企業(yè)研發(fā)人員績(jì)效評價(jià)存在的問(wèn)題
(一) 目標單一、缺乏導向性。我國企業(yè)研發(fā)人員的績(jì)效評價(jià)系統往往是孤立的, 大多與組織經(jīng)營(yíng)目標相脫節, 缺乏導向性和戰略眼光。從目前的情況來(lái)看, 我國許多企業(yè)在建立R&D部門(mén)的員工績(jì)效評價(jià)體系時(shí), 往往比較注重薪酬分配方面的作用, 但對其在人力資源效率提升和員工行為導向性激勵方面的價(jià)值還重視不夠, 往往過(guò)分注重最終成果, 績(jì)效考評對于員工關(guān)鍵典型行為、員工發(fā)展及企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jì)的導向功能相對弱化。
(二) 指標體系設置不合理。多數企業(yè)過(guò)分關(guān)注研發(fā)人員個(gè)體的直接產(chǎn)出和成果, 不能充分反映研發(fā)人員對于團隊所做的貢獻, 以及對科技與組織長(cháng)期發(fā)展的貢獻。容易導向研發(fā)人員傾向于研究風(fēng)險小、時(shí)間短、見(jiàn)效快、容易出成果的短平快項目, 不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展對研發(fā)的要求。
(三) 偏重內部評價(jià), 忽略外部評價(jià)。
盡管強調考評主體多元化, 還是過(guò)于倚重內部考評, 而忽視客戶(hù)的考評。只注重部門(mén)內部的反饋, 而忽視使用科研成果的部門(mén)的反饋和考評。而且, 對于不同考評主體的考評內容及權重缺乏考慮, 造成考評過(guò)程民主但不科學(xué), 對考評結果的滿(mǎn)意度成為需要解決的問(wèn)題。
(四) 激勵機制不健全。
大多數企業(yè)只為員工設立了管理等級制度, 員工們如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價(jià)值, 他就不得不進(jìn)入管理階梯, 通過(guò)擁有一定的權力和地位來(lái)獲得組織的認知。這導致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個(gè)人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專(zhuān)長(cháng), 成為一名管理階層人員。一些近來(lái)的研究表明, 盡管大量不同的獎勵方式被用來(lái)激勵研發(fā)人員, 但從實(shí)踐操作角度來(lái)看, 短期激勵占絕對主導, 長(cháng)期激勵明顯不足。股權激勵等長(cháng)期激勵方式在企業(yè)中的應用還處于起步階段。自2005年起, 中國證監會(huì )、國資委等部門(mén)先后頒布了《上市公司激勵管理(試行) 辦法》、《國有控股上市公司實(shí)施股權激勵的試行辦法》等, 占研發(fā)中間力量的國有企業(yè)和上市公司才將股權激勵這種長(cháng)期激勵手段提上公司議程。
(五) 缺乏研發(fā)人員績(jì)效評價(jià)的支持性體系。
劉春草、徐寅峰、孫利輝(2003) 認為, 7815%的企業(yè)對研發(fā)人員沒(méi)有完整的評價(jià)體系, 能結合財務(wù)和非財務(wù)指標對研發(fā)人員進(jìn)行評價(jià)的企業(yè)僅占23%。梁萊歆在2004年進(jìn)行了一項針對高新技術(shù)企業(yè)R&D管理的問(wèn)卷調查, 調查結果顯示, 在被調查的400家高新技術(shù)企業(yè)中, 81%的企業(yè)未開(kāi)展過(guò)R&D績(jì)效評價(jià)工作。在開(kāi)展研發(fā)績(jì)效評價(jià)的企業(yè), 績(jì)效考評基礎工作也存在不健全的問(wèn)題, 諸如職務(wù)分析、工作流程、目標體系、考評組織設置與人員配置不能充分支持績(jì)效考評要求等等。
六、完善研發(fā)人員績(jì)效評價(jià)的措施
績(jì)效考評體系存在的種種弊端, 已經(jīng)影響了企業(yè)對研發(fā)人員的激勵, 日益成為企業(yè)發(fā)展的障礙。為此, 企業(yè)變革績(jì)效考評體系顯得十分重要。
(一) 均衡研發(fā)人員績(jì)效評價(jià)的目標, 為員工及團隊的行為提供導向性激勵。
由于研發(fā)活動(dòng)的復雜性, 研發(fā)的績(jì)效評價(jià)不應只狹隘地以研發(fā)人員的薪酬分配為目標, 還應當有助于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的目標, 如為制訂公司人力資源規劃及評估招聘、培訓、人力資源開(kāi)發(fā)的效果提供信息與依據; 為員工及團隊的行為提供導向性激勵等。
(二) 完善考核指標體系。
研發(fā)人員的貢獻具有以下特征: (1) 研發(fā)人員對于企業(yè)的貢獻形式遠遠不限于職位工作輸出成果本身, 個(gè)體對團隊其他成員輸出成果、團隊總體績(jì)效、良好團隊氛圍和企業(yè)文化,也是研發(fā)人員貢獻的重要組成部分; (2) 研發(fā)人員的貢獻在短期內往往很難表現為具體的成果, 所以需要借助于其行為表現、能力等來(lái)間接反映; (3) 受環(huán)境因素的影響, 科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實(shí)地反映其個(gè)人貢獻, 通過(guò)考評工作行為和個(gè)人能力, 可以作為很好的補充�？荚u指標應由單純考評“結果”轉向兼顧“結果、行為與個(gè)體特質(zhì)”的多個(gè)方面, 保證考評內容與方案對多個(gè)考評目的的兼容性。
(三) 內、外評價(jià)兼顧, 設置多源化的考評主體。
伴隨充分授權、自主管理、項目組與團隊型工作組織的日益普遍, 傳統的由主管作為“單一化”考評主體的考評機制, 已經(jīng)顯得不太合理, 而應設置“多源化”、“多方參與型”的考評主體, 實(shí)行多元績(jì)效評價(jià)。除了上級以外, 企業(yè)還需要吸收相同項目組內的研發(fā)人員、使用研發(fā)成果的內部和外部客戶(hù)、直接下屬作為考評主體, 這樣才能更加客觀(guān)地反映研發(fā)人員的業(yè)績(jì), 引導研發(fā)行為。為保證多主體考評的科學(xué)性, 需要根據各考評主體對于各種績(jì)效信息的把握程度、所擔當角色與行為特征, 確定其參與考評的側重點(diǎn)與考評結果的份量, 使得績(jì)效考評兼顧民主性、科學(xué)性與客觀(guān)性。
(四) 建立、健全研發(fā)人員績(jì)效評價(jià)的支持性體系。
績(jì)效評價(jià)體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持, 例如員工申訴制度、技術(shù)等級制度、內部創(chuàng )業(yè)機制。缺乏這些相關(guān)的支持體系, 員工績(jì)效評價(jià)在實(shí)施過(guò)程中將易于產(chǎn)生偏差, 進(jìn)而導致達不到管理層的預期目的。建立基于公司內部網(wǎng)絡(luò )的績(jì)效考評數據庫是值得推薦的做法, 以便及時(shí)有效地收集相關(guān)數據, 提高員工績(jì)效考評的效率, 從而大大緩和在傳統操作方法中對績(jì)效評價(jià)實(shí)施人員的工作量壓力。
參考文獻:
[1] ArthurN. Chester. Measurements and Incentives for Central Research. Research - TechnologyManagement, Vol. 14, No. 4, July - August,1995, pp. 14 - 22.
[2] CharlesDesp res. Compensation for Technical Professionals. Research - Technology Management, Vol. 39, No. 5, Sep tember - October,1996, pp. 48 - 56.
[3] 郭斌, 王端旭1高技術(shù)公司R&D部門(mén)的員工績(jì)效評價(jià)[ J ] 1科研管理, 2003, (3) 1
[4] 劉春草, 徐寅峰, 孫利輝1非對稱(chēng)信息條件下企業(yè)研發(fā)人員中長(cháng)期報酬激勵模式研究[ J ] 1預測, 2003, (4) 1
[5] 梁萊歆1談高新技術(shù)企業(yè)R&D績(jì)效評價(jià)中應重視的幾個(gè)問(wèn)題[ J ] 1科技管理研究, 2005, (3) 1
[6] 許慶瑞, 劉景江等1研究與開(kāi)發(fā)績(jì)效評價(jià)在中國: 實(shí)踐與趨勢[ J ] 1科研管理, 2002, (1) 1
【淺議企業(yè)研發(fā)人員績(jì)效考核指標體系設計】相關(guān)文章：
高校行政部門(mén)績(jì)效考核指標體系設計提綱02-28
淺議企業(yè)員工思想疏導01-18
淺議企業(yè)文化的塑造03-02
企業(yè)資金的籌集和管理淺議11-16
淺議企業(yè)文化與企業(yè)管理問(wèn)題論文11-21
淺議安全培訓課程的設計論文03-01
淺議集團企業(yè)內控體系建設12-12
- 相關(guān)推薦