績(jì)效考核方法及應用

　　引導語(yǔ)：績(jì)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jì)考評或“考績(jì)”，是現代組織不可或缺的管理工具。yjbys小編把整理好的績(jì)效考核方法及應用分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　績(jì)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jì)考評或“考績(jì)”，是現代組織不可或缺的管理工具。有效的績(jì)效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，還可在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，作為公平合理地酬賞員工的依據。因此，在人力資源管理中，首先要選擇合適的考核方法。常用的考核方法有以下幾種：

　　評級量表法

　　評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績(jì)效分成若干項目，每個(gè)項目后設一個(gè)量表，由考核者做出考核。評級量表法之所以被用得最多，是因為考核者發(fā)現它極易完成，而且費時(shí)又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。評級量表法之所以能實(shí)現考核的目標，是因為它創(chuàng )造了一種數量化考核，它把員工績(jì)效的每一因素都反映了出來(lái)，總考核成績(jì)可以被看作績(jì)效增長(cháng)或被用作進(jìn)行提升的依據。

　　除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表上的每一點(diǎn)特征都作了簡(jiǎn)短的說(shuō)明，而不是簡(jiǎn)單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工的績(jì)效一個(gè)更精確的評價(jià)。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀(guān)地確定每個(gè)要素每一等級的水平。多數評級量表都是非表形式的，因為其考核內容與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現。

　　每個(gè)測評單位可根據自己行業(yè)的特點(diǎn)，制作一些量表作為評價(jià)的依據，量表可以復雜些，也可簡(jiǎn)單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行�？偟恼f(shuō)來(lái)，評級量表又簡(jiǎn)單又省事。同時(shí)，決策者發(fā)現評級量表可以滿(mǎn)足很多考核目標，因為它給出了績(jì)效的結果，這個(gè)數量結果可以用來(lái)調薪、調配工作等。

　　評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過(guò)于寬大的或中庸的考核者，就會(huì )把每個(gè)人的每個(gè)項目很快地評為高分或平均分。多數評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見(jiàn)或暈圈效應進(jìn)入績(jì)效考核中。

　　關(guān)鍵事件法

　　關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊•諾格和伯恩斯在1954年共同創(chuàng )立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做得不好的。在預定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據。

　　關(guān)鍵事件法包含三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀(guān)察;第二，書(shū)面記錄員工所做的事情;第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。其主要原則是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評定其結果。它首先從領(lǐng)導、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績(jì)效。這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。

　　對每一事件的描述內容包括：

　　(1)導致事件發(fā)生的原因和背景;

　　(2)員工的特別有效或多余的行為;

　　(3)關(guān)鍵行為的后果;

　　(4)員工自己能否支配或控制上述后果。

　　在大量收集這些關(guān)鍵事件以后，可以對它們做出分類(lèi)，并總結出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。

　　關(guān)鍵事件法的具體做法。在職務(wù)分析信息的收集過(guò)程中，往往會(huì )遇到這樣的問(wèn)題：工作者有時(shí)并不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時(shí)，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢(xún)問(wèn)一些問(wèn)題，比如：請問(wèn)在過(guò)去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的?您認為解決這些事件的最為正確的行為是什么?最不恰當的行為是什么?您認為要解決這些事件應該具備哪些素質(zhì)?等等。對于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊;按五點(diǎn)量表打分;或給定一個(gè)總分(比如20分)讓工作者將其分攤到各個(gè)能力、素質(zhì)中去。

　　關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀(guān)察、可測量的。同時(shí)，通過(guò)這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向下屬人員解釋績(jì)效評價(jià)結果提供了一些確切的事實(shí)證據。它還會(huì )確保你在對下屬人員的績(jì)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據的是員工在整個(gè)年度中的表現(因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來(lái)的)，而不是員工在最近一段時(shí)間的表現。保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jì)效的具體實(shí)例。但這個(gè)方法也有兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是費時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類(lèi);二是關(guān)鍵事件的定義是顯著(zhù)的對工作績(jì)效有效或無(wú)效的事件，然而這就遺漏了平均績(jì)效水平。而對工作來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績(jì)效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績(jì)效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。

　　行為錨定等級評價(jià)法

　　行為錨定等級評價(jià)法也稱(chēng)行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯和德?tīng)栍?0年代提出。行為錨定等級評價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評分級的考評辦法。

　　行為錨定等級評價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結合起來(lái)，兼具兩者之長(cháng)。行為錨定等級評價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應用。它將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效地結合在一起，通過(guò)一張行為等級評價(jià)表可以發(fā)現，在同一個(gè)績(jì)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績(jì)效水平，將績(jì)效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

　　行為錨定等級評價(jià)法的目的在于通過(guò)一個(gè)等級評價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績(jì)效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價(jià)法和量化等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結合起來(lái)。行為錨定等級評價(jià)法通常要求按照以下五個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。

　　(1)進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績(jì)效和劣等績(jì)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

　　(2)建立進(jìn)行評價(jià)等級。一般分為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jì)效指標，并給出確切定義。

　　(3)對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績(jì)效要素指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jì)效考評指標體系。

　　(4)對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。審核績(jì)效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jì)效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。

　　(5)建立最終的工作績(jì)效評價(jià)體系。

　　行為錨定等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是可以向員工提供公司對于他們績(jì)效的期望水平和反饋意見(jiàn)，具有良好的連貫性和較高的信度;績(jì)效考評標準比較明確。缺點(diǎn)是設計錨定標準比較復雜，而且考核某些復雜的工作，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作時(shí)，容易著(zhù)眼于對結果的評定而非依據錨定事件進(jìn)行考核。

　　科學(xué)考核減少偏差

　　要想讓績(jì)效考核達到預期目的，人力主管要把握好以下原則：

　　(1)公平原則，公平是確立和推行人員考績(jì)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jì)應有的作用。

　　(2)單頭考評的原則。對各級職工的考評都必須由被考評者的直接上級進(jìn)行。直接上級相對來(lái)說(shuō)最了解被考評者的實(shí)際工作表現(成績(jì)、能力、適應性)，也最有可能反映真實(shí)情況。

　　(3)客觀(guān)考評的原則。人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀(guān)考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀(guān)性和感情色彩。

　　(4)結合獎懲原則，依據考績(jì)的結果，應根據工作成績(jì)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系，而且還必須通過(guò)工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣才能達到考績(jì)的真正目的。

　　(5)結果公開(kāi)原則�？伎�(jì)的結論應對本人公開(kāi)，這是保證考績(jì)民主的重要手段。這樣做，一方面可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(cháng)處和短處，從而使考核成績(jì)好的人再接再厲，繼續保持先進(jìn);也可以使考核成績(jì)不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jì)中可能出現的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　要通過(guò)分析各種考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇適合本企業(yè)特點(diǎn)的考核方法。通過(guò)考核方法的科學(xué)應用，避免考核中各種考核的誤差：

　　1、光環(huán)效應誤差。當一個(gè)人有一個(gè)顯著(zhù)的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì )誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應。在考評中也是如此，比如被考評人工作非常積極主動(dòng)，考評人可能會(huì )誤以為他的工作業(yè)績(jì)也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價(jià)。在進(jìn)行考評時(shí)，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時(shí)考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應。

　　2、趨中誤差�？荚u人傾向于將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會(huì )產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績(jì)效考評培訓，消除考評人的后顧之憂(yōu)，同時(shí)避免讓與被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效的防止趨中誤差。

　　3、近期誤差。由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差�？荚u人往往會(huì )用被考評人近一個(gè)月的表現來(lái)評判一個(gè)季度的表現，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當月考評記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評時(shí)，參考月度考評記錄來(lái)得出正確考評結果。

　　常見(jiàn)績(jì)效考核方法的運用

　　績(jì)效考核是一項系統的工程，而不僅僅是對結果的考核。企業(yè)在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，通過(guò)對員工過(guò)去的工作行為和所取得的成績(jì)進(jìn)行評估，并且需要通過(guò)評估的結果來(lái)開(kāi)展下一步的工作，可見(jiàn)，企業(yè)的績(jì)效考核直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。因此，在績(jì)效考核的過(guò)程中應當運用有效的方法進(jìn)行。常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有以下幾種：

　　一、相對評價(jià)法 (1)序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果�？倲翟叫�，績(jì)效考核成績(jì)越好。 (2)相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。 (3)強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

　　二、絕對評價(jià)法 (1)目標管理法 目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。 (2)關(guān)鍵績(jì)效指標法 關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。 (3)等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽�(jì)便為該員工的考核成績(jì)。 (4)平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

　　三、描述法 (1)全視角考核法 全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。 績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標績(jì)效考核法 目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任�？�(jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。[1] 考核指標的SMART原則 S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標; M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

　　A：(Attainable)——可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的;

　　R：(Relevant) ——實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的�，F實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的;

　　T：(Time bound)——有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。

　　如何設定目標

　　目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。

　　從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。

　　目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構刻劃出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。

　　通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？�(jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

　　績(jì)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)。通過(guò)考核發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達到雙贏(yíng)。

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