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汽車(chē)維修企業(yè)如何設定績(jì)效考核方案
引導語(yǔ)：一般來(lái)講，薪酬和績(jì)效都是一起的，為什么要把它分開(kāi)來(lái)講呢，是因為薪酬和績(jì)效還是有區別的。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的汽車(chē)維修企業(yè)如何設定績(jì)效考核方案，希望對大家有所幫助。
在薪酬方案的體系里邊，有短期激勵、中期激勵和長(cháng)期激勵。而績(jì)效考核一般是針對短期激勵即月薪而言。那么，績(jì)效考核應該如何設定呢?又有哪些注意的地方?下面，就和大家具體談一談這個(gè)話(huà)題。
第一，企業(yè)績(jì)效方案的設定一定要建立在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標之上。企業(yè)的目標設定好了之后才去做績(jì)效考核的方案。很多企業(yè)往往都是沒(méi)有設立目標，也就沒(méi)辦法去考核。所以，需要先制定年度經(jīng)營(yíng)目標，然后再設定績(jì)效考核方案。有些企業(yè)認為績(jì)效考核方案的設定有一定的難度，而實(shí)際上，真正難做的不是考核方案，而是前面的基礎工作難做，比如企業(yè)的組織架構，崗位職責，工作說(shuō)明書(shū)，薪酬方案等。只有把目標做出來(lái)了，接下來(lái)的績(jì)效考核也就相對簡(jiǎn)單了。
第二，企業(yè)制定績(jì)效考核的目的是為了實(shí)現企業(yè)目標。企業(yè)運營(yíng)一定要想辦法讓我們企業(yè)能夠奔著(zhù)目標去努力�？�(jì)效考核方案要保證在勞資雙方都能夠接受的一個(gè)范圍內去調動(dòng)員工的積極性，企業(yè)制定績(jì)效考核的出發(fā)點(diǎn)是為了完成目標，而不是為了去獎勵工資。
第三，企業(yè)的績(jì)效考核是針對目標的考核。企業(yè)的薪酬方案可以分為很多種，但是績(jì)效考核就只有一種即達成目標。企業(yè)要對目標進(jìn)行分解，分解為月度目標，部門(mén)目標等等�？偨�(jīng)理的目標要對企業(yè)的總目標負責，部門(mén)領(lǐng)導要對總經(jīng)理的目標負責，這樣一層層往下分解到員工，才能保證公司的每個(gè)人都清楚自己的任務(wù)及目標。舉個(gè)例子，如果企業(yè)有四個(gè)服務(wù)顧問(wèn)，月度產(chǎn)值目標80萬(wàn)，每個(gè)人的目標就是20萬(wàn)，如果完成了這20萬(wàn)的目標，員工能拿到多少績(jì)效?能拿到多少工資?這里所謂的績(jì)效考核方案實(shí)際解決的就是這個(gè)問(wèn)題�，F在很多企業(yè)往往沒(méi)有月度目標，就無(wú)從談起績(jì)效考核了。
第四，員工崗位職責不同，績(jì)效考核的占比不同。一般來(lái)講，員工績(jì)效考核工資所占的比例不能太低。如果績(jì)效考核只占20%，沒(méi)有意義;如果占100%，也不合理，浮動(dòng)性太大。平均來(lái)看，和客戶(hù)直接接觸的或是和銷(xiāo)售有關(guān)的，應該占到60%到80%。對于企業(yè)高層員工，考核部分的占比越低，部門(mén)經(jīng)理、總經(jīng)理等考核工資大概占到40%左右。因為高層員工大部分都是在做管理的工作。另外，偏技術(shù)崗位等，比如說(shuō)企業(yè)的技術(shù)總監或者質(zhì)檢等這些崗位，更多的是看重的能力，所以對于這部分技術(shù)崗位來(lái)講，考核里面更多的是屬于固定的部分，一般占20%左右。
那么，我們企業(yè)的績(jì)效考核該如何制定呢?準確來(lái)講，就是企業(yè)要把目標定出來(lái)之后，要集中的對員工提要求，對員工表現進(jìn)行打分。如果企業(yè)比較小，人比較少，建議制定2-3個(gè)指標就可以了。比如企業(yè)目標是50萬(wàn)，那么所有的人都和50萬(wàn)結合在一起了，企業(yè)的鈑金，企業(yè)的油漆......分解出來(lái)的任務(wù)目標是多少，所有人完成這個(gè)目標就行了。另外，再加上投訴等反向激勵機制。我們很多中小企業(yè)往往犯大企業(yè)的毛病，考核指標做得非常規范，非常復雜，但實(shí)際上可操作性不強，不適合中小企業(yè)。所以，在設置指標的時(shí)候一定要考慮指標盡量客觀(guān)，比如說(shuō)業(yè)績(jì)，產(chǎn)值，毛利等這種好測算的指標。另外，還要注意的就是企業(yè)在做績(jì)效考核方案的時(shí)候，要能夠讓員工清楚的知道員工自己的工資是怎么測算出來(lái)的，自己的績(jì)效考核是怎么做出來(lái)的?
另外，企業(yè)在做績(jì)效考核方案的時(shí)候，最容易犯的錯誤就是指標設計得太大、太全，導致結果不客觀(guān)，不好評判。第二個(gè)容易犯的錯誤就是指標設定出來(lái)的時(shí)候目標還沒(méi)制定出來(lái)，導致目標不清晰，沒(méi)辦法考核的。還容易犯的錯誤就是指標設定得比較集中，對企業(yè)的老板和管理者造成巨大壓力，出現考核指標經(jīng)常更改的情況，是非常不好的。 總的來(lái)講，績(jì)效考核是企業(yè)為了達成經(jīng)營(yíng)目標而做的對員工的直接的獎勵。建議中小企業(yè)采取產(chǎn)值加毛利的雙重方式，再加上負激勵即懲罰的部分，比如出現返修出現投訴應該怎么處罰等等�；景凑者@種方式去設定績(jì)效考核方案，就能夠滿(mǎn)足大多數中小企業(yè)的要求。
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