如何實(shí)現員工的有效激勵

　　如何有效激發(fā)員工的工作能力、提高工作效率是每一個(gè)企業(yè)都十分關(guān)注的問(wèn)題。多數企業(yè)認為，只要給員工更多的報酬，能夠提供一個(gè)有競爭力的薪酬體系，員工的工作積極性就可以得到有效激發(fā)，但接踵而至的問(wèn)題是，加薪一段時(shí)間以后，員工又陷入“加薪疲勞”，工作效率又回到從前，這時(shí)的員工往往期待再次加薪，如果加薪的期望得不到滿(mǎn)足，就可能選擇離開(kāi)。以上事例說(shuō)明，僅靠加薪難以取得有效激勵員工的目的，那么，怎樣才能真正實(shí)現對員工的有效激勵呢？

　　歐美的人力資源管理專(zhuān)家對此開(kāi)展了一系列的專(zhuān)門(mén)研究，形成了一批有代表性的理論。赫茲堡的兩因素理論，該理論將影響員工工作績(jì)效的因素分為兩類(lèi)：一類(lèi)是動(dòng)力因素如工作的自身性質(zhì)、責任感、成就感、晉升的機會(huì )、領(lǐng)導的認可等，這類(lèi)因素能有效提高員工對工作的滿(mǎn)意度和提升工作效率；另一類(lèi)是所謂的維持因素，如公司的政策、員工的福利、工作環(huán)境、薪酬、工作的安全性、與上級、同事、下屬的關(guān)系等。

　　按照赫茲堡的研究，如果公司能夠提供適當的維持因素，員工就不會(huì )對工作產(chǎn)生不滿(mǎn)，但也不可能盡其所能地投入工作。兩因素理論的核心思想是：工作應當被設計成能盡可能多地提供各種激勵；要想取得長(cháng)期的工作效率的提升就得根據工作的實(shí)際不斷調整維持因素。

　　工作調節理論。該理論認為每個(gè)人的能力和需求都不相同，員工的工作激勵程度和對工作的滿(mǎn)意度取決于其能力和需求與工作和組織環(huán)境特質(zhì)是否相適應。如果兩者相匹配，那么員工的激勵程度就高；如果兩者不相匹配，員工的激勵程度就低。工作調節理論主張根據員工能力和需求的不同安排不同的工作，同時(shí)工作調節理論認為不是每個(gè)人都愿意成為決策者，對那些不愿意成為決策者的人就要安排更具服從性質(zhì)的工作。

　　羅克的目標設定理論。羅克發(fā)現員工的工作績(jì)效受其目標導向，管理者通過(guò)對員工工作目標的有效管控就可以提升對員工的激勵水平。目標設定理論對員工激勵實(shí)踐的啟示在于：一是清晰、具體的目標比模糊、抽象的目標對員工的激勵作用要大；二是難度大一點(diǎn)的目標通常比難度小的目標對員工的激勵作用要大；三是在絕大多數情形下有員工參與設定的目標比管理者自己設定的目標對員工的激勵作用更大；四是那些在工作進(jìn)展中能經(jīng)常得到有關(guān)他們工作績(jì)效的反饋的員工比那些沒(méi)有得到此類(lèi)反饋的員工的激勵作用更大。

　　亥克曼和歐德漢姆的工作特征理論。該理論認為，如果能把工作設計成能夠包含某些特征的工作，員工從工作中得到的激勵程度會(huì )提高，對工作的滿(mǎn)意度就會(huì )得到提升。根據亥克曼和歐德漢姆的研究，有五項核心的工作特征有助于產(chǎn)生三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)，進(jìn)而提高工作效能。

　　這五項核心的工作特征包括：工作技能的多樣性；工作結果；工作的重要性；自主權；反饋。三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)分別是：可感知的工作意義；可感知的責任；對工作結果的了解。五項核心工作特征的前三項可導致可感知的工作意義；自主權、反饋則分別可導致可感知的責任和對工作結果的了解。工作特征理論認為，如果一項工作可以設計成讓員工能同時(shí)達成上述三種關(guān)鍵心理狀態(tài)的話(huà)，那么這項工作就會(huì )“內在”地激勵員工的工作效率，取得高績(jì)效、高滿(mǎn)意度、高品質(zhì)的工作效果。

　　歐美員工激勵理論對于如何有效激勵員工的啟示在于：一是員工是社會(huì )人，簡(jiǎn)單地依靠加薪并不能解決員工的長(cháng)期激勵問(wèn)題；二是工作可以按照員工心理、能力、需求的要求進(jìn)行設計，一項成功設計的工作對員工具有明顯的激勵作用；三是有員工參與的目標設計對于激發(fā)員工的工作積極性有提升作用；四是對不同性格、需求的員工要安排不同的工作，員工是具有鮮明個(gè)體差異的人群，不可能也沒(méi)有必要按照統一的標準模式對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行規劃。

　　按照歐美員工激勵理論的要求，結合多年從事人力資源管理的經(jīng)驗，筆者以為可以從以下四個(gè)方面要做好對員工的激勵管理：

　�。ㄒ唬┐_立以人為本的工作理念。隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展水平的不斷提高，人們的自主管理意識越來(lái)越強，對團隊歸屬感、責任感、成就感的需求日益突出，這就要求我們積極順應這一趨勢，讓員工參與管理，如在工作目標的確定過(guò)程中可以先期提出公司總的任務(wù)目標及基本要求，然后有意識地讓員工根據自身的條件進(jìn)行申報，最后再經(jīng)過(guò)多次協(xié)調確定好每位員工要達成的工作目標。

　�。ǘ�）對工作進(jìn)行必要的調整與設計。人力資源部門(mén)要在相關(guān)部門(mén)的配合下，開(kāi)展對公司所有崗位工作職責的梳理和研究，分析不同崗位工作的性質(zhì)，采用簡(jiǎn)化工作內容、擴充職責、崗位輪換、工作豐富化、團隊化管理等形式對現有的工作進(jìn)行重新設計。新設計出來(lái)的工作內容要有利于提高員工對工作意義、責任的可感知性和對工作結果的了解，這樣才能有效提升員工的工作效率，實(shí)現對員工的有效激勵。

　�。ㄈ�）注重員工工作狀態(tài)的過(guò)程管理。工作目標設定以后，人力資源部要定期，如每季對員工就年度工作目標的完成情況進(jìn)行反饋，對表現好的員工在公開(kāi)場(chǎng)合進(jìn)行表彰，以形成以?xún)?yōu)帶劣的效果。為做到對每一個(gè)員工績(jì)效的動(dòng)態(tài)管理，人力資源部應當要求每個(gè)部門(mén)的負責人每月或至少每季向所在部門(mén)的員工進(jìn)行績(jì)效反饋和績(jì)效輔導，以確保員工年度工作目標的達成。

　�。ㄋ模┳龊脝T工的職業(yè)生涯規劃。根據員工激勵理論的研究，不同員工勝任工作的能力和對工作的需求不同，如果千篇一律地要求每個(gè)員工都依主管－股長(cháng)－科長(cháng)－處長(cháng)這樣的路徑成長(cháng)是很不現實(shí)的。對那些性格外向、善于交際、有市場(chǎng)開(kāi)拓潛力的員工，應當多從市場(chǎng)拓展方面進(jìn)行職業(yè)生涯的規劃；相反對那些善于內部管理、服務(wù)意識強的員工則要從內勤方面進(jìn)行職業(yè)規劃。

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