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如何實(shí)現對基層員工的有效激勵
作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者總是愿意看到自己的基層員工積極工作。因為積極的充滿(mǎn)活力的基層員工是企業(yè)達到較高生產(chǎn)效率，維持良好經(jīng)濟效益，保持自身競爭力的重要保證。那該如何調動(dòng)員工積極性呢？下面小編帶著(zhù)大家一起來(lái)了解一下吧！
如何實(shí)現對基層員工的有效激勵1
員工激勵的最直接手段就是進(jìn)行物質(zhì)激勵，即通過(guò)物質(zhì)獎懲的方式激勵員工努力工作。獎勵的方式主要有績(jì)效獎金、福利、股權、津貼、補助等。人們社會(huì )活動(dòng)的基礎就是物質(zhì)，獲得更多的收入，得到更好的待遇往往能激發(fā)人們工作的激情，所以物質(zhì)激勵一直以來(lái)都是企業(yè)實(shí)行的一種激勵模式。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過(guò)程中發(fā)現隨著(zhù)時(shí)間延長(cháng)，員工漲工資后的熱情會(huì )逐漸消退。因此企業(yè)往往需要不斷重復加薪刺激來(lái)激勵員工，最后導致企業(yè)成本不斷提高，員工的工作積極性也達不到預期效果。
還有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免員工內部心態(tài)的失衡實(shí)行絕對公平的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種絕對的公平主義讓勤奮者與懶惰者沒(méi)有了差異，平均等于無(wú)激勵。事實(shí)上人類(lèi)不但有物質(zhì)的需要，更有精神方面的需要。有時(shí)候重賞反而會(huì )帶來(lái)相反的作用，因為高額的獎金會(huì )使大家彼此封x消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì )的風(fēng)氣就不會(huì )正。因此單純的物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來(lái)才能真正地調動(dòng)廣大員工的積極性。其結果就是，我們千方百計調動(dòng)積極性，而真正被調動(dòng)起來(lái)的并非是員工積極性，而是員工對金錢(qián)待遇的執著(zhù)追求，或曰欲望。
那么在激發(fā)一線(xiàn)員工積極性的過(guò)程中我們應該作如何的思考，怎樣制定行之有效的規章制度呢？
第一，企業(yè)要對員工自身的能力進(jìn)行分析。
激勵是為了讓員工能夠更好的'完成既定任務(wù)。但是，完成任務(wù)的前提是這個(gè)員工能夠勝任而且在可預期的將來(lái)能夠通過(guò)激勵的手段挖掘出更大的潛力。這里就需要企業(yè)初步判斷員工是否具備其所需要的職業(yè)技能和能力。如果具備而且具有較大的可開(kāi)發(fā)潛力，那么激勵政策才能行之有效。但如果員工的能力與企業(yè)要求有較大差距甚至是完全不能勝任時(shí)，最好的辦法是換人，如果員工的能力有一定的差距但是在可預見(jiàn)的未來(lái)通過(guò)職業(yè)技能培訓等手段能夠予以提高，則可以通過(guò)培訓和輔導來(lái)彌補。
第二，在員工能力具備的情況下，認真分析影響企業(yè)業(yè)績(jì)提升的因素。
不同的企業(yè)影響其業(yè)績(jì)的因素各不相同，這要求領(lǐng)導者能夠審慎的衡量企業(yè)所屬的狀態(tài)及其所存在的生態(tài)鏈，找出關(guān)鍵的影響因素。若這些因素對員工影響所產(chǎn)生的行為是積極的，那么就企業(yè)所需要的，直接有效的行為，此時(shí)就應該將這個(gè)行為和職業(yè)化考核掛鉤，再加上業(yè)績(jì)評價(jià)輔以物質(zhì)激勵，這樣就能起到調動(dòng)員工積極性，支持組織發(fā)展的作用。
第三，物質(zhì)激勵與精神激勵應該同時(shí)并舉。
往往人們對于一個(gè)組織的忠誠度到達一個(gè)臨界點(diǎn)后，不需要太多的物質(zhì)激勵他們也會(huì )自發(fā)主動(dòng)地為這一組織奉獻自我，個(gè)人的積極性調動(dòng)能達到一個(gè)很高的程度。精神激勵對于員工的忠誠度提升方面往往具有意想不到的作用。精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿(mǎn)足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(cháng)和富有價(jià)值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。往往在基本物質(zhì)需要被滿(mǎn)足時(shí)，員工會(huì )轉而追求其事業(yè)上的成就，作為一個(gè)優(yōu)秀的員工，領(lǐng)導的肯定和賞識有時(shí)候比高額的獎金更具誘惑力。企業(yè)在面臨員工積極性不高，人員渙散時(shí)，想到的第一個(gè)手段都是提高工資或者是發(fā)放獎金，但是這只能是短期內的刺激，僅僅只是治標而無(wú)法達到治本的效果。同時(shí)也加重了企業(yè)的資金壓力。久而久之，公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。作為一個(gè)組織，對成員的精神待遇在長(cháng)期來(lái)看是保留核心人才的重要指標之一。但精神待遇往往是不可見(jiàn)的，作為管理者通常會(huì )忽略這一點(diǎn)，而員工在很多時(shí)候最需要的其實(shí)是人文方面的關(guān)懷，這就是常言的“士為知己者死”。因此公司領(lǐng)導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過(guò)人性化管理來(lái)提高員工對精神待遇的滿(mǎn)意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿(mǎn)意度。
如何實(shí)現對基層員工的有效激勵2
把你的想法變成他們的
人們都討厭被告訴要做什么。別告訴他們你想要做什么，用一種提問(wèn)的方式，讓他們感覺(jué)像是他們提出的想法。把“我想你這么做�！鞭D變成“你認為用這樣的方式做好嗎?”
從不批評或更正
沒(méi)有一個(gè)人愿意聽(tīng)見(jiàn)他們做錯了。試一個(gè)間接的方法讓人們改善，從他們的錯誤中學(xué)習，并且改正他們。問(wèn)，“這是解決這個(gè)問(wèn)題最好的方法嗎?為什么不是?有什么想法你能做什么改變?”然后你們來(lái)談話(huà)，討論解決方案，而不是指手畫(huà)腳。
讓每個(gè)人成為領(lǐng)導
強調你的優(yōu)秀員工的力量，讓他們知道因為他們的優(yōu)秀，你愿意他們成為別人的榜樣。你會(huì )設置一個(gè)更高的工作壓力，他們也會(huì )被激勵活出一個(gè)領(lǐng)導者的'樣子。
不吝贊揚
每個(gè)人都希望得到贊揚，而且這也是最容易實(shí)現的事情。記住，從CEO發(fā)出的表?yè)P所產(chǎn)生的激勵作用，會(huì )遠遠超過(guò)你的想象。因此，要盡可能對你團隊成員取得的每個(gè)成就表示贊揚。以前，你可能習慣于對員工進(jìn)行一對一的贊揚，現在試著(zhù)在別人面前表?yè)P他們。
擺脫管理者
項目沒(méi)有項目管理者?這對嗎?IlyaPozin建議嘗試一下。不要項目的領(lǐng)導或者監督，授權你的職員與團隊一起工作，然后彼此相互匯報，這會(huì )創(chuàng )造奇跡。想想看，比讓你的監督失望更糟的是什么?是讓你的員工失望。
讓你的人一起像一個(gè)團隊一樣工作，同事之間在同一水平上，經(jīng)常能創(chuàng )造更好的項目速度。他們會(huì )來(lái)的更早，工作的更晚，奉獻更多精力去解決問(wèn)題。
一周一次帶一個(gè)員工一起午餐
給他們一個(gè)驚喜，不要宣布你正在設立一個(gè)新的政策。直接走近你的一個(gè)員工，邀請他和你一起吃午飯。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的方法，提醒他你在關(guān)注，并且感謝他所作的工作。
提供贊譽(yù)和小的獎勵
這兩件事有多種表現形式：在公司會(huì )議上，對某人的成就大聲表達。組織競賽，或者內部游戲，追蹤結果，并顯示在公司每個(gè)人都能看到的白板上。不是傾家蕩產(chǎn)的有形獎勵也是有效的�？梢試L試吃飯、戰利品、SPA服務(wù)或者獎牌。
舉辦公司聚會(huì )
當大家已經(jīng)工作一段時(shí)間，舉辦一次聚會(huì )。舉辦公司野餐，組織生日聚會(huì )、舉辦快樂(lè )一小時(shí)，不要只等到節假日才舉辦聚會(huì )。一年中不斷舉辦聚會(huì )，提醒員工們，你和他們在一起。
分享榮譽(yù)和痛苦
當你的企業(yè)做的好時(shí)，慶祝。這是你讓員工知道你感謝他們努力工作的最好時(shí)刻。當人們幫助公司成功的時(shí)候，離開(kāi)你習慣的方式，顯示你的企業(yè)要走多遠。如果你失望，也要分享給他們。如果你希望員工有更好的表現，你的團隊值得了解企業(yè)處于什么位置。保持誠實(shí)并且透明。
激勵員工需要真實(shí)地關(guān)心員工，讓他們感受到領(lǐng)導的真誠。好的管理者不是那種例行公事，公事公辦的人，需要更多的情感投入在員工身上。
如何實(shí)現對基層員工的有效激勵3
激勵，就是激發(fā)人的內在潛力，使人感到力有所用，才有所展，勞有所得，功有所獎，從而增強自覺(jué)努力工作的責任感。因此，能否建立健全激勵機制，能否有效地激勵每一個(gè)員工，將直接關(guān)系到一個(gè)單位和一個(gè)部門(mén)的發(fā)展。
一、目標激勵。
一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結合起來(lái)，使人們在工作中每時(shí)每刻都把自己的行動(dòng)與這些目標緊密聯(lián)系。目標激勵包括設置目標、實(shí)施目標、檢查目標。
二、獎勵激勵。
獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。獎勵要物資與精神相結合，方式要不斷創(chuàng )新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復多次的刺激，作用就會(huì )衰減，獎勵過(guò)于頻繁，刺激作用就會(huì )減少。
三、支持激勵。
支持激勵就是作為一個(gè)領(lǐng)導者，要善于支持員工的創(chuàng )造性建議，把員工蘊藏的聰明才智挖掘出來(lái)，使得人人開(kāi)動(dòng)腦筋，勇于創(chuàng )造。支持激勵包括：尊重下級的人格、尊嚴、首創(chuàng )精神，愛(ài)護下級的積極性和創(chuàng )造性；信任下級，放手讓下級大膽工作，當工作遇到困難時(shí)，主動(dòng)為下級排憂(yōu)解難，增加下級的安全感和信任感；當工作遇到差錯時(shí)，承擔自己應該承擔的責任，創(chuàng )造一定的條件，使下級能勝任工作。
四、關(guān)懷激勵。
了解是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導者，對下屬員工要做到“八個(gè)了解”，即了解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(cháng)、個(gè)性、表現：“八個(gè)有數”，即對員工的工作情況有數、身體情況有數、學(xué)習情況有數、經(jīng)濟狀況有數、住房條件有數、家庭成員有數、興趣愛(ài)好有數、社會(huì )交往有數。
五、榜樣激勵。
通過(guò)具有典型性的人物和事例，營(yíng)造典型示范效應，讓員工明白提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時(shí)發(fā)現典型、總結典型、運用典型。
六、集體榮譽(yù)激勵。
通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺(jué)維護集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力。
七、數據激勵。
用數據顯示成績(jì)和貢獻，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵員工的進(jìn)取心。對能夠定量顯示的各種指標，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。
八、領(lǐng)導行為激勵。
一個(gè)好的'領(lǐng)導行為能給員工帶來(lái)信心和力量，激勵員工朝著(zhù)既定的目標前進(jìn)。這種好的領(lǐng)導行為所帶來(lái)的影響力，有權力性的和非權力性的，而激勵效應和作用，更多的來(lái)自非權力性因素。包括領(lǐng)導者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方式。
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有句話(huà)說(shuō)得好，世上沒(méi)有懶惰的員工，只有不會(huì )激勵的上司。還有句話(huà)叫做：低效率靠管理，高效率靠激勵。當然，我們做企業(yè)，不能完全靠錢(qián)來(lái)調動(dòng)積極性，因為只靠金錢(qián)來(lái)調動(dòng)積極性，員工只會(huì )做與金錢(qián)有關(guān)的事。
組織的特點(diǎn)，是把不同的人統一在共同的組織目標之下，使之為實(shí)現目標而努力。因此，組織的成長(cháng)與發(fā)展壯大，依賴(lài)于組織成員的凝聚力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通過(guò)激勵，可以使人們理解和接受組織目標，認同和追求組織目標，使組織目標成為組織成員的信念，進(jìn)而轉化為組織成員的動(dòng)機，并推動(dòng)員工為實(shí)現組織目標而努力。
那么，又要如何做“激勵”呢？可以借用“激勵的五力模型”，這“五力”分別是拉力、推力、壓力、規范力及自我激勵。
拉力
拉力能讓人為了成就感，為了完成一個(gè)使命，為了榮譽(yù)，為了某個(gè)理想、理念、某些精神上的東西，而發(fā)自?xún)刃膩?lái)做一件事情。怎樣增加拉力？
1.可以向很多企業(yè)一樣，讓員工參與管理，讓員工覺(jué)得自己被重視，這樣他就會(huì )關(guān)心公司，就會(huì )覺(jué)得自己是公司重要的一分子。
2.企業(yè)管理者積極的鼓勵員工參與公司的管理，培養員工的積極性。讓員工參與管理的一個(gè)具體的形式是建立員工合理化建議系統。
3.要學(xué)會(huì )運用榜樣的力量。
4.使命感是非常強烈的激勵因素，是一個(gè)非常重要的拉動(dòng)力。
5.舉行“我是老板我會(huì )怎么辦”的主題活動(dòng)，讓每個(gè)員工都上臺說(shuō)。因為每個(gè)員工都有一大堆自己的想法、意見(jiàn)和改善公司的建議。讓自己的員工做企業(yè)的形象代言人，是非常有激勵作用的。
6.公司的生日派對，也會(huì )形成拉力，會(huì )形成對公司的吸引力，管理者一定學(xué)會(huì )關(guān)心別人。
經(jīng)理的職責就是幫助員工成功，倡導主人翁精神。要想讓員工有“主人翁”精神，就必須尊重每一位員工。
推力
在一個(gè)人的行為動(dòng)機里，非常重要的一條就是他自己能得到什么好處，什么利益。對大部分員工來(lái)說(shuō)，能在公司里拿到多少錢(qián)，多么高的工資，多少獎金，可能是決定性的。管理者也可以設計一些比工資和獎金更復雜的辦法來(lái)提高推動(dòng)力，加強對員工的激勵。比如員工可以把存在公司的錢(qián)借給公司用，公司反過(guò)來(lái)再給員工一個(gè)很好的利息回報，這樣就把員工跟公司的利益綁在一起了。如果公司經(jīng)營(yíng)不好的話(huà)，員工肯定會(huì )擔心他的錢(qián)能否拿到。這樣不僅增加了員工對公司的忠誠度，對公司也很有好處。
員工最關(guān)心的物質(zhì)上的激勵就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面決定，到年底的時(shí)候老板說(shuō)誰(shuí)不錯，就給誰(shuí)提薪。但是很少有老板讓員工說(shuō)自己覺(jué)得自己不錯，應該加點(diǎn)工資。其實(shí)員工可以提，最后決定權還是在老板的手里，你完全可以根據績(jì)效考評做出加薪或者不加薪的決定。
比如，微軟公司允許合格技術(shù)人員到其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)里尋求新的挑戰，優(yōu)秀的技術(shù)員工通過(guò)合理的流動(dòng)，不至于在同一工作中精疲力竭，同時(shí)也能夠使得產(chǎn)品組和專(zhuān)業(yè)部門(mén)從不同背景和視角的人員加入中獲得新的發(fā)展。
另外，微軟普遍運用一個(gè)激勵技術(shù)員工的方法是送他們參加職業(yè)軟件工程會(huì )議，還主辦大量的室內研討會(huì )和研刁班，讓微軟人更多地了解該行業(yè)其他地方和其他公司最新的觀(guān)念、工具及其技術(shù)。
正是由于微軟公司建立了一套適合人才自身發(fā)展的組織和機制，才吸引進(jìn)未了為數眾多的優(yōu)秀人才，才使微軟公司在這個(gè)競爭激烈的行業(yè)中始終保持領(lǐng)先地位。
壓力
任何一個(gè)公司要想激勵人，要想讓大家動(dòng)起來(lái)，要想讓大家的積極性發(fā)揮出來(lái)，除了前面所說(shuō)的力量之外，我們應該學(xué)會(huì )引入競爭機制，從上到下都要引入競爭機制。
競爭可以增加至少50%創(chuàng )造力”。市場(chǎng)經(jīng)濟最重要的就是引入了競爭機制。企業(yè)和企業(yè)之間的競爭能把企業(yè)的水平提高，能讓社會(huì )受益，同樣，公司內員工之間的競爭也一樣能夠提高員工的水平，以及公司的整體效率。就算一件枯燥無(wú)味的事情，有了競爭，就變成有意思的事情�！�
拿破侖激勵法中，拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，他一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬。拿破侖不但沒(méi)有跳水救人，反而端起槍?zhuān)瑢事渌�，大聲喊到：你若不自己爬上�?lái)，我就把你打死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用，反而增添了一層危險，便拼命奮力自救，終于游上了岸。
如何在日常管理中制造競爭，施加壓力：
1.末位淘汰的制度，國內很多企業(yè)都在非常有效地運用，一個(gè)小組，一個(gè)工廠(chǎng)，或者一個(gè)銷(xiāo)售隊伍，規定一定比例(例如5%)的人，完不成任務(wù)，排到最后幾位的員工，到年底就淘汰掉。用這種方式能給所有員工制造一種無(wú)形的競爭壓力，如果不行就得離開(kāi)公司，這是一個(gè)制度，并不是針對個(gè)人。
2.Up or Out，在管理咨詢(xún)公司，管理的簡(jiǎn)單手段就是兩個(gè)字：Up or Out。要么在公司里面把業(yè)績(jì)做上去，要么離開(kāi)公司。
規范力
巧妙地運用員工在成長(cháng)過(guò)程中形成的心理、道德、社會(huì )規范，會(huì )對激勵產(chǎn)生積極的影響。
案例：黑帶的真義。一位武林高手跪在武學(xué)宗師的面前，接受得來(lái)不易的黑帶的儀式。這個(gè)徒弟經(jīng)過(guò)多年的嚴格訓練，在武林終于出人頭地�！霸谑谟枘愫趲е�，你必須接受一個(gè)考驗�！蔽鋵W(xué)宗師說(shuō)。
“我準備好了�！蓖降艽鸬�，以為可能是最后一個(gè)回合的練拳�！澳惚仨毣卮鹱罨镜膯�(wèn)題：黑帶的真正含義是什么？”“是我習武的.結束�！蓖降艽鸬溃骸笆俏倚量嗑毠摰玫降莫剟�...”
武學(xué)宗師等待著(zhù)他再說(shuō)些什么，顯然他不滿(mǎn)意徒弟的回答。最后他開(kāi)口了：“你還沒(méi)有到拿黑帶的時(shí)候，一年以后再來(lái)�！�
一年以后，徒弟再度跪在宗師的面前，黑帶的真正含義是什么？“是本門(mén)武學(xué)中最杰出和最高榮譽(yù)的象征�！蓖降苷f(shuō)。過(guò)了好幾分鐘，宗師還是不說(shuō)話(huà)，顯然他很不滿(mǎn)意。最后說(shuō)“你仍然沒(méi)有到拿黑帶的時(shí)候，一年以后再來(lái)�！�
一年以后，徒弟又跪在宗師的面前，師傅又問(wèn)：“黑帶的真正含義是什么？”“黑帶代表開(kāi)始——代表無(wú)休止的磨練、奮斗和追求更高標準的里程的起點(diǎn)�！薄昂�，你已經(jīng)可以接受黑帶了�！�
只有經(jīng)歷艱苦的磨練、奮斗，才能追求到更高的目標。
自我激勵
第一點(diǎn)：做好體育鍛煉
世界上最最偉大的管理者，企業(yè)家、政治家、杰出人士，他們每天做的第一件事就是鍛煉身體。一個(gè)人如果沒(méi)有一個(gè)良好的身體，就會(huì )變得煩燥、無(wú)禮，一個(gè)人的壞心情會(huì )把整個(gè)公司的氛圍破壞掉。所以大家都要找一個(gè)適合自己的鍛煉方式。
第二點(diǎn)：學(xué)會(huì )用榜樣激勵自己
每個(gè)人都應該給自己找學(xué)習的榜樣。榜樣可以是你自己崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你學(xué)習的人。
第三點(diǎn)：樹(shù)立敵人
讓自己有一個(gè)敵人，這個(gè)敵人不一定是真正的敵人，不是你要拿槍打死的那種敵人，而是一個(gè)假想的敵人。比如你的競爭對手，你把你做的事業(yè)跟他做一個(gè)競賽，你要超過(guò)他。
第四點(diǎn)：讓成功幫助成功
就像做事業(yè)越是到最后，就越不看自己拿到多少錢(qián)，不看別人給自己施加了多少壓力，不看別人給自己什么，而是僅僅想贏(yíng)。比如爬山，上了一個(gè)臺階還想上更高的。上了一個(gè)高度，還想更高，這就是一個(gè)自我激勵的過(guò)程。
第五點(diǎn)：想辦法把自己置身于社會(huì )監督之中
一個(gè)人在別人盯住自己看的時(shí)候時(shí)候最積極主動(dòng)。如果要想完成一件事情，就要給自己下一個(gè)軍令狀，把它說(shuō)出去。因為說(shuō)出去了，別人看你了，你不能不做了，這是一個(gè)非常有效的自我激勵的方法。
第六點(diǎn)：給自己時(shí)間壓力
時(shí)間壓力讓人更易于使用80/20原則，把重要的事情做出來(lái)。所以，在立軍令狀的時(shí)候，不要多給自己時(shí)間，而要少給自己時(shí)間，這樣反而更容易實(shí)現。
第七點(diǎn)：把大目標分解成小目標
如果要爬一個(gè)1000米高的山，很不容易做到；但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件難做的事情都是一樣的：一次達不到，但可以把任務(wù)和困難分解開(kāi)，就很容易達到了。
如何實(shí)現對基層員工的有效激勵5
第一招目標激勵
所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標相結合，使屬員在工作中時(shí)刻把自己的行為與這些目標緊緊聯(lián)系。目標激勵包括：設置、實(shí)施和檢查目標三個(gè)階段。在制定目標時(shí)須注意，要根據團隊的實(shí)際業(yè)務(wù)情況來(lái)制定可行的目標。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標，可以起到鼓舞士氣，激勵屬員的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目標，會(huì )產(chǎn)生適得其反的作用。主管可以對團隊或個(gè)人制定并下達切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務(wù)目標任務(wù)，并定期檢查，使其朝著(zhù)各自的目標去努力、拼搏。
第二招數據激勵
運用數據顯示成績(jì)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵屬員的進(jìn)取心。對能夠定量顯示的各種指標，要進(jìn)行定量考核，并制定公布考核結果，這樣可以使屬員明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、結束后或者業(yè)務(wù)競賽活動(dòng)進(jìn)行當中、結束后，公布團隊或個(gè)人業(yè)績(jì)進(jìn)展情況，并讓績(jì)優(yōu)者暢談?wù)箻I(yè)體會(huì )，分享心得，以鼓舞全體部屬的士氣。
第三招領(lǐng)導行為激勵
一個(gè)成功的壽險團隊主管，他之所以成功，其關(guān)鍵在于主管９９％的行為魅力以及１％的權利行使。部屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因為他手中有權，權是不能說(shuō)服人的，即使服了，也只是口服心不服。絕大多數原因是主管有著(zhù)好的領(lǐng)導行為。好的領(lǐng)導行為能給屬員帶來(lái)信心和力量，激勵部屬，使其心甘情愿地義無(wú)返顧地向著(zhù)目標前進(jìn)。作為主管要加強品德修養，嚴于律己，做一個(gè)表里如一的人；要學(xué)會(huì )推銷(xiāo)并推動(dòng)你的.目標；要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧。
第四招獎勵激勵
獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。獎勵分為物質(zhì)和精神獎勵。人在無(wú)獎勵狀態(tài)下，只能發(fā)揮自身能力的１０％－３０％；在物質(zhì)獎勵狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力５０％－８０％；在適當精神獎勵的狀態(tài)下，能發(fā)揮８０％－１００％，甚至超過(guò)１００％。當物質(zhì)獎勵到一定程度的時(shí)候，就會(huì )出現邊際作用遞減的現象，而來(lái)自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時(shí)，要本著(zhù)物質(zhì)和精神獎勵相結合的原則。同時(shí)，方式要不斷創(chuàng )新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大。反復多次的刺激，作用就會(huì )逐漸衰減。獎勵過(guò)頻，刺激作用也會(huì )減少。通過(guò)獎勵鼓勵先進(jìn)，鞭策落后，調動(dòng)全體屬員的積極性。
第五招典型激勵
樹(shù)立團隊中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營(yíng)造典型示范效應，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么思想、行為，鼓勵屬員學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)、積極進(jìn)取、團結向上。作為主管要及時(shí)發(fā)現典型，總結典型，并運用典型（要用好、用足、用活）。比如，設龍虎榜；成立精英俱樂(lè )部；借用優(yōu)秀員工的姓名，為一項長(cháng)期的獎勵計劃命名；還可以給成績(jì)優(yōu)秀者放員工特別假期等等。
第六招關(guān)懷激勵
了解是關(guān)懷的前提，作為團隊主管對屬員要作到“九個(gè)了解”，即了解屬員的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(cháng)、個(gè)性、表現；“九個(gè)有數”即對屬員的工作狀況、住房條件、身體情況、學(xué)習情況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì )交往心里有數。經(jīng)常與屬員打成一片，交流思想感情，從而增進(jìn)了解和信任，并真誠地幫助每一位屬員。
第七招集體榮譽(yù)激勵
主管通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養集體意識，使屬員為自己能在這樣優(yōu)秀的團隊而為榮為傲，從而形成一種自覺(jué)維護集體榮譽(yù)的力量。主管要善于發(fā)現、挖掘團隊的優(yōu)勢，并經(jīng)常向屬員灌輸“我們是最棒的”的意識，讓屬員覺(jué)得他們所在的團隊是所有同類(lèi)團隊中“最棒的”。最終，使屬員為“榮譽(yù)而戰”。作為團隊的主管在制定各種管理和獎勵制度時(shí)，要考慮有利于集體意識的形成和形成競爭合力這一點(diǎn)。比如，開(kāi)展團隊間的擂臺賽、挑戰賽等。這樣既培養了集體榮譽(yù)，又可激勵屬員。
第八招支持激勵
主管要善于支持屬員的創(chuàng )造性建議，充分挖掘屬員的聰明才智，使大家都想事，都干事，都創(chuàng )新，都創(chuàng )造。支持激勵包括：尊重屬員的人格、尊嚴、創(chuàng )造精神愛(ài)護下級的積極性和創(chuàng )造性；信任屬員，放手讓屬員大膽工作。當屬員工作遇到困難時(shí)，主動(dòng)為屬員排憂(yōu)解難，增加屬員的安全感和信任感；當工作中出現差錯時(shí)，要承擔自己應該承擔的責任。當團隊主管向上級夸贊屬員的成績(jì)與為人時(shí)，屬員是會(huì )心存感激的，這樣便滿(mǎn)足了屬員渴望被認可的心理，其干勁會(huì )更足。支持激勵既是用人的高招，也是激勵屬員的辦法之一。
如何實(shí)現對基層員工的有效激勵6
1.要做好激勵，第一要做到三要素法(即標準、制約和責任)。
標準和制約實(shí)際上還是屬于控制的范圍，責任屬于激勵。其實(shí)標準、制約和責任就是西方管理學(xué)所講的PDCA循環(huán)，就是凡事有結果，多做小循環(huán)。標準、制約和責任也是個(gè)循環(huán)，定了標準就要檢查，檢查就要有獎罰。
激勵的本質(zhì)是什么?激勵的本質(zhì)是對所做的事情進(jìn)行有始有終的跟進(jìn)和評價(jià)。激勵不在于獎錢(qián)還是罰錢(qián)。莫名其妙地獎，只能制造貪念。
我遇到一位老板，晚上跟管理人員一起喝酒，聽(tīng)說(shuō)當天是某個(gè)人生日，就拿出一千元給他，這就是制造貪念。第二天，這個(gè)人做錯了事，老板又把他亂罵一通，這個(gè)人轉臉就說(shuō)老板是個(gè)神經(jīng)病。結果這個(gè)人又起了嗔恨心。這就是亂獎亂罰的結局。
清清楚楚、有始有終的激勵哪怕只有表?yè)P，不獎一分錢(qián)，員工都會(huì )很欣喜。獎錢(qián)當然更高興，因為他的付出得到了肯定。如果這件事他的確錯了，哪怕不罰他錢(qián)，讓他站起來(lái)，讓他跟大家道個(gè)歉，他下次都不敢再犯。
讓他對自己的事情負責，就是開(kāi)發(fā)自性的最好方式。你對他做的事進(jìn)行準確的評價(jià)，就是對他的自性進(jìn)行直接的刺激和激勵。
在企業(yè)推行生產(chǎn)日計劃一定要配上每天的日考核，就是為了凡事有始有終。有標準就一定要有人檢查，檢查完了以后就一定要有獎?dòng)辛P，萬(wàn)事都不可以放任自流。
管理的動(dòng)作可以少做，但是管理的動(dòng)作一定要閉合。什么叫閉合?有始有終就構成一個(gè)閉環(huán)。
歐博做得好的項目，動(dòng)作根本就不多，兩個(gè)月也就做一、二十張控制卡，對關(guān)鍵的點(diǎn)進(jìn)行控制，但是每個(gè)動(dòng)作有始有終。搞個(gè)小攻關(guān)就必須有效果，做張控制卡就要嚴格查，甚至有些控制卡一個(gè)點(diǎn)竟然查了200次，效果非常明顯。
2.第二個(gè)激勵方法叫分段控制法。
為什么要分段?分段的目的是為了讓激勵頻繁地發(fā)生，并且在細節上發(fā)生。我們把任務(wù)分到每個(gè)月，每個(gè)月再分到每周，每周再分到每天，這是時(shí)間分段。然后再把任務(wù)分到每個(gè)車(chē)間，甚至每道工序、每個(gè)機臺、每個(gè)人，這是空間分段。為什么分段有用?它符合激勵就要高頻率的規律。
我們制訂生產(chǎn)計劃時(shí)，一定要非常注重訂單交期的分解。如果這點(diǎn)做不好，我們就根本沒(méi)辦法激勵。我們既不知道激勵誰(shuí)，又不知道該何時(shí)激勵，更不知道激勵多少，只有等出不了貨的時(shí)候老板再對著(zhù)大家亂吼一通。
很多老板就是在這個(gè)環(huán)節沒(méi)轍。出不了貨，把部門(mén)負責人全部叫到一起，結果所有的部門(mén)都說(shuō)這不是我的事，把責任推得干干凈凈。他們?yōu)槭裁茨馨沿熑瓮聘蓛�，因為最終出貨不是一個(gè)人可以完成的。采購部說(shuō)：“我早就下單買(mǎi)物料了�！眰}庫說(shuō)：“物料沒(méi)有回來(lái)，我有什么辦法?”生產(chǎn)部說(shuō)：“我去領(lǐng)料沒(méi)有物料�！庇媱澆空f(shuō)：“我早就安排生產(chǎn)了�！睒I(yè)務(wù)部說(shuō)：“我早就把訂單給過(guò)去了�！�
訂單分解一定要做，它便于把時(shí)間分解到每個(gè)部門(mén)，便于我們按部門(mén)、按崗位、按個(gè)人和按分解后的時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行激勵。
做管理一定要避免大而全。系統的方案我們要，小的動(dòng)作我們要，短時(shí)間內見(jiàn)效的動(dòng)作我們更要。
對所有新開(kāi)工的項目，歐博策劃部都要求項目負責人必須要有半個(gè)月之內就能夠知道結果的動(dòng)作，我們把這叫做小攻關(guān)。半個(gè)月就知道這個(gè)小攻關(guān)有什么效果，半個(gè)月就可以檢驗它的效果，半個(gè)月就能激勵一次。沒(méi)有這樣的動(dòng)作，制訂一套生產(chǎn)計劃怎么運作的體系，是沒(méi)有用的。小攻關(guān)的時(shí)間不超過(guò)半個(gè)月，范圍有時(shí)候就是一道工序，人員可能就是幾個(gè)人，但是能明顯看到效果。
這是因為小攻關(guān)是調動(dòng)員工積極性最有效的手段。員工太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成績(jì)了�，F在企業(yè)的員工已經(jīng)不知道自己到底能做些什么了，經(jīng)常因為出不了貨，因為質(zhì)量問(wèn)題挨客戶(hù)的罵，挨老板的罵，挨管理人員的罵。
當你的企業(yè)彌漫著(zhù)一種失敗情緒，彌漫一種無(wú)助情緒的時(shí)候，這家企業(yè)就已經(jīng)沒(méi)有想象力，沒(méi)有活力了。
一定要把我們的想象力激活起來(lái)，想象力就是愿力，有愿力就會(huì )心想事成。我們進(jìn)行一個(gè)動(dòng)作就提高10%的業(yè)績(jì)，下一次再進(jìn)行一個(gè)動(dòng)作又提高10%的業(yè)績(jì)，員工就會(huì )越做越有干勁。獎勵是第二位的，自我肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激勵，自我欣賞是最好的`激勵。
3.激勵的第三個(gè)方法數據控制法。
數據控制法就是靠業(yè)績(jì)來(lái)刺激員工麻木的神經(jīng)，這個(gè)業(yè)績(jì)必須是數據化的。就像我們批評一個(gè)人：“你為什么做得那么差?”這能令他生氣嗎?根本不能!但如果你說(shuō)：“別人能完成99%，你為什么只完成60%?”這樣說(shuō)就對他有刺激。你要對他進(jìn)行業(yè)績(jì)刺激，就要懂得在企業(yè)建立基本的數據系統。
企業(yè)必須要有基本的數據，因為這是激勵的前提。
要把數據系統建立起來(lái)，就要建立基本的表單系統。企業(yè)可以沒(méi)有流程(流程文件)，但是不能沒(méi)有表單�？梢韵缺韱魏罅鞒�(流程文件)。管理基礎差的企業(yè)不要急于制訂盡善盡美的流程文件，應該直接從表單切入，把那些基本的、必需的表單馬上建起來(lái)。建起表單就馬上可以考核業(yè)績(jì)，不要把一個(gè)流程文件做得很完美再來(lái)考核業(yè)績(jì)。所以，先表單后流程，我們永遠要這樣做。
先攻關(guān)后體系，先表單后流程，這是有效的做法。
4.激勵的第四個(gè)方法就是稽核控制法，稽核控制法就是過(guò)程激勵。
實(shí)際上是在過(guò)程當中檢查你做到?jīng)]有，是一種過(guò)程激勵。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，是一種盯人戰術(shù)。
稽核控制法就是人盯人戰術(shù)，讓做事的人都覺(jué)得背后有一雙眼睛盯著(zhù)你�；丝刂品ǚ项l繁激勵的規律。為什么?因為稽核就是一種對過(guò)程的頻繁跟進(jìn)。
稽核完了以后，對沒(méi)有做好的地方就要有整改通知�；艘欢ㄒ渖蟿�(dòng)作：
第一就是案例分析。對于稽核的結果我們一定要抓重點(diǎn)，并讓大家都來(lái)分享。好的拿來(lái)分享，不好的也要分享。
第二，稽核一定要形成戰報，戰報要讓全公司的人都看到。所以企業(yè)一定要有宣傳窗和企業(yè)小報，通過(guò)這些途徑，讓所有的人都能看到企業(yè)推出的各種動(dòng)作的執行情況，這樣才能發(fā)揮稽核的作用。
稽核一定要懂得營(yíng)造氛圍。我們現行的管理體系就是一個(gè)官僚體系，所以必須要有一股力量獨立于這個(gè)體系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者;下通地，就是通到工人，通到現場(chǎng)。這股管理力量就是稽核。
如何實(shí)現對基層員工的有效激勵7
那么，主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)有哪些？雖然激勵是如此復雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結出一些主要的激勵方式。
金錢(qián)激勵
金錢(qián)的價(jià)值不一
相同的金錢(qián)，對不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對于某些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)總是極端重要的，而對另外一些人可從來(lái)就不那么看重。
金錢(qián)激勵必須公正
一個(gè)人對他所得的報酬是否滿(mǎn)意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會(huì )比較或歷史比較，通過(guò)相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。
反對平均主義
金錢(qián)激勵必須反對平均主義，平均分配等于無(wú)激勵。除非員工的獎金主要是根據個(gè)人業(yè)績(jì)來(lái)發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會(huì )有很大的激勵。
目標激勵
目標激勵，就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動(dòng)機和行為，達到調動(dòng)人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動(dòng)力。
每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個(gè)人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實(shí)現目標。
當每個(gè)人的目標強烈和迫切地需要實(shí)現時(shí)，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的`責任感，平時(shí)不用別人監督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標激勵會(huì )產(chǎn)生強大的效果。
尊重激勵
我們常聽(tīng)到“公司的成績(jì)是全體員工努力的結果”之類(lèi)的話(huà)，表面看起來(lái)管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個(gè)體方式出現時(shí)，管理者會(huì )以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕。
他們會(huì )說(shuō)“我們不可以?xún)H顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì )覺(jué)得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號。
顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì )大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
參與激勵
現代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng )造和提供一切機會(huì )讓員工參與管理是調動(dòng)他們積極性的有效方法。
通過(guò)參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要。
培訓和發(fā)展機會(huì )激勵
隨著(zhù)知識經(jīng)濟的撲面而來(lái)，當今世界日趨信息化、數字化、網(wǎng)絡(luò )化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。
他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書(shū)學(xué)習、進(jìn)高校深造、出國培訓等激勵措施，通過(guò)這種培訓充實(shí)他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機會(huì )，滿(mǎn)足他們自我實(shí)現的需要。
榮譽(yù)和提升激勵
榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿(mǎn)足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。
對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。
另外，提升激勵是對表現好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。
反向激勵
激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開(kāi)除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng )造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
現代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來(lái)說(shuō)明這一問(wèn)題可能更易讓人理解
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