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華為如何搞員工激勵
激勵，是一種有效的領(lǐng)導方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀(guān)念，激發(fā)員工創(chuàng )造財富和獻身事業(yè)的熱情。無(wú)疑，華為在這方面做的就比較成功。他們有什么樣的妙招？不妨看看。以下僅供參考！
一、落實(shí)獲取分享制，管理好員工的分配結構，關(guān)注到公司的每個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長(cháng)的收益。
第一，薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車(chē)人和坐車(chē)人的分配比例，讓拉車(chē)人比坐車(chē)人拿得多，拉車(chē)人在拉車(chē)時(shí)比不拉車(chē)的時(shí)候要拿得多。
在進(jìn)行公司員工薪酬水平與社會(huì )水平對比時(shí)，高級干部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵的社會(huì )對比，這樣才能建立合理的薪酬激勵對標管理。員工的貨幣資本所得(指員工獲得虛擬受限股所帶來(lái)的收益)管理要考慮員工過(guò)去的勞動(dòng)回報，在當時(shí)歷史條件下作出的貢獻，不能用今天來(lái)否定過(guò)去;而員工的人力資本所得(指員工獲得的工資性薪酬、年度獎金和TUP等累計的總收益)管理更多要看現實(shí)表現。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過(guò)股票大量分紅來(lái)過(guò)度保障退休員工的收益，而是要切實(shí)保障作戰隊伍獲得大量的機會(huì )。
我們已初步確定了員工的激勵結構分配系數，這個(gè)比例可以繼續摸索下去，這就是兩個(gè)大包的分享機制。具體到每個(gè)人的縱向分享機制，可以再來(lái)進(jìn)一步研究。這樣，讓拉車(chē)的人比坐車(chē)的人拿得多，“獲取分享”的價(jià)值分配理念驅動(dòng)公司長(cháng)期健康發(fā)展。
讓拉車(chē)的比坐車(chē)的人拿得多，同時(shí)還要區分時(shí)間段，拉車(chē)人在拉車(chē)時(shí)比不拉車(chē)的時(shí)候要拿得多。比如：中國遠洋船，船員上崗津貼稅后5萬(wàn)多，下來(lái)待崗休息時(shí)的基本工資只有1800元。員工中凡是有從事第二職業(yè)、賭博行為的，道德遵從委員會(huì )一旦發(fā)現，就可以直接辭退、清退。
第二，金字塔不僅拉開(kāi)頂端差距，還要重視金字塔的基座，把每一個(gè)角落的人都要關(guān)注到。
從事基礎性工作的員工應該有社會(huì )可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產(chǎn)生內部矛盾。在華為公司不要形成兩個(gè)對立的群體，所有人都要分享到公司未來(lái)收益，我們一定要把這兩方面都做好，才能形成新的戰斗力，萬(wàn)眾一心。比如，司機在機場(chǎng)等客人，一旦客人晚點(diǎn)，就要在機場(chǎng)外等幾個(gè)小時(shí)，與其讓他坐在車(chē)里開(kāi)著(zhù)空調，為什么不能同意他們去咖啡廳喝杯咖啡、吃點(diǎn)東西，這樣汽油也節省了，他本人也有感覺(jué)。這種改善有利于鞏固我們的隊伍，也有利于優(yōu)秀員工拿高工資。
我們一定要拔高優(yōu)秀員工，但以前為了突出優(yōu)秀員工，總是采取把其他人員壓低的方式，這種思維方式也要轉變過(guò)來(lái)，優(yōu)秀員工要加大激勵力度，基層員工也要獲得社會(huì )可比的薪酬競爭力。
二、非物質(zhì)激勵主要要管理好機會(huì )激勵、思想激勵。非物質(zhì)激勵應該是讓多數人變成先進(jìn)，讓大家看到有機會(huì )，拼命去努力。
如果只有少數人先進(jìn)，被孤立起來(lái)，其實(shí)他內心是很恐懼的。我認為金牌獎比例還是太少，華為絕大多數人是先進(jìn)人物和優(yōu)秀分子，愿意發(fā)錢(qián)就發(fā)錢(qián)，即使發(fā)個(gè)獎?wù)乱埠�。思想激勵不僅是指建立正確思想，還要聽(tīng)得進(jìn)批評，否則將來(lái)公司都聽(tīng)不進(jìn)批評，都以“世界老大”自居，這是不行的。
三、要攻下戰略機會(huì )點(diǎn)，不僅靠物質(zhì)激勵，更重要是要培養戰略系統思維。
未來(lái)信息社會(huì )到底是什么樣子，人們還沒(méi)有想象明白，我們也沒(méi)有想明白。當年我們提出“太平洋管道”，僅僅是在技術(shù)上領(lǐng)先了別人一步，獲得了戰略地位;在企業(yè)市場(chǎng)等其他方面，我們還沒(méi)有獲得戰略地位。ICT大數據一定有很多機會(huì )，我們一定要占據應該占據的重要機會(huì )。
現在我們攻不進(jìn)“莫斯科大環(huán)”，僅靠提高獎金包沒(méi)有用，最重要因為沒(méi)有建立起系統思維結構。所以，我讓大家看看諾曼底登陸，涉及三百萬(wàn)盟軍渡過(guò)英吉利海峽，還要造港口等這么多系統工程，才體現戰略勝利。但是華為缺少思想家、戰略家，很多人都想去作戰，一手拿槍、一手拿鎬，猛打猛沖。我們梳理出戰略沙盤(pán)68個(gè)戰略機會(huì )點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現缺少攻占戰略機會(huì )點(diǎn)的指揮官。因此戰略機會(huì )點(diǎn)拿不下來(lái)，其實(shí)跟我們的知識結構、思維結構、組織結構等沒(méi)有做戰略定位有關(guān)。華為要產(chǎn)生越來(lái)越多的大思維家、戰略家，今天若不培養，到大數據時(shí)，戰略機會(huì )點(diǎn)就可能會(huì )一個(gè)個(gè)丟掉。我們公司為什么缺少系統性思維?因為是從小的游擊戰打過(guò)來(lái)的，提拔的都是務(wù)實(shí)的人，沒(méi)有對務(wù)虛的人給予肯定，我們要轉換，慢慢從人力資源機制中也要形成培養戰略家、思想家的土壤。
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